著名管理大师杰克？韦尔奇说，“管得少就是管得好”。但许多管理者习惯于亲力亲为，工作交给下属总是不放心。事必躬亲的结果，不但自己身心疲惫，下属也是满腹牢骚。因为在领导的严密监控下，工作氛围难免紧张，办公场所充满低气压，工作也成了一种煎熬和折磨。在领导者事必躬亲的严密控制之下，下属逐渐失去了主动参与的热情和信心。而适当的授权其实是对下属的信任与期待，有效的授权是一项重要的管理技巧。

关于授权的领导力误区

　　一件事情，即使自己做是满分，下属做只能得八十分，那也宁可让下属去做，自己来统观全局。领导要懂得授权，不要怕下属做不好，什么事情都大包大揽。不给下属机会磨练就永远做不好。授权之后，领导者既减轻了自己的工作量，有更多的时间来思考和处理更重要的事情，同时还充分调动了下属的工作积极性，培养了下属的工作能力，一举两得，何乐而不为？
　　那么，对于领导者而言，哪些事务是可以授权的，哪些事务是不能授权的？
　　笔者通过调查研究发现，80%的工作都是可以授权的，领导者只去做事关组织命运和前途的20%的工作即可。授权时，领导者必须对自己的职位职责有明确的判定，然后按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的，其他工作都可以授权给下属 。

　　管理学家陈春花指出，授权需要把握以下几个原则：机构越大，越需要授权；任务越复杂，越需要授权；任务和决策越重要，越不能授权；下属之间互不信任，不能授权；下属的责任心不够，不能授权。
　　根據前面的逻辑分析，笔者总结出现实工作中普遍存在的领导力误区。
　　●不敢授权
　　许多企业在管理中出现了奇怪的现象：领导者往往从早忙到晚，节假日也不休息，而员工的责任心却越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。领导者有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情？这种现象的首要原因，就是内心缺乏工作安全感，生怕别人做不好，不信任他人；其中也不乏有的领导者担心下属变强，有一天自己会被取而代之。领导者应该懂得，忙碌不等于有成就；放弃授权就意味着放弃对人才的培养。
　　●不定目标
　　一些领导在授权时，通常只是拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好儿干！”既没有明确的标准界定，也没有系统的资源支持。下属一开始豪情万丈，待到任务承接不力后就无所适从，最后甚至心灰意冷，工作结果自然与领导的期望值相差甚远。因此，领导者在授权时必须制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度、任务截止日期和验收标准、期望达成的结果等，目标要尽可能量化并切实可行。
　　●不给支持
　　有的领导者在授权之后不给下属任何支持，让其“自由发挥”，导致结果很不理想。在授权时，领导者要弄清楚完成任务需要哪些条件，涉及哪些部门、人员，哪些条件受权者可以自己创造，哪些应由授权者出面协调，向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。同时还要向受权者面授机宜，传授其工作方法、程序、重点及关键环节、工作细节等。
　　●不负责任
　　一些领导者常犯这样的错误——授权时以为责任同权力一起转交给下属，当下属无法完成指派的任务时，就将责任推卸给下属。其实，无论授权到何种程度，有一样东西是领导者无法下放的，那就是责任。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对下属的工作绩效承担全部责任。

对有能力者授权要实在

　　细品我国古典名著《西游记》，我们可以从中品味出不少关于授权的要领。比如，如来佛祖要实现传经大业，这项战略得要有人来具体推动落实，“怎么得一个有法力的”人才来具体执行？观音菩萨主动承担了这一重任。
　　那么，如来佛是如何对观音进行授权的呢？《西游记》第八回写道：“如来见了，心中大喜道：‘别个是也去不得，须是观音尊者，神通广大，方可去得。’菩萨道：‘弟子此去东土，有甚言语吩咐？’如来道：‘这一去，要踏看路道，不许在霄汉中行，须是要半云半雾，目过山水，谨记程途远近之数，叮咛那取经人。但恐善信难行，我与你五件宝贝。’”
　　细数起来，如来佛对观音的授权包括三个方面，且每方面都很有针对性：
　　一是对观音主动承担这一重任的行为给予了表扬：“别个是也去不得，须是观音尊者，神通广大，方可去得。”这是对观音能力的极大肯定，言外之意是，我相信你有这个能力完成任务，你要好好干。
　　二是仔细交待了具体的工作要求：“不许在霄汉中行”“须是要半云半雾”，按现代理解，就是这趟出差，最好不要坐飞机，机票不给报销，但可以坐大巴或者摩的。目的也很简单，“踏看路道”“谨记程途”，然后把这些信息反馈给“取经人”。
　　三是给了观音五件宝贝。锦襕袈裟一领，九环锡杖一根，这是指定要给取经人亲用，用来吸引取经人来取经的。另有三个带声控密码的紧箍儿，如来是这样交待的：“此宝唤做紧箍儿。虽是一样三个，但只是用各不同，我有金紧禁的咒语三篇。假若路上撞见神通广大的妖魔，你须是劝他学好，跟那取经人做个徒弟。他若不伏使唤，可将此箍儿与他戴在头上，自然见肉生根。各依所用的咒语念一念，眼胀头痛，脑门皆裂，管教他入我门来。”
　　如来的指示可以这样理解：一是让神通广大的妖魔来做取经人的徒弟；二是用紧箍儿去套神通广大的妖魔，如果其不听使唤，用金紧禁的咒语约束他；三是取经人的徒弟只有3个编制；四是选谁做取经人的徒弟，要不要用紧箍儿，由观音菩萨自己决定。 　　如来佛对观音的授权，既给足了物质上的支持，明确了招聘团队的编制，又给了相应的决策权限。可见如来佛对观音的授权非常给力。

对能力弱者授权要提供外援

　　在《西游记》中，如来授权观音去组织和实施取经项目，观音又进一步授权给唐僧。但因为唐僧的管理经验不足，所以观音授权后并没有彻底放手不管，而是不时提供外援，帮助唐僧快速成长。
　　在取经前，观音帮助唐僧组建了团队，成功招聘了三名徒弟以及白龙马，但观音并没有一手包办，而是将唐僧不会做的事情安排妥当，关键动作则由唐僧自己完成。比如：把孙悟空从五指山下救出来。其实观音完全可以自己去做，之所以让唐僧去救，就是让孙悟空记着唐僧一个人情，从而心甘情愿和唐僧一起踏上征程。也正是这份师徒之情，使孙悟空几次离职后又屡屡回头，最终成为团队中坚力量。
　　在取经团队组建后，观音也没有放任自流、不管不问。因为整个团队的合作性，对取经意义的认识、取经困难的估计等都是需要时间来检验的，如果授权之后放任不管，可能人员试用期还没过，团队就解散了。但是，管又不能管得过宽过死。如何在不闻不问和适度过问之间寻找最佳平衡点？观音是这样做的：
　　一是不插手唐僧的日常事务管理，授予唐僧日常工作决定权。比如，唐僧可自行做出工作安排，悟空探路降妖，八戒挑担打水，沙僧牵马看管行李等。
　　二是授予唐僧惩罚权，助其树立领导权威。孙悟空入职后，第二次出手就打死了几个山贼，唐僧认为孙悟空的价值观有问题，但孙悟空却不以为然，师徒二人为此闹起了矛盾，孙悟空闹着要撂挑子回花果山，唐僧却奈何他不得。恰在此时，观音及时出现，传给唐僧紧箍咒，以便他在关键时刻能管得住孙悟空。
　　三是及时出面化解危机。当唐僧师徒在取经路上碰到无法解决的难题时，观音都会及时出手相助。比如，在黑风山出面收服黑熊怪、五庄观救活人参果树、火云山搞定红孩儿等。观音的领导艺术妙就妙在，凡是团队成员能解决的问题，她都不干预。比如孙悟空第二次负气离队回花果山，就是猪八戒用激将法请回来的，内部问题内部消化。
　　四是定期对团队成员进行导师考核。为了测试取经团队的决心，观音特意会同黎山老母、文殊菩萨、普贤菩萨变成富家婆婆和三个女儿，以招婿来考验他们的向佛之心。
　　通过以上措施，观音基本确保了取经团队按照预设路线走下去，保障了团队的稳定性。

授权应因人而异

　　根据员工能力水平高低适当授权，是授权得以成功的关键。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工的能力进行排序，实施梯次授权方式：
　　●制约授权
　　对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。这时，领导者的身份是指导员，只需对下属详加指教即可。
　　●弹性授权
　　下属有了一定的工作经验，但技能仍然有所欠缺，这时就可以采取弹性授权制，不定时地交给下属一些具有挑战性的工作，同时给他们相应的工作支持。这时，领导者扮演的是教练员的角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。
　　●不充分授权
　　扶上马之后，自然还要送一程。当员工具有相当经验和技能时，领导者可以将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、参与公司重要决策的制定等，领导者此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的骨干。
　　●充分授权
　　在一个企业当中，能被充分授权的，通常是该企业中的核心人才，是重点培養对象。对这类员工，领导者只需把任务交给他，就可以信马由缰，任其自由发挥。领导者要做的就是握住缰绳的一端，别让其偏离正常轨道。
　　总之，授权就像放风筝，下属能力弱时就要收一收，下属能力强时就要放一放。松下幸之助说得好：当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察。

关于授权的错误认知

　　授权给下属，能有效帮助他们提升技术水平。因为随着决策权的加大，下属需要掌握更详细的技术知识作为决策的基础。得到授权的人更容易产生责任感，他们会迫不及待地去了解手头工作的要领，并多方尝试找出高效办事的途径。但要看到重要一点，授权给不具备相关能力的人是在组织内制造混乱。因此，准备授权的领导者要善于发现并刻意培训人才。根据前面的逻辑分析，笔者总结出现实工作中普遍存在的领导力误区。
　　●授之大吉，不闻不问
　　有的领导者授出权力后就撒手不管了，授权不是弃权，授出权力却不加以控制，后果很严重。要根据各方面的情况，交待、督促员工及时向自己反馈相关信息，保证授权沿着预定轨道前进。当下属潜能得到发挥，业绩突飞猛进时，要适时奖励，对其出色部分予以充分肯定并辅以相应的物质奖励；能力不足时也要提出意见、建议，给予指导。当下属的行为偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失，或下属能力太低无法完成任务，领导者应立即停止授权，以免造成更大的损失。
　　●授权要求过于严格
　　有的领导者对任务的完成要求十分严格，有时甚至是完美的，不允许下属有任何失误，使得下属不敢放开手脚，感觉处处受束缚。结果就是遇到问题止步不前，组织的活力也随之消失。领导者在授权时要明白一个道理：下属在完成任务的过程中出现错误在所难免，错误本是领导者授权后必须承受的一部分，因此，授权后不要对下属做出过于严苛的要求，应当预先提示下属容易犯错的环节，并及时给予帮助。
　　●授权不反馈
　　授权后要和下属经常沟通，一起分析工作进展不力的原因。如果是下属的原因导致的，要让他知道错在哪里，如何改进。如此，不仅能让员工理解你的良苦用心，还能以此激励他。
　　●授权对象不当
　　如果将本该授予张三的权力授予了李四，或将张三更适合做的工作交给了李四，不仅会贻误展开工作的最好时机，甚至造成不堪设想的损失。
　　有个国王非常信任和宠爱一只猴子，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。一天，国王带着猴子去赏花，感到有点疲倦，就在花房里睡着了。不一会儿，一只蜜蜂飞了进来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想“这个家伙竟敢在我的眼前蜇国王”，于是抽出宝剑照着蜜蜂就砍了下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。
　　对领导者来说，授权并不是一件简单的事。国王的悲剧就在于将自己性命攸关的权力，授给了一个没有保护能力的猴子，这种不科学的授权，最终导致悲剧的发生。这虽然是一个寓言故事，却给了每位领导者警示，告诉我们要把权力授予能够承接这份权力的人，因此授权之前要对下属的能力、个性、意愿等有一个清晰全面的把握。