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7月14日，北京国家会计学院在国际会议中心举办“财务共享服务未来何去何从：展现跨界融合之美”专题论坛。
秦荣生院长在论坛开幕辞中介绍：企业财务共享服务平台是依托信息技术、云计算和大数据，以财务业务流程处理为基础构建的分布式管理模式和平台；进入3.0时代，财务共享服务以物联网、数字化、智能化等为技术手段，将与业务有关的所有环节联通与连接，并做到智能化自动独自拆解、分析与数字化处理。
搭建共享平台，大数据带来高效率
财务共享服务在跨国公司与国内大型集团公司中日漸兴盛，就建筑行业来举例，中国铁建是我国建筑行业第一家搭建财务共享服务中心的央企。中国铁建以网络报账平台建设为突破口，分模块逐步上线搭建系统，以信息影像化集成项目，以业务领域延伸实现成本管控。2017年6月8日，中铁一局、中铁四局财务共享服务中心也正式挂牌成立。中铁十八局财务部牛永辉认为，建筑行业企业存在层级多、跨度大、内控弱的问题，中国铁建搭建财务共享中心后，有效实现降本增效和管理强化。
以中国石油、中国石化为代表的石油石化行业财务共享平台的搭建，也是2017年的一股行业热潮。中国石油湖北销售分公司总会计师王嘉良以管理会计为分析对象，剖析大数据时代传统财务管理领域面临的三个重点问题，解答了搭建财务共享服务平台的客观必要性：
一是传统的管理会计以小数据简单计算为基础，侧重结果，但缺乏对业务过程的研究。
“例如为了增加零售规模，公司通常会投入大量的促销资源，但促销效果评估一直是困扰我们的难题。在小数据环境下，促销效果评估通常是按量本利简单计算促销前后变化，整个过程数据量少，无法关联分析促销背景、消费者参与数量、新增购买量、重复购买量、客户黏性程度，业务人员常常对评价结果表示质疑”。王嘉良表示，大数据时代企业以客户服务为主导，以产品多样化、服务个性化为经营模式，管理会计需要日益加深与业务的深度融合，运用大数据加强商业分析以保持可持续的长期竞争优势。
二是传统的管理会计多出于财务报告目的，缺乏对互联网时代新业务和技术的研究。
王嘉良认为：“长期以来，我国会计学界受管理观念与视角的影响，主要研究的是财务会计的相关问题，例如对成本会计、财务风险等问题的研究，对于管理会计的探讨还仅局限于传统的量本利分析、预测、绩效、激励的层面。互联网时代市场行为是由客户心理预期决定的，对客户、对市场、对价格需求预判关注的不够，企业则难以适应现在供大于求的新常态，因此，管理会计需要积极向基于互联网的营销渠道和大数据的客户关系管理拓展。”
三是信息系统基本处于数据源建设阶段，现有管理会计系统不能满足大数据挖掘需要。
以中国石油湖北销售分公司为例，王嘉良指出，公司现有信息系统21个，这些系统建设厂商、建设时间、建设标准、部署方案和技术路线各不相同，相对独立，数据存储分散、标准不统一、口径不一致、出处较多。大数据思维下的管理会计体系以海量数据为基础进行信息加工，传统的手工数据统计方法已不适用，必须搭建基于自动对接的大数据系统支撑体系。
由此，中石油湖北销售分公司应用了“XBRL+大数据”方案，并且得到了财政部、国务院国资委、XBRL国际组织的认可，多方面取得显著成效。
不能拥有平台，就只能被平台拥有
7月14日，海尔集团全球财务共享服务中心总经理邵新智在北京国家会计学院“海尔财务共享服务的现实与未来”主题演讲中分享了海尔集团财务共享服务成功案例。其中令人印象深刻的有两点：一是财务人员数量减少，工作效率却大大提升，精益化程度令人惊叹；二是海尔集团平台化转型共创共赢的差异化特征。
海尔已成为全球大型家用电器第一品牌，占据全球市场份额10.3%。继名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略之后，2012年，海尔集团已经迈入第五个发展阶段——网络化战略阶段。第五阶段朝平台化方向转型，即从制造产品到孵化创客转变。“没有成功的企业，只有时代的企业”是张瑞敏的格言，进入新的阶段集团内部还流传“不能拥有平台，就只能被平台拥有”，“不是把员工变成创客，而是把创客变成员工”等名句。在海尔集团平台化转型的大背景下，财务共享服务平台成为有机组成部分。
2006年，海尔集团财务部门按照公司、工序串联，按照工序配置岗位，当年营业收入1080亿，财务人员1800名，每月完成1198笔业务。到了2012年，海尔集团财务管理开始打破时间、空间壁垒，在众多小微平台内部建立抢单机制，当年营业收入提升至1631亿，财务人数下降到240人，每月完成业务11095笔。2016年，海尔集团财务共享平台打破边界壁垒，开放抢单，全年实现营业收入为2016亿，创造利润203亿元，此时财务人员数量下降到227名，每月完成26071笔业务，人员大幅削减，效率大大提升！
邵新智介绍，海尔财务共享平台即为“财务云平台”，以“共创、共享、共治”为核心理念。海尔财务云平台由融资社群、外汇社群、现金池社群、创客社群、客户群、政府社群等子系统组成，其中融资社群已掌握36家全球银行资源，外汇社群已吸纳12家银行涵盖全球20种主要货币服务，创客社群拥有2万多创客、11类服务资源，客户群包含900家公司，遍及31个国家及地区，提供10种语言服务，现金池社群囊括全球4大现金池，可与90%的银行支付对接。
邵新智还指出，传统的FU服务模式链条为“业务员工-财务员工-银行-税务”，而海尔非线性多维度大共享模式则实现了业务小微、共享平台小微、利益攸关方（如银行、海关、商家、税务局、社保、工商、IT等机构）之间的良性循环：小微创客开展具体业务创新项目，财务共享平台创客则保证成本、效率、合规、增值等效果达到最优，从而实现整体上的业务效率效益提升、规模效益叠加与大数据增值、共生共赢、降低舞弊风险等效果。
由此，“没有成功的财务，只有时代的财务”成为颇具海尔集团财务管理特色的一个名句。邵新智表示，为财务共享平台竞争力，海尔集团将不断地创新开放的体系，整合行业资源，通过风险洞察、资源整合、非线性服务，实现用户价值最大化。
颠覆式革新来了，80%财务人员将失业？
“在不久的将来，相当数量的财务工作者会面临失业挑战，一些财务部门会被在线服务平台取代”。秦荣生教授认为，数字化促进财务共享服务发展，共享平台提升财务管理效率并带来颠覆式革新。他在专题论坛上表示：企业业务数字化将促进生产与消费的智能化，将导致企业管理机制变革，财务共享服务的发展，将使一部分财务管理者面临失业的危机。
世界经济论坛预计，到2020年，人工智能将取代全球逾500万个工作岗位。财务共享服务的蓬勃发展，也显明了技术进步与行业就业之间的内在矛盾。在7月26日中国人民大学举行的“2017中国财务管理全球论坛”上，有嘉宾分析指出，数据计算和分析能力是人工智能的极大优势，人类在这两个方面望尘莫及，80%以上的财务人员可能面临丢掉饭碗的残酷现实。
秦荣生院长在论坛开幕辞中介绍：企业财务共享服务平台是依托信息技术、云计算和大数据，以财务业务流程处理为基础构建的分布式管理模式和平台；进入3.0时代，财务共享服务以物联网、数字化、智能化等为技术手段，将与业务有关的所有环节联通与连接，并做到智能化自动独自拆解、分析与数字化处理。
搭建共享平台，大数据带来高效率
财务共享服务在跨国公司与国内大型集团公司中日漸兴盛，就建筑行业来举例，中国铁建是我国建筑行业第一家搭建财务共享服务中心的央企。中国铁建以网络报账平台建设为突破口，分模块逐步上线搭建系统，以信息影像化集成项目，以业务领域延伸实现成本管控。2017年6月8日，中铁一局、中铁四局财务共享服务中心也正式挂牌成立。中铁十八局财务部牛永辉认为，建筑行业企业存在层级多、跨度大、内控弱的问题，中国铁建搭建财务共享中心后，有效实现降本增效和管理强化。
以中国石油、中国石化为代表的石油石化行业财务共享平台的搭建，也是2017年的一股行业热潮。中国石油湖北销售分公司总会计师王嘉良以管理会计为分析对象，剖析大数据时代传统财务管理领域面临的三个重点问题，解答了搭建财务共享服务平台的客观必要性：
一是传统的管理会计以小数据简单计算为基础，侧重结果，但缺乏对业务过程的研究。
“例如为了增加零售规模，公司通常会投入大量的促销资源，但促销效果评估一直是困扰我们的难题。在小数据环境下，促销效果评估通常是按量本利简单计算促销前后变化，整个过程数据量少，无法关联分析促销背景、消费者参与数量、新增购买量、重复购买量、客户黏性程度，业务人员常常对评价结果表示质疑”。王嘉良表示，大数据时代企业以客户服务为主导，以产品多样化、服务个性化为经营模式，管理会计需要日益加深与业务的深度融合，运用大数据加强商业分析以保持可持续的长期竞争优势。
二是传统的管理会计多出于财务报告目的，缺乏对互联网时代新业务和技术的研究。
王嘉良认为：“长期以来，我国会计学界受管理观念与视角的影响，主要研究的是财务会计的相关问题，例如对成本会计、财务风险等问题的研究，对于管理会计的探讨还仅局限于传统的量本利分析、预测、绩效、激励的层面。互联网时代市场行为是由客户心理预期决定的，对客户、对市场、对价格需求预判关注的不够，企业则难以适应现在供大于求的新常态，因此，管理会计需要积极向基于互联网的营销渠道和大数据的客户关系管理拓展。”
三是信息系统基本处于数据源建设阶段，现有管理会计系统不能满足大数据挖掘需要。
以中国石油湖北销售分公司为例，王嘉良指出，公司现有信息系统21个，这些系统建设厂商、建设时间、建设标准、部署方案和技术路线各不相同，相对独立，数据存储分散、标准不统一、口径不一致、出处较多。大数据思维下的管理会计体系以海量数据为基础进行信息加工，传统的手工数据统计方法已不适用，必须搭建基于自动对接的大数据系统支撑体系。
由此，中石油湖北销售分公司应用了“XBRL+大数据”方案，并且得到了财政部、国务院国资委、XBRL国际组织的认可，多方面取得显著成效。
不能拥有平台，就只能被平台拥有
7月14日，海尔集团全球财务共享服务中心总经理邵新智在北京国家会计学院“海尔财务共享服务的现实与未来”主题演讲中分享了海尔集团财务共享服务成功案例。其中令人印象深刻的有两点：一是财务人员数量减少，工作效率却大大提升，精益化程度令人惊叹；二是海尔集团平台化转型共创共赢的差异化特征。
海尔已成为全球大型家用电器第一品牌，占据全球市场份额10.3%。继名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略之后，2012年，海尔集团已经迈入第五个发展阶段——网络化战略阶段。第五阶段朝平台化方向转型，即从制造产品到孵化创客转变。“没有成功的企业，只有时代的企业”是张瑞敏的格言，进入新的阶段集团内部还流传“不能拥有平台，就只能被平台拥有”，“不是把员工变成创客，而是把创客变成员工”等名句。在海尔集团平台化转型的大背景下，财务共享服务平台成为有机组成部分。
2006年，海尔集团财务部门按照公司、工序串联，按照工序配置岗位，当年营业收入1080亿，财务人员1800名，每月完成1198笔业务。到了2012年，海尔集团财务管理开始打破时间、空间壁垒，在众多小微平台内部建立抢单机制，当年营业收入提升至1631亿，财务人数下降到240人，每月完成业务11095笔。2016年，海尔集团财务共享平台打破边界壁垒，开放抢单，全年实现营业收入为2016亿，创造利润203亿元，此时财务人员数量下降到227名，每月完成26071笔业务，人员大幅削减，效率大大提升！
邵新智介绍，海尔财务共享平台即为“财务云平台”，以“共创、共享、共治”为核心理念。海尔财务云平台由融资社群、外汇社群、现金池社群、创客社群、客户群、政府社群等子系统组成，其中融资社群已掌握36家全球银行资源，外汇社群已吸纳12家银行涵盖全球20种主要货币服务，创客社群拥有2万多创客、11类服务资源，客户群包含900家公司，遍及31个国家及地区，提供10种语言服务，现金池社群囊括全球4大现金池，可与90%的银行支付对接。
邵新智还指出，传统的FU服务模式链条为“业务员工-财务员工-银行-税务”，而海尔非线性多维度大共享模式则实现了业务小微、共享平台小微、利益攸关方（如银行、海关、商家、税务局、社保、工商、IT等机构）之间的良性循环：小微创客开展具体业务创新项目，财务共享平台创客则保证成本、效率、合规、增值等效果达到最优，从而实现整体上的业务效率效益提升、规模效益叠加与大数据增值、共生共赢、降低舞弊风险等效果。
由此，“没有成功的财务，只有时代的财务”成为颇具海尔集团财务管理特色的一个名句。邵新智表示，为财务共享平台竞争力，海尔集团将不断地创新开放的体系，整合行业资源，通过风险洞察、资源整合、非线性服务，实现用户价值最大化。
颠覆式革新来了，80%财务人员将失业？
“在不久的将来，相当数量的财务工作者会面临失业挑战，一些财务部门会被在线服务平台取代”。秦荣生教授认为，数字化促进财务共享服务发展，共享平台提升财务管理效率并带来颠覆式革新。他在专题论坛上表示：企业业务数字化将促进生产与消费的智能化，将导致企业管理机制变革，财务共享服务的发展，将使一部分财务管理者面临失业的危机。
世界经济论坛预计，到2020年，人工智能将取代全球逾500万个工作岗位。财务共享服务的蓬勃发展，也显明了技术进步与行业就业之间的内在矛盾。在7月26日中国人民大学举行的“2017中国财务管理全球论坛”上，有嘉宾分析指出，数据计算和分析能力是人工智能的极大优势，人类在这两个方面望尘莫及，80%以上的财务人员可能面临丢掉饭碗的残酷现实。