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家族企业是根据家族成员占有企业财富的多少而界定的一种企业存在形式。简而言之，一个自然人或若干个血缘、亲缘关联的自然人控制的企业叫家族企业。据有关资料统计，全球企业约有80%不同程度的带有家族色彩。在美国，约有90%的企业是家族企业。在欧洲，43%的企业都与家族有关联。在中国，民营企业中90%左右属于家族企业。家族企业的发展无疑将影响着中国未来的经济发展。
家族企业发展的优劣势分析
家族企业在经济发展中扮演着不可低估的角色。相对于“非家族企业”，家族企业在世界各国企业中的规模、贡献及经营水平毫不逊色。据统计，世界《财富》500强中三分之一为家族企业。另据调查，美国家族企业对新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的一半。在中国，这些比例更高。
改革开放二十多年来，家族企业在我国经历了自少到多，由弱到强的发展过程。其中，也有不少家族企业的经营者已经成了令人仰慕的亿万富翁。如新疆德隆（集团）有限责任公司、深圳太太药业股份有限公司、用友软件股份有限公司等都是目前我国上市公司中比较大的家族企业。当前国有企业的改制、重组更将进一步推进家族企业成为中国经济舞台的一支生力军。
我国的家族企业创业之初，多以强烈的控制欲望为手段，以扩张家族财富为目标。这无形中也造就了家族企业发展的高效率。从近年来家族企业的发展情况来看，这些家族企业一般都具有较高的边际利润、投资资本回报、净资产增长率、销售增长率，以及较高的投资决策效率等特点。
家族企业保持旺盛的生命力有着多方面的深层原因。一方面，家族制有助于以较低的成本实现企业信任机制与企业经营机制的有效结合，有助于降低企业组织成本和企业对外交易成本，从而使企业以最小的信任成本和组织成本开支实现最大的经营收益。另一方面，由于企业所有权高度集中于业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。
显而易见，我国家族企业的传统优势是具有灵活性，一旦有机会就会抓住机遇迎难而上，由于家族制的决策方式，避免了冗长、繁琐的手续和过程，使企业能够快速决策，从而也为企业发展赢得了时间。
然而，当企业规模扩大以后，面对日益复杂的企业运行，家族企业却常常因有所顾虑而不愿授权给家族核心层以外的职业经理人，这无疑将阻碍企业的发展和壮大，这是家族企业的劣势所在。
我国的家族企业倾向于家族所有和管理。一方面，表现为家族成员在董事会及公司管理层中占有绝对多数。另一方面，家族企业的所有权、控制权通常集中掌握在家族成员的手中。因为家族以外的人信任度很低，因此他们不乐意引进职业经理人来管理家族企业，遵循“我行、我能”原则。由于以传统思想经营企业的中国老板不能放权，企业的成长因此就受到限制。
此外，企业的融资渠道也受限制。从目前来看，家族企业融资主要有两个特色。一是通过本人原来劳动积累和信贷关系或亲友借贷逐渐转化为自营资本，而不是直接进入股票市场。根据调查，我国民营企业的开办资金主要来自本人劳动积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。二是信息披露不对称和不彻底，给企业做大做强带来隐患，反过来影响融资的信心和决心。因此，即使该企业急需资金更新设备或扩大企业规模，由于家族企业不肯失去对企业的控制权，融资渠道也将受限制，企业扩张的目标难以实现。种种原因表明，家族企业因这些自身存在的弱点，使企业往往规模不大、资源有限。
家族企业在经过了艰难的初创时期实现了资本的原始积累之后，开始进入了一个相对稳定的发展时期。这时，企业发展所面临的主要问题会逐步显现，而企业的家族制也会变得逐渐不适应企业的发展。家族企业终将面临一个共同的难题：家族企业能走多远？
家族企业长远发展需要创新
笔者认为，家族企业能否保持旺盛的生命力，关键的问题是，家族企业一旦做大，就要赶快淡化家族色彩，要对企业的各项制度进行创新，明晰产权，从而使其经营管理走上良性运作的轨道。对家族企业进行制度创新涉及的内容很多，这里重点探讨几个重要的内容，即公司的组织结构运行制度、财务制度等方面的创新，以及继承人的规划问题。
第一个问题是要解决企业制度创新的问题。家族企业在发展壮大的过程中，其各项制度也逐步走向规范化。从目前来看，家族企业要长远发展，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度和监督制度等，摒弃创业初期的管理模式，应代之以规范的现代企业制度模式。
进行企业制度创新是目前所有企业发展都无法回避的共同问题。针对家族企业的永续发展问题，在这里，笔者仅探讨家族企业进行制度创新需要解决的几个关键性的问题。首先要把家族事务和企业经营活动区别开来。其次要注重“净现金流”的增长，而不仅是关注销售额增长。因为只有现金流增长，才能有财力保证股东权益的增长；第三，要保持股权（或期权）适当的流动性。家族议会透过公司董事会可制订一些规则，有些股东可以向有志向的家族成员出售或收购部分股份，以此促使那些无论是否参与公司管理的股东、职业经理人都更关注公司长期商业价值的增长。第四，采用和其他非家族企业相同的会计准则。聘请专业的会计师事务所进行年度审计，使财务制度更加规范化，容易得到更多的股东、职业经理人和社会公众的信任。第五，要建立透明的薪酬福利政策。通过邀请会计师事务所和薪酬专家制订行业普遍的薪酬水平，可以打消非管理层的股东、银行、债权人和员工的非议和公众疑虑。薪酬福利政策与职工守则汇编成《职员手册》，以文件方式下达，以职员签署已阅形式承诺，使家族企业的管理成为规范。
家族企业要实现制度创新，还有一种方案是对家族企业进行改制上市。这种方案比较先进，也比较彻底，但操作的专业性很强，风险性也最大。这是对传统家族企业进行重组创新的一种先进模式。美国的上市公司中由家族控制的超过40%，如福特、柯达、通用电器、摩托罗拉等。我国申华实业股份有限公司是1987年3月12日进入十大股东之列的家族上市公司，于1993年6月10日上市的福建福耀玻璃工业集团股份有限公司也是由家族控股上市的公司。这种由家族控股上市的模式可在两种状态下采用：一是企业快速扩张急需大量融资，并为此建立战略性融资平台；二是企业财富积累到一定规模时需要再上新台阶，并为此建立先进的资本运作平台。
家族企业的改制上市基本上有两条渠道，一是境外上市，二是国内上市，如主板和中小企业板。在国内上市前，首先要发起设立“股份有限公司”。不管采用什么方式，家族企业要对财富和资产实行控制通常有两种方案选择：一是绝对控股，控股权占51%以上，二是相对控股，指所占股权为第一大股东，一般在30%以上。但也有部分家族企业在选择改制上市这个方案后，原企业所有者的身份发生了变化。如正在上市筹备过程中的福建圣农集团有限公司和福建长富乳业集团股份有限公司在改制后，原企业所有者就已经变成为一般股东或CEO。
第二个要解决的问题是继承或接班的问题。这是家族企业必经的一个环节，也是家族企业生存与发展的关键因素。根据有关资料，家族企业在世界能够延续到第二代的只有30%，第三代的只有10~15%；在中国“富不过三代”就是这个说法。因此，家族企业要实现长远发展，就要解决好继承人问题。
综合来看，家族企业继任者主要有两种方案可选择，即子承父业和职业经理人。由于当前职业经理人市场尚不完善，在短期内，中国家族企业经营者在继任过程中还不宜急于实现所有权与经营权分离，有能力的所有权继承人成为继任者是目前家族企业最有效的制度选择。目前根据调查，采取家族继承方式选择继任者的家族企业，它们的平均劳动生产率和平均资产利润率，远远高于采用其他方式选择继任者的企业。
不过，从长远看，由职业经理人作为继任者是必然选择。因为长期的理论与实践证明，建立现代企业制度是企业发展的必然选择，这个过程需要职业经理人的参与。但作为家族企业，家族仍可保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。因此，今后比较理想的家族企业管理模式将可能是家族继承人掌握企业的所有权或者控股权，而职业经理人掌握企业的经营权，所有权和经营权在有效的公司治理框架下各自发挥应有的作用。
当然，也有不少家族企业继承失败的主要原因是缺乏详细的继承人规划。一般来说，考虑继承问题必然涉及所有权、管理、战略规划、职业化关系的取代等关键问题，如果及早规划，由所有管理人员共同参与研究，精心选择合适的下一代高层管理者，从而能在企业该“交接”时，移交管理职责，顺利完成企业高层管理者的更新换代，使企业步入持续、良性发展的新阶段。
今天，面对日益激烈的国际竞争形势，我国的传统家族企业应该逐渐淡化家族色彩，对企业进行重建或重组，实行制度创新，使企业真正做大做强。同时还应当制定详细的继承人规划，顺利实现家族企业的更新换代，从而为保持家族企业旺盛的生命力创造条件。（作者系福建省企业策划中心主任）
家族企业发展的优劣势分析
家族企业在经济发展中扮演着不可低估的角色。相对于“非家族企业”，家族企业在世界各国企业中的规模、贡献及经营水平毫不逊色。据统计，世界《财富》500强中三分之一为家族企业。另据调查，美国家族企业对新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的一半。在中国，这些比例更高。
改革开放二十多年来，家族企业在我国经历了自少到多，由弱到强的发展过程。其中，也有不少家族企业的经营者已经成了令人仰慕的亿万富翁。如新疆德隆（集团）有限责任公司、深圳太太药业股份有限公司、用友软件股份有限公司等都是目前我国上市公司中比较大的家族企业。当前国有企业的改制、重组更将进一步推进家族企业成为中国经济舞台的一支生力军。
我国的家族企业创业之初，多以强烈的控制欲望为手段，以扩张家族财富为目标。这无形中也造就了家族企业发展的高效率。从近年来家族企业的发展情况来看，这些家族企业一般都具有较高的边际利润、投资资本回报、净资产增长率、销售增长率，以及较高的投资决策效率等特点。
家族企业保持旺盛的生命力有着多方面的深层原因。一方面，家族制有助于以较低的成本实现企业信任机制与企业经营机制的有效结合，有助于降低企业组织成本和企业对外交易成本，从而使企业以最小的信任成本和组织成本开支实现最大的经营收益。另一方面，由于企业所有权高度集中于业主，业主凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅捷地根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。
显而易见，我国家族企业的传统优势是具有灵活性，一旦有机会就会抓住机遇迎难而上，由于家族制的决策方式，避免了冗长、繁琐的手续和过程，使企业能够快速决策，从而也为企业发展赢得了时间。
然而，当企业规模扩大以后，面对日益复杂的企业运行，家族企业却常常因有所顾虑而不愿授权给家族核心层以外的职业经理人，这无疑将阻碍企业的发展和壮大，这是家族企业的劣势所在。
我国的家族企业倾向于家族所有和管理。一方面，表现为家族成员在董事会及公司管理层中占有绝对多数。另一方面，家族企业的所有权、控制权通常集中掌握在家族成员的手中。因为家族以外的人信任度很低，因此他们不乐意引进职业经理人来管理家族企业，遵循“我行、我能”原则。由于以传统思想经营企业的中国老板不能放权，企业的成长因此就受到限制。
此外，企业的融资渠道也受限制。从目前来看，家族企业融资主要有两个特色。一是通过本人原来劳动积累和信贷关系或亲友借贷逐渐转化为自营资本，而不是直接进入股票市场。根据调查，我国民营企业的开办资金主要来自本人劳动积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。二是信息披露不对称和不彻底，给企业做大做强带来隐患，反过来影响融资的信心和决心。因此，即使该企业急需资金更新设备或扩大企业规模，由于家族企业不肯失去对企业的控制权，融资渠道也将受限制，企业扩张的目标难以实现。种种原因表明，家族企业因这些自身存在的弱点，使企业往往规模不大、资源有限。
家族企业在经过了艰难的初创时期实现了资本的原始积累之后，开始进入了一个相对稳定的发展时期。这时，企业发展所面临的主要问题会逐步显现，而企业的家族制也会变得逐渐不适应企业的发展。家族企业终将面临一个共同的难题：家族企业能走多远？
家族企业长远发展需要创新
笔者认为，家族企业能否保持旺盛的生命力，关键的问题是，家族企业一旦做大，就要赶快淡化家族色彩，要对企业的各项制度进行创新，明晰产权，从而使其经营管理走上良性运作的轨道。对家族企业进行制度创新涉及的内容很多，这里重点探讨几个重要的内容，即公司的组织结构运行制度、财务制度等方面的创新，以及继承人的规划问题。
第一个问题是要解决企业制度创新的问题。家族企业在发展壮大的过程中，其各项制度也逐步走向规范化。从目前来看，家族企业要长远发展，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度和监督制度等，摒弃创业初期的管理模式，应代之以规范的现代企业制度模式。
进行企业制度创新是目前所有企业发展都无法回避的共同问题。针对家族企业的永续发展问题，在这里，笔者仅探讨家族企业进行制度创新需要解决的几个关键性的问题。首先要把家族事务和企业经营活动区别开来。其次要注重“净现金流”的增长，而不仅是关注销售额增长。因为只有现金流增长，才能有财力保证股东权益的增长；第三，要保持股权（或期权）适当的流动性。家族议会透过公司董事会可制订一些规则，有些股东可以向有志向的家族成员出售或收购部分股份，以此促使那些无论是否参与公司管理的股东、职业经理人都更关注公司长期商业价值的增长。第四，采用和其他非家族企业相同的会计准则。聘请专业的会计师事务所进行年度审计，使财务制度更加规范化，容易得到更多的股东、职业经理人和社会公众的信任。第五，要建立透明的薪酬福利政策。通过邀请会计师事务所和薪酬专家制订行业普遍的薪酬水平，可以打消非管理层的股东、银行、债权人和员工的非议和公众疑虑。薪酬福利政策与职工守则汇编成《职员手册》，以文件方式下达，以职员签署已阅形式承诺，使家族企业的管理成为规范。
家族企业要实现制度创新，还有一种方案是对家族企业进行改制上市。这种方案比较先进，也比较彻底，但操作的专业性很强，风险性也最大。这是对传统家族企业进行重组创新的一种先进模式。美国的上市公司中由家族控制的超过40%，如福特、柯达、通用电器、摩托罗拉等。我国申华实业股份有限公司是1987年3月12日进入十大股东之列的家族上市公司，于1993年6月10日上市的福建福耀玻璃工业集团股份有限公司也是由家族控股上市的公司。这种由家族控股上市的模式可在两种状态下采用：一是企业快速扩张急需大量融资，并为此建立战略性融资平台；二是企业财富积累到一定规模时需要再上新台阶，并为此建立先进的资本运作平台。
家族企业的改制上市基本上有两条渠道，一是境外上市，二是国内上市，如主板和中小企业板。在国内上市前，首先要发起设立“股份有限公司”。不管采用什么方式，家族企业要对财富和资产实行控制通常有两种方案选择：一是绝对控股，控股权占51%以上，二是相对控股，指所占股权为第一大股东，一般在30%以上。但也有部分家族企业在选择改制上市这个方案后，原企业所有者的身份发生了变化。如正在上市筹备过程中的福建圣农集团有限公司和福建长富乳业集团股份有限公司在改制后，原企业所有者就已经变成为一般股东或CEO。
第二个要解决的问题是继承或接班的问题。这是家族企业必经的一个环节，也是家族企业生存与发展的关键因素。根据有关资料，家族企业在世界能够延续到第二代的只有30%，第三代的只有10~15%；在中国“富不过三代”就是这个说法。因此，家族企业要实现长远发展，就要解决好继承人问题。
综合来看，家族企业继任者主要有两种方案可选择，即子承父业和职业经理人。由于当前职业经理人市场尚不完善，在短期内，中国家族企业经营者在继任过程中还不宜急于实现所有权与经营权分离，有能力的所有权继承人成为继任者是目前家族企业最有效的制度选择。目前根据调查，采取家族继承方式选择继任者的家族企业，它们的平均劳动生产率和平均资产利润率，远远高于采用其他方式选择继任者的企业。
不过，从长远看，由职业经理人作为继任者是必然选择。因为长期的理论与实践证明，建立现代企业制度是企业发展的必然选择，这个过程需要职业经理人的参与。但作为家族企业，家族仍可保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。因此，今后比较理想的家族企业管理模式将可能是家族继承人掌握企业的所有权或者控股权，而职业经理人掌握企业的经营权，所有权和经营权在有效的公司治理框架下各自发挥应有的作用。
当然，也有不少家族企业继承失败的主要原因是缺乏详细的继承人规划。一般来说，考虑继承问题必然涉及所有权、管理、战略规划、职业化关系的取代等关键问题，如果及早规划，由所有管理人员共同参与研究，精心选择合适的下一代高层管理者，从而能在企业该“交接”时，移交管理职责，顺利完成企业高层管理者的更新换代，使企业步入持续、良性发展的新阶段。
今天，面对日益激烈的国际竞争形势，我国的传统家族企业应该逐渐淡化家族色彩，对企业进行重建或重组，实行制度创新，使企业真正做大做强。同时还应当制定详细的继承人规划，顺利实现家族企业的更新换代，从而为保持家族企业旺盛的生命力创造条件。（作者系福建省企业策划中心主任）