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[摘 要]高校食堂是后勤管理服务中的重要内容，俗话说“民以食为天”，食堂的服务水平关系全校是师生的就餐质量。在对食堂的管理上，财务管理是至关重要的支撑和保障，本文围绕如何提升食堂财务管理水平，提出了具体措施。
[关键词]高校食堂；财务管理；后勤
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.014
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-00-02
高校后勤社会化改革以来，后勤管理方式千差万别，以食堂为例，有的对外承包，有的成立餐饮公司运营，有的委托第三方运营管理，也有归学校后勤处统一管理。无论采取哪种管理形式，要管理和运营好食堂，给师生提供满意就餐服务，都要在财务管理上下功夫。通过大量调研，结合自身工作经历，提出了以下几点提升食堂财务管理水平的具体措施。
1 分级管理与授权审批概述
1.1 分级管理
从管理机构上来看，有些高校成立了后勤集团，下设餐饮部，餐饮部运营各食堂；有些高校设置后勤处，下设餐饮中心，餐饮中心管理各食堂。无论哪种设置，一个食堂的运行一般要接受4级管理，即食堂主任（经理）→餐饮主任（经理）→后勤副处长（集团副总经理）→后勤处长（集团总经理）。这时基本管理框架，日常管理包括财务管理都应该在此框架范围内，高校食堂关系民生，高校对其管理必须有足够重视。举例来说，如果一个高校的食堂都归餐饮中心主任（一般为科级）管理，学校的后勤部门对其监管不够，权力过于集中，那么极易滋生腐败，师生利益无法得到满足。
1.2 财务授权审批
按照级别从低到高的四级管理，在此基础上进行各自权限范围内的财务授权审批。第一级别，食堂主任（经理）负责原材料采购申请、原材料入库数量登记、原材料出库、食堂工资申报表等。第二级别，餐饮主任（经理）负责材料采购单据付款、工资报表审批、各食堂日常费用审批。第三级别，后勤副处长（集团副总经理），负责采购付款、工资支出审批、费用审批。第四级别，后勤处处长（集团总经理），签批材料付款、工资费用等日常支出。财务授权的基本思想是，日常基础性工作，及金额较小支出在第一第二级别完成。一般支出，比如工资发放、费用支出，都由第三第四级别完成，确保日常支出得到处级领导审批，便于高校监管。其中第三第四级别可以设金额限制，比如2万元以下材料采购、5 000元以下费用支出由第三级别（副处长级别）直接审批，减少处长（经理）工作量。另一方面，食堂物资采购应由食堂以外采购中心负责，采购中心应对原材料付款票据审签。
2 财务核算精细化
2.1 食堂分组核算
传统食堂日常核算以食堂为单位，食堂内部人员“大锅饭”，干多干少一个样，无法激发劳动积极性，就不能提供更好的餐饮服务。食堂总没有校外饭馆好吃，因为饭馆是“自己”的生意。要激发积极性，差别化管理，就必须将管理细化。具体到财务上，即“分组核算”，在食堂内部分组，比如副食设一、二、三组，每组原材料领用、工资收入单独核算，与营业额直接相关。分组后，各组会努力提高饭菜质量，提高服务水平，目标是营业额提高，收入提高。
2.2 财务软件选用、设置科学
食堂分组核算细化了核算单位，一般财务软件以企业或业务主体为单位，分组核算后将餐饮中心下设食堂分拆为多个小组。高校一般有食堂5～10个，每个食堂设5～10个小组，财务核算管理25～100个小组。各小组要求独立出具利润表，各食堂要出具利润和资产负债表，餐饮中心要汇总资产负债表和利润表。核算的细致化要求财务软件的支持，首先软件必须支持辅助核算，包括部门、个人、项目的辅助核算，一般ERP级别的财务软件能够满足需求。同时还要对软件充分熟悉的基础上进行科学设置，将分组与部分相结合，小组构成食堂，食堂构成餐饮中心整体。在科目设置上，使用标准企业会计科目，有助于信息的对外提供，便于信息对比。
3 原材料管理信息化
普通高校，以在校生2万人为例，食堂年营业额在5 000万元以上，原材料年进销存总额在3 000万元以上，平均每月300万元左右。这只是普通高等学校的数量，综合性大学在校学生有5万人以上，甚至8万人以上的有很多。如此巨大数量的原材料核算，如果不采用信息化手段，工作量與复杂程度之大可想而知。
3.1 在线进销存
借助学校网络平台，利用信息手段，建立学校食堂原材料管理的在线进销存系统。可以利用学校校园网，也可以为食堂铺设专用网络，因为食堂财务管理包括进销存、营业额、收入支出等敏感信息，也可以使用专用网络。将服务器放置在学校机房，或由财务处、后勤处管理，各食堂在仓库就能将采购申请、入库信息、出库信息等录入系统，做到信息时时更新。
3.2 基础设置和权限控制
进销存系统的基础信息录入和权限控制十分重要。基础信息，包括仓库设置、货品类别设置、分组设置、计价方式设置等。仓库设置要结合食堂管理需要，一般与食堂相对应，一食堂一仓库；货品类别设置，将食堂使用原材料进行类别和品种管理，方便出入库录入和信息统计；分组设置，将食堂分组核算后，原材料耗用是重要的成本来源，与分组收入状况直接相关；计价方式，如果高校食堂原材料采购统一管理，可以使用加权平均等计价方式，如果各食堂自行采购原材料，必须采用先进先出法，同时将货品入库录入批号，由仓库管理人员选择领用的是那批原材料。权限控制方面，共享信息和独享信息分开，独立操作，比如：货品资料每个食堂都能调用，而入库价格，出库数量等则属于独立信息，每个仓库操作员仅在其食堂范围内录入和调用，餐饮中心和其上级则被授予更多权限，能够读取全部食堂的进销存信息。保证了一个系统内，信息传递的私密性和共有性。
4 薪酬分配合理化 建立以分组核算为基础的岗位薪酬分配体系，充分体现“多劳多得”。首先按照岗位划定薪酬标准，将食堂内部各岗位细化，按岗定薪，鼓励员工在各岗位间流动，在管理和技术性岗位采用竞聘上岗制度。在薪酬发放内容上，除基本工资，还要对加班和延时服务给以适当补贴，鼓励食堂员工在非高峰期为师生提供服务。分组核算后，食堂员工收入与营业额、服务时间、原材料耗用直接相关，员工自愿自觉为师生服务，努力提高饭菜质量。学校餐饮服务质量提升，就餐量就会提升。
5 原料采购科学化
原材料成本占食堂成本的70%～80%，原材料采购价格、质量直接影响食堂服务质量，原料采供管理重点在供应商和采供控制环节两方面。
5.1 供应商管理
要采供质优价低的原材料，供应商的选择是关键。以米面油为例，存放时间长，使用量大，可以直接到厂家采购，质量保证，价格也较市场零售价格更低。按照这个思路，其他物资的采购，也应在供应商中慎重选择。供应商选择包括资质、规模、财务规范性等方面。资质，包括工商执照、卫生许可等，是食堂原材料品质保证的基础；规模，尽量选择大的经销商、配送企业，在对供应商严格要求之前，食堂可能会就近寻找供应商，市场上的小贩成为食堂主要送货人，因为方便、快捷，如果采购量小，大规模企业也不会供货；财务规范性上，是否能开具税务发票，是否有对公账户，不仅能检验公司资质和规模，还能剔除供应商的挂靠关系。如果食堂习惯在周边市场小贩采供材料，供应商的管理需要一个过程，逐步规范性要求能够剔除小贩，将真正合格的供应商纳入采购环节。
5.2 统一采供
如果供应商管理是食堂对供货商的管理，那么统一采供就是供应商对食堂的需求。统一采供首先将采购权限从食堂剥离，各食堂仓库管理员只负责采购申请，由采购部门集中对外采购，食堂没有采购权。统一采购后，原材料需求增大，具备与供应商洽谈的权利，能吸引规模大、信誉好、管理规范的公司来供货。设立物资采供中心，独立于各食堂，受后勤处（集团）直接领导，负责所属各食堂及后勤整体物资采购。
食堂提出计划后，采购中心汇总各食堂需求，对供应商发出需求信息，各供应商对原材料报价。在报价环节，要体现招标技巧，每类货品引进2个以上供應商，供应商独立报价，价格密封，由采供中心确定供应商。供应商努力供应质优价低材料。为避免同类供应商达成同盟，采供中心派专人跟踪市场价格，发现价格高于市场或价格同盟形成立即停止其供货资格。在验收入库环节，派巡视员跟踪货品入库数量和品质。
借助国家“营改增”政策，很多供应商办理了税务资格，能够开具税务发票，由于国家对农产品的扶持，蔬菜等发票免税，通过一段时间努力，多数供应商能够开具正规发票，开设对公银行账户，原材料付款通过网上银行对公转账付款，整个财务管理环节正规顺畅。
[关键词]高校食堂；财务管理；后勤
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.014
[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）22-00-02
高校后勤社会化改革以来，后勤管理方式千差万别，以食堂为例，有的对外承包，有的成立餐饮公司运营，有的委托第三方运营管理，也有归学校后勤处统一管理。无论采取哪种管理形式，要管理和运营好食堂，给师生提供满意就餐服务，都要在财务管理上下功夫。通过大量调研，结合自身工作经历，提出了以下几点提升食堂财务管理水平的具体措施。
1 分级管理与授权审批概述
1.1 分级管理
从管理机构上来看，有些高校成立了后勤集团，下设餐饮部，餐饮部运营各食堂；有些高校设置后勤处，下设餐饮中心，餐饮中心管理各食堂。无论哪种设置，一个食堂的运行一般要接受4级管理，即食堂主任（经理）→餐饮主任（经理）→后勤副处长（集团副总经理）→后勤处长（集团总经理）。这时基本管理框架，日常管理包括财务管理都应该在此框架范围内，高校食堂关系民生，高校对其管理必须有足够重视。举例来说，如果一个高校的食堂都归餐饮中心主任（一般为科级）管理，学校的后勤部门对其监管不够，权力过于集中，那么极易滋生腐败，师生利益无法得到满足。
1.2 财务授权审批
按照级别从低到高的四级管理，在此基础上进行各自权限范围内的财务授权审批。第一级别，食堂主任（经理）负责原材料采购申请、原材料入库数量登记、原材料出库、食堂工资申报表等。第二级别，餐饮主任（经理）负责材料采购单据付款、工资报表审批、各食堂日常费用审批。第三级别，后勤副处长（集团副总经理），负责采购付款、工资支出审批、费用审批。第四级别，后勤处处长（集团总经理），签批材料付款、工资费用等日常支出。财务授权的基本思想是，日常基础性工作，及金额较小支出在第一第二级别完成。一般支出，比如工资发放、费用支出，都由第三第四级别完成，确保日常支出得到处级领导审批，便于高校监管。其中第三第四级别可以设金额限制，比如2万元以下材料采购、5 000元以下费用支出由第三级别（副处长级别）直接审批，减少处长（经理）工作量。另一方面，食堂物资采购应由食堂以外采购中心负责，采购中心应对原材料付款票据审签。
2 财务核算精细化
2.1 食堂分组核算
传统食堂日常核算以食堂为单位，食堂内部人员“大锅饭”，干多干少一个样，无法激发劳动积极性，就不能提供更好的餐饮服务。食堂总没有校外饭馆好吃，因为饭馆是“自己”的生意。要激发积极性，差别化管理，就必须将管理细化。具体到财务上，即“分组核算”，在食堂内部分组，比如副食设一、二、三组，每组原材料领用、工资收入单独核算，与营业额直接相关。分组后，各组会努力提高饭菜质量，提高服务水平，目标是营业额提高，收入提高。
2.2 财务软件选用、设置科学
食堂分组核算细化了核算单位，一般财务软件以企业或业务主体为单位，分组核算后将餐饮中心下设食堂分拆为多个小组。高校一般有食堂5～10个，每个食堂设5～10个小组，财务核算管理25～100个小组。各小组要求独立出具利润表，各食堂要出具利润和资产负债表，餐饮中心要汇总资产负债表和利润表。核算的细致化要求财务软件的支持，首先软件必须支持辅助核算，包括部门、个人、项目的辅助核算，一般ERP级别的财务软件能够满足需求。同时还要对软件充分熟悉的基础上进行科学设置，将分组与部分相结合，小组构成食堂，食堂构成餐饮中心整体。在科目设置上，使用标准企业会计科目，有助于信息的对外提供，便于信息对比。
3 原材料管理信息化
普通高校，以在校生2万人为例，食堂年营业额在5 000万元以上，原材料年进销存总额在3 000万元以上，平均每月300万元左右。这只是普通高等学校的数量，综合性大学在校学生有5万人以上，甚至8万人以上的有很多。如此巨大数量的原材料核算，如果不采用信息化手段，工作量與复杂程度之大可想而知。
3.1 在线进销存
借助学校网络平台，利用信息手段，建立学校食堂原材料管理的在线进销存系统。可以利用学校校园网，也可以为食堂铺设专用网络，因为食堂财务管理包括进销存、营业额、收入支出等敏感信息，也可以使用专用网络。将服务器放置在学校机房，或由财务处、后勤处管理，各食堂在仓库就能将采购申请、入库信息、出库信息等录入系统，做到信息时时更新。
3.2 基础设置和权限控制
进销存系统的基础信息录入和权限控制十分重要。基础信息，包括仓库设置、货品类别设置、分组设置、计价方式设置等。仓库设置要结合食堂管理需要，一般与食堂相对应，一食堂一仓库；货品类别设置，将食堂使用原材料进行类别和品种管理，方便出入库录入和信息统计；分组设置，将食堂分组核算后，原材料耗用是重要的成本来源，与分组收入状况直接相关；计价方式，如果高校食堂原材料采购统一管理，可以使用加权平均等计价方式，如果各食堂自行采购原材料，必须采用先进先出法，同时将货品入库录入批号，由仓库管理人员选择领用的是那批原材料。权限控制方面，共享信息和独享信息分开，独立操作，比如：货品资料每个食堂都能调用，而入库价格，出库数量等则属于独立信息，每个仓库操作员仅在其食堂范围内录入和调用，餐饮中心和其上级则被授予更多权限，能够读取全部食堂的进销存信息。保证了一个系统内，信息传递的私密性和共有性。
4 薪酬分配合理化 建立以分组核算为基础的岗位薪酬分配体系，充分体现“多劳多得”。首先按照岗位划定薪酬标准，将食堂内部各岗位细化，按岗定薪，鼓励员工在各岗位间流动，在管理和技术性岗位采用竞聘上岗制度。在薪酬发放内容上，除基本工资，还要对加班和延时服务给以适当补贴，鼓励食堂员工在非高峰期为师生提供服务。分组核算后，食堂员工收入与营业额、服务时间、原材料耗用直接相关，员工自愿自觉为师生服务，努力提高饭菜质量。学校餐饮服务质量提升，就餐量就会提升。
5 原料采购科学化
原材料成本占食堂成本的70%～80%，原材料采购价格、质量直接影响食堂服务质量，原料采供管理重点在供应商和采供控制环节两方面。
5.1 供应商管理
要采供质优价低的原材料，供应商的选择是关键。以米面油为例，存放时间长，使用量大，可以直接到厂家采购，质量保证，价格也较市场零售价格更低。按照这个思路，其他物资的采购，也应在供应商中慎重选择。供应商选择包括资质、规模、财务规范性等方面。资质，包括工商执照、卫生许可等，是食堂原材料品质保证的基础；规模，尽量选择大的经销商、配送企业，在对供应商严格要求之前，食堂可能会就近寻找供应商，市场上的小贩成为食堂主要送货人，因为方便、快捷，如果采购量小，大规模企业也不会供货；财务规范性上，是否能开具税务发票，是否有对公账户，不仅能检验公司资质和规模，还能剔除供应商的挂靠关系。如果食堂习惯在周边市场小贩采供材料，供应商的管理需要一个过程，逐步规范性要求能够剔除小贩，将真正合格的供应商纳入采购环节。
5.2 统一采供
如果供应商管理是食堂对供货商的管理，那么统一采供就是供应商对食堂的需求。统一采供首先将采购权限从食堂剥离，各食堂仓库管理员只负责采购申请，由采购部门集中对外采购，食堂没有采购权。统一采购后，原材料需求增大，具备与供应商洽谈的权利，能吸引规模大、信誉好、管理规范的公司来供货。设立物资采供中心，独立于各食堂，受后勤处（集团）直接领导，负责所属各食堂及后勤整体物资采购。
食堂提出计划后，采购中心汇总各食堂需求，对供应商发出需求信息，各供应商对原材料报价。在报价环节，要体现招标技巧，每类货品引进2个以上供應商，供应商独立报价，价格密封，由采供中心确定供应商。供应商努力供应质优价低材料。为避免同类供应商达成同盟，采供中心派专人跟踪市场价格，发现价格高于市场或价格同盟形成立即停止其供货资格。在验收入库环节，派巡视员跟踪货品入库数量和品质。
借助国家“营改增”政策，很多供应商办理了税务资格，能够开具税务发票，由于国家对农产品的扶持，蔬菜等发票免税，通过一段时间努力，多数供应商能够开具正规发票，开设对公银行账户，原材料付款通过网上银行对公转账付款，整个财务管理环节正规顺畅。