论文部分内容阅读
3个模块、4个工作流和5个应用程序——世界最大的直销公司安利用BPM(业务流程管理)塑造了一个核心客户服务处理模型;而拥有15万员工、分布在6000个分支机构、为2300万客户提供服务、每年处理18万份绩效评估结果的富国银行,也是通过BPM降低了成本,减除了不必要的流程,增加了投资回报率。
安利的核心客户服务模型
安利是世界最大的直销公司,它生产和销售各种营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品及家庭护理用品。
安利在德国的总部位于慕尼黑附近的Puchheim,它同时还是欧洲服务机构的总部,为所有欧洲市场提供基础架构、解决方案、电子商务机会和服务开发的支持。通过有意识地改变客户的购买习惯,安利让人们可以在自己家里轻松购物,而不用特意去商店购买。
安利的一个重要目标是达到更高的客户满意度,以便更多的客户会再次购买安利的产品。然而,尽管安利公司极富激情的业务员能够达成不错的销售业绩,但公司总体的客户服务满意度和客户联系方式的存档质量并不理想。有效性、问题解决时间和客户服务技巧是安利需要重点改进的方面。
要解决上述问题,重点在于业务流程的改进。在欧洲,由于缺乏一致的标准以及流程难以整合等原因,安利公司形成了一个有诸多问题、总是不能适应需求的服务基础架構。在这种情况下,安利开始优化其服务流程,以便能够达到两点目标:扩大市场占有率和提升收益率。认识到这些,安利准备对其服务流程进行重组,使其流水线化并提速,同时还要提供一个能提升业绩的质量服务体系。
安利制定了一个核心客户服务处理模型,定义了以下内容作为未来开发的统一向导:流程控制的服务工作流和用来识别客户需求的服务质量度量体系。这一切的目标就是要通过重新设计流程来加强服务质量。
这个核心客户服务模型使用一个整体方法进行开发,其长期目标是在德国实现尽可能好的解决方案,同时还需要具有足够好的灵活性,可以在所有欧洲市场中使用,以便使用本地化的模块解决当地的具体需求。安利公司将所有现存的服务流程做了分析和优化,并实现了一些应用程序(包括:图形用户界面GUI、欧洲信息门户EIP、I3客户交互中心、票务工具和电子商务应用程序)以满足公司的目标。在重构和开发阶段,公司通过实现部门间的服务等级协定(SLA)使服务流程的优化取得了长足进步。
标准服务流程项目首先是对现有的服务流程进行分析。这个分析将公司各种形式的客户联系方式进行了整合,这些联系方式是由独立业务经理(IBO)或者客户本身最初填写的,同时需要分析的还有各种流程工作流,如订单输入、数据输入及供需响应。服务流程经过优化之后,客户服务办公室(第一级)就能够得到经过独立业务经理处理的更加透明和全面的信息,同时独立业务经理也能清晰地获取所有的沟通渠道。当达成交易时,客户联系中心、一对一服务(如信息服务台)和自动服务功能都能收到最新消息。
欧洲信息门户将欧洲各部门(第三级)提供的信息主动推送给所有员工,以便他们能获取及时可靠的信息。所有查询请求都会被转发到二级支持团队,他们要么直接答复,要么交给响应的三级团队处理。完整的答复会在二级支持团队保留,并分析这个问题是个案还是欧洲信息门户普遍存在的。最后由第一级通知独立业务经理最终结果,并关闭这个查询。
安利公司在26个欧洲国家使用ARIS Platform的产品来开发业务流程,目标是要在欧洲范围内开发一个标准化的优秀业务流程环境。为了实现这一目标,公司首先分析了所有的现存流程,对它们的作用进行了重新界定,以考虑与某个特定流程相关的各种可能的变化,进而用这些信息来定义一个优化安利的最佳实践流程。然后,将这些流程联系起来就能够开发和实现标准化的核心业务流程。有了这些核心流程,安利就可以快速响应市场变化,并极大地提升客户服务质量,进而提高员工工作效率并节约成本。这个项目使用了ARIS工具包来执行基本分析,分析的结果用于定义项目的详细范围。在管理团队确定了项目范围之后,ARIS工具包又能用来进一步创建详细的分析,最后向编程部门提供他们需要处理的变化细节。整个处理过程都详细记录在文档中,作为增值链与扩展事件控制流程的重要依据。该业务流程模型使用ARIS的Web Publisher来发布,以确保这些信息在整个公司范围内可以自由交流。
项目最终的结果是由3个模块(联系中心、一对一服务和自动服务)、4个工作流(订单输入、数据输入、需求、响应)及5个应用程序(GUI、EIP、I3、票务工具、电子商务应用程序)组成的核心客户服务处理模型。流程模型在系统基础架构中整合了服务流程,能够提供规范的客户支持,通过预定义工作流简化了交流,并实现了群组概念的响应机制。核心客户服务处理模型还提供完整的客户联系方式历史信息,建立起坚固而透明的客户服务体系,能够有效地减少客户流失。除了这些短期结果,模型的长期效益也很清晰。坚固、透明的客户服务体系能够在全欧洲进行协作,标准化的客户服务工作流控制可以适应所有的欧洲市场。核心客户服务处理模型对欧洲所有的安利分支机构都是适用的。这些覆盖面广、面向流程的客户关系管理工具达到了他们最初的目标:通过流程重组提升公司业绩;在与商业伙伴的交流中保证业绩的可度量性,让安利对所有客户的服务质量全面提升,进而提升了其品牌效益。
富国银行 用BPM提升业务绩效
彼得·福克(Peter Falk)自1997年开始就在富国银行担任系统工程师。他在几个大型外包项目及多次大大小小的应用升级项目中出任过项目经理。福克目前管理着一个技术团队,负责文档管理及其他在菲尼克斯的富国银行员工服务中心运行的各种应用程序的技术支持。
富国银行公司是一个庞大的金融机构,有各种各样的金融业务。其15万员工分布在6000个分支机构,为2300万客户提供服务。他们的人力资源服务中心每个月会雇佣超过3000名员工,处理超过4万份在不停运转的文档。这些就是这个BPM项目的主要驱动力。1997年,这些文档曾被浏览并分类处理过;到1999年,服务中心对所有文档进行了在线归档;2000年,公司决定使用BPM,并抛弃原有的纸质系统。全面的BPM基础架构升级从2004年开始。
提高效率的驱动力来自于政府的政策法规、公司内部的业务需求及降低运营成本的要求。联邦政府新出台的规则很具体,文档的保留与销毁都很重要,如果出错将可能导致责任不清的问题。当然,还有不断出现的HIPAA和Sarbanes-Oxley等机构的法规需要应付。另外,富国银行业务所要求的各种文档格式与一致性需求也都不一样。
降低运营成本是另一个驱动力。富国银行尤其需要的是减少管理那些高级员工的时间,同时减少对全职员工的依赖,让新来的员工能迅速上手项目。福克指出,项目中出现人员流动是很常见的,简化工作、提高员工的效率是很有价值的,能真正做到事半功倍是所有人的期望。
富国银行每年需要处理18万份绩效评估结果。以往这些材料都由联邦快递从各地送来,加上处理的时间需要9个月。而新的自动化系统则非常简单,除非是数据出错,否则,整个流程会流畅地运转下去。根据以往的经验,绝大多数的错误都来自雇佣流程的某个部分,因此需要不断地重复交叉检查以便消除绝大多数的错误。自动化系统能够迅速地定位到出现问题的地方,进而准确解决和修复问题,极大地节约了时间。
项目在硬件上也进行了全面的升级。以前服务中心的服务器需要頻繁重启,而新的.net系统则几乎不需要去理会。另外,新的磁盘存储系统(MSS)也大幅度提升了性能,几乎做到实时地提供文档查询,还有新的浏览客户端改善了浏览文档的质量。
福克认为,系统集成是BPM的关键所在。富国银行有数十个人力资源系统,而且之前没有一个是连网的。通过集成Web服务,像时间卡这样的特定文档都可以随时随地传给需要的人查看,这与特定的业务应用程序进行了无缝地整合。福克认为,从纸质办公到电子流程,远不是将以前的纸质办公流程照搬过去。通过对流程的重构,工作流能够大大地改进以往的纸质办公流程。
项目给公司带来的变化是明显的。以前,花费一个全职经理、一大群临时工、一两个月时间的成本是非常昂贵的,而电子化的管理将一两个月的时间缩短到了六七天。在实施BPM项目改进了磁盘存储系统之后,时间又进一步缩短为一两天,其真正执行的时间也就是二三十分钟罢了。新雇员工的审核流程被大大优化, 文档质量也大为提高,因为大部分的问题都已经在扫描的时候解决了。
富国银行财经部是富国银行公司提供不动产抵押贷款、汽车金融服务、消费品与个人信用卡、个人与企业商业金融服务等业务的部门。2008年9月份,富国银行财经部负责持续改进项目的副总裁罗尔斯(Gene Rawls)在华盛顿特区举行的Gartner BPM研讨会发表题为《富国银行如何构建跨公司BPM系统》的演讲。
罗尔斯表示,三年前,他和他的团队开始意识到,为了能够为业务提供真正需要的支持,整个工作方式都必须有变化,而这个变化就是BPM项目。经过一系列成功的项目实施,罗尔斯的团队现在已经在更广泛的范围使用Teamworks软件,以便为整个企业提供业务支持。罗尔斯介绍了富国银行如何力求在每个阶段都可度量。可度量是执行阶段的一个重要标准,随着项目的实施,人们能看到越来越多的时间、效率等因素成为可度量的,并且覆盖了所有的客户。可度量性还是从基于项目的BPM向覆盖整个企业的BPM计划转变的一个重要因素。
谈起项目实施过程中的惊喜,在项目推进过程中起到积极作用的富国银行财经部信息系统持续性改进项目团队的重要成员雷切尔(Rachel Aukes)说:“在回顾所做过的BPM项目时,我们感触颇多,而第一个项目完全是一次惊喜。最为出乎意料的事情发生在这个项目中段,我们当时告诉合作伙伴,我们会在一个星期之内准备好开始测试,根据以往经验,测试大概需要3个星期时间。他们完全没有想到我们会那么快完成,都以为我们在开玩笑,但我们确实那么快完成了。从此,我们就意识到必须不断地调整对这个项目的预期。第一个项目给我们的第二个经验是没有意外的,就是使用Teamworks让我们的项目实施游刃有余,明显地减少了开发和测试时间。由于业务流程管理系统能够很方便地处理变更,我们发现我们的合作伙伴会得寸进尺地要求‘再加一个功能’。于是,我们开始计划让业务部门多参与我们的项目实施,这又带来了一个加强IT部门和业务部门交流的新项目。”
“通过使用包含3个模块、4个标准化服务流程和5个整合应用程序的完整解决方案,我们得到了一个综合、清晰的客户服务结构。”
——安利公司欧洲业务开发部区域经理马蒂亚斯(Matthias U. Berquet)
安利的核心客户服务模型
安利是世界最大的直销公司,它生产和销售各种营养保健食品、美容化妆品、个人护理用品及家庭护理用品。
安利在德国的总部位于慕尼黑附近的Puchheim,它同时还是欧洲服务机构的总部,为所有欧洲市场提供基础架构、解决方案、电子商务机会和服务开发的支持。通过有意识地改变客户的购买习惯,安利让人们可以在自己家里轻松购物,而不用特意去商店购买。
安利的一个重要目标是达到更高的客户满意度,以便更多的客户会再次购买安利的产品。然而,尽管安利公司极富激情的业务员能够达成不错的销售业绩,但公司总体的客户服务满意度和客户联系方式的存档质量并不理想。有效性、问题解决时间和客户服务技巧是安利需要重点改进的方面。
要解决上述问题,重点在于业务流程的改进。在欧洲,由于缺乏一致的标准以及流程难以整合等原因,安利公司形成了一个有诸多问题、总是不能适应需求的服务基础架構。在这种情况下,安利开始优化其服务流程,以便能够达到两点目标:扩大市场占有率和提升收益率。认识到这些,安利准备对其服务流程进行重组,使其流水线化并提速,同时还要提供一个能提升业绩的质量服务体系。
安利制定了一个核心客户服务处理模型,定义了以下内容作为未来开发的统一向导:流程控制的服务工作流和用来识别客户需求的服务质量度量体系。这一切的目标就是要通过重新设计流程来加强服务质量。
这个核心客户服务模型使用一个整体方法进行开发,其长期目标是在德国实现尽可能好的解决方案,同时还需要具有足够好的灵活性,可以在所有欧洲市场中使用,以便使用本地化的模块解决当地的具体需求。安利公司将所有现存的服务流程做了分析和优化,并实现了一些应用程序(包括:图形用户界面GUI、欧洲信息门户EIP、I3客户交互中心、票务工具和电子商务应用程序)以满足公司的目标。在重构和开发阶段,公司通过实现部门间的服务等级协定(SLA)使服务流程的优化取得了长足进步。
标准服务流程项目首先是对现有的服务流程进行分析。这个分析将公司各种形式的客户联系方式进行了整合,这些联系方式是由独立业务经理(IBO)或者客户本身最初填写的,同时需要分析的还有各种流程工作流,如订单输入、数据输入及供需响应。服务流程经过优化之后,客户服务办公室(第一级)就能够得到经过独立业务经理处理的更加透明和全面的信息,同时独立业务经理也能清晰地获取所有的沟通渠道。当达成交易时,客户联系中心、一对一服务(如信息服务台)和自动服务功能都能收到最新消息。
欧洲信息门户将欧洲各部门(第三级)提供的信息主动推送给所有员工,以便他们能获取及时可靠的信息。所有查询请求都会被转发到二级支持团队,他们要么直接答复,要么交给响应的三级团队处理。完整的答复会在二级支持团队保留,并分析这个问题是个案还是欧洲信息门户普遍存在的。最后由第一级通知独立业务经理最终结果,并关闭这个查询。
安利公司在26个欧洲国家使用ARIS Platform的产品来开发业务流程,目标是要在欧洲范围内开发一个标准化的优秀业务流程环境。为了实现这一目标,公司首先分析了所有的现存流程,对它们的作用进行了重新界定,以考虑与某个特定流程相关的各种可能的变化,进而用这些信息来定义一个优化安利的最佳实践流程。然后,将这些流程联系起来就能够开发和实现标准化的核心业务流程。有了这些核心流程,安利就可以快速响应市场变化,并极大地提升客户服务质量,进而提高员工工作效率并节约成本。这个项目使用了ARIS工具包来执行基本分析,分析的结果用于定义项目的详细范围。在管理团队确定了项目范围之后,ARIS工具包又能用来进一步创建详细的分析,最后向编程部门提供他们需要处理的变化细节。整个处理过程都详细记录在文档中,作为增值链与扩展事件控制流程的重要依据。该业务流程模型使用ARIS的Web Publisher来发布,以确保这些信息在整个公司范围内可以自由交流。
项目最终的结果是由3个模块(联系中心、一对一服务和自动服务)、4个工作流(订单输入、数据输入、需求、响应)及5个应用程序(GUI、EIP、I3、票务工具、电子商务应用程序)组成的核心客户服务处理模型。流程模型在系统基础架构中整合了服务流程,能够提供规范的客户支持,通过预定义工作流简化了交流,并实现了群组概念的响应机制。核心客户服务处理模型还提供完整的客户联系方式历史信息,建立起坚固而透明的客户服务体系,能够有效地减少客户流失。除了这些短期结果,模型的长期效益也很清晰。坚固、透明的客户服务体系能够在全欧洲进行协作,标准化的客户服务工作流控制可以适应所有的欧洲市场。核心客户服务处理模型对欧洲所有的安利分支机构都是适用的。这些覆盖面广、面向流程的客户关系管理工具达到了他们最初的目标:通过流程重组提升公司业绩;在与商业伙伴的交流中保证业绩的可度量性,让安利对所有客户的服务质量全面提升,进而提升了其品牌效益。
富国银行 用BPM提升业务绩效
彼得·福克(Peter Falk)自1997年开始就在富国银行担任系统工程师。他在几个大型外包项目及多次大大小小的应用升级项目中出任过项目经理。福克目前管理着一个技术团队,负责文档管理及其他在菲尼克斯的富国银行员工服务中心运行的各种应用程序的技术支持。
富国银行公司是一个庞大的金融机构,有各种各样的金融业务。其15万员工分布在6000个分支机构,为2300万客户提供服务。他们的人力资源服务中心每个月会雇佣超过3000名员工,处理超过4万份在不停运转的文档。这些就是这个BPM项目的主要驱动力。1997年,这些文档曾被浏览并分类处理过;到1999年,服务中心对所有文档进行了在线归档;2000年,公司决定使用BPM,并抛弃原有的纸质系统。全面的BPM基础架构升级从2004年开始。
提高效率的驱动力来自于政府的政策法规、公司内部的业务需求及降低运营成本的要求。联邦政府新出台的规则很具体,文档的保留与销毁都很重要,如果出错将可能导致责任不清的问题。当然,还有不断出现的HIPAA和Sarbanes-Oxley等机构的法规需要应付。另外,富国银行业务所要求的各种文档格式与一致性需求也都不一样。
降低运营成本是另一个驱动力。富国银行尤其需要的是减少管理那些高级员工的时间,同时减少对全职员工的依赖,让新来的员工能迅速上手项目。福克指出,项目中出现人员流动是很常见的,简化工作、提高员工的效率是很有价值的,能真正做到事半功倍是所有人的期望。
富国银行每年需要处理18万份绩效评估结果。以往这些材料都由联邦快递从各地送来,加上处理的时间需要9个月。而新的自动化系统则非常简单,除非是数据出错,否则,整个流程会流畅地运转下去。根据以往的经验,绝大多数的错误都来自雇佣流程的某个部分,因此需要不断地重复交叉检查以便消除绝大多数的错误。自动化系统能够迅速地定位到出现问题的地方,进而准确解决和修复问题,极大地节约了时间。
项目在硬件上也进行了全面的升级。以前服务中心的服务器需要頻繁重启,而新的.net系统则几乎不需要去理会。另外,新的磁盘存储系统(MSS)也大幅度提升了性能,几乎做到实时地提供文档查询,还有新的浏览客户端改善了浏览文档的质量。
福克认为,系统集成是BPM的关键所在。富国银行有数十个人力资源系统,而且之前没有一个是连网的。通过集成Web服务,像时间卡这样的特定文档都可以随时随地传给需要的人查看,这与特定的业务应用程序进行了无缝地整合。福克认为,从纸质办公到电子流程,远不是将以前的纸质办公流程照搬过去。通过对流程的重构,工作流能够大大地改进以往的纸质办公流程。
项目给公司带来的变化是明显的。以前,花费一个全职经理、一大群临时工、一两个月时间的成本是非常昂贵的,而电子化的管理将一两个月的时间缩短到了六七天。在实施BPM项目改进了磁盘存储系统之后,时间又进一步缩短为一两天,其真正执行的时间也就是二三十分钟罢了。新雇员工的审核流程被大大优化, 文档质量也大为提高,因为大部分的问题都已经在扫描的时候解决了。
富国银行财经部是富国银行公司提供不动产抵押贷款、汽车金融服务、消费品与个人信用卡、个人与企业商业金融服务等业务的部门。2008年9月份,富国银行财经部负责持续改进项目的副总裁罗尔斯(Gene Rawls)在华盛顿特区举行的Gartner BPM研讨会发表题为《富国银行如何构建跨公司BPM系统》的演讲。
罗尔斯表示,三年前,他和他的团队开始意识到,为了能够为业务提供真正需要的支持,整个工作方式都必须有变化,而这个变化就是BPM项目。经过一系列成功的项目实施,罗尔斯的团队现在已经在更广泛的范围使用Teamworks软件,以便为整个企业提供业务支持。罗尔斯介绍了富国银行如何力求在每个阶段都可度量。可度量是执行阶段的一个重要标准,随着项目的实施,人们能看到越来越多的时间、效率等因素成为可度量的,并且覆盖了所有的客户。可度量性还是从基于项目的BPM向覆盖整个企业的BPM计划转变的一个重要因素。
谈起项目实施过程中的惊喜,在项目推进过程中起到积极作用的富国银行财经部信息系统持续性改进项目团队的重要成员雷切尔(Rachel Aukes)说:“在回顾所做过的BPM项目时,我们感触颇多,而第一个项目完全是一次惊喜。最为出乎意料的事情发生在这个项目中段,我们当时告诉合作伙伴,我们会在一个星期之内准备好开始测试,根据以往经验,测试大概需要3个星期时间。他们完全没有想到我们会那么快完成,都以为我们在开玩笑,但我们确实那么快完成了。从此,我们就意识到必须不断地调整对这个项目的预期。第一个项目给我们的第二个经验是没有意外的,就是使用Teamworks让我们的项目实施游刃有余,明显地减少了开发和测试时间。由于业务流程管理系统能够很方便地处理变更,我们发现我们的合作伙伴会得寸进尺地要求‘再加一个功能’。于是,我们开始计划让业务部门多参与我们的项目实施,这又带来了一个加强IT部门和业务部门交流的新项目。”
“通过使用包含3个模块、4个标准化服务流程和5个整合应用程序的完整解决方案,我们得到了一个综合、清晰的客户服务结构。”
——安利公司欧洲业务开发部区域经理马蒂亚斯(Matthias U. Berquet)