论文部分内容阅读
这里不是社会车辆停车场，但它的家属区大道两旁却停满了小车；这里不是轿车生产厂家，但员工拥有的小车量人均达到0.5辆。这，就是四川华庆机械有限责任公司（以下简称“华庆”）。一个拥有1 500名员工的企业，员工拥有的私家小车竟高达700多辆。这个现象说明了什么呢？
从曾经的委靡不振，到现在的意气风发；从曾经的疑虑观望，到如今的步履坚定。华庆在求生存中赢得了发展、在求变中实现了突破。华庆从2007年营业收入1.7亿元，到2013年达到了6.95亿元，实现利润4 500多万元，员工年均收入达到5.2万元。这一奇迹的创造，无不与企业的结构调整、转型升级密切相关。小“转”小胜，大“转”大胜，不“转”不胜。华庆的实践探索生动地验证了这一朴素的道理。
“有所为”与“无所为”的智慧选择
追求规模的不断扩大，这是不少国有企业曾经的重要目标，因为政绩簿上“规模”的含金量尤其高。然而，当时代的步伐开始调整方向后，单纯追求规模的发展模式逐渐被注重追求质量所替代。华庆面临着这样的挑战。
如何在“有所为”与“无所为”的选择上实现华丽转身？把该为的为好，把不该为的化繁为简，甚至化简为零，以便集中精力去更有作为呢？华庆领导者的思想观念正在发生着革命性的转变。
华庆总经理张富昆，智慧的大脑开始了数学运转，他力图通过必要的“加减乘除”法去妥善解决历史问题和现实问题之间的差距与矛盾。
所谓“加法”，就是积极培育新的产业，勇于向产业链高端延伸，拓展新的发展空间，满足新的市场需要，以此形成新的经济增长点。所谓“减法”，就是收缩拳头，集中力量发展有前景的传统产业，大胆淘汰落后的不适应发展的产品。所谓“乘法”，就是把创新作为推动转型升级的内生动力，释放创新的倍增效益。所谓“除法”，就是善于破除各种阻力，突破阻碍转型的各种因素和瓶颈，不断修正惯性思维，不断消除一切负能量。
不破不立，有破有立，企业应该向何处去？华庆明确自己的发展原则必须善于做自己熟悉的事情。在特品上，华庆大胆做“加法”，产品在传统口径做精做专的基础上，着力发展系列化，向系统集成跃进，从陆军向航空、航天、海军、海警军械领域挺进，逐步扭转因传统计划订单减少而给企业带来的被动局面。在民品上，华庆努力做“综合性运算”，积极调整产业结构，去粗取精，集中优势兵力打好以汽车传动轴为主的产业翻身仗。其他民品，如：数控设备、射钉紧固器材等，则更加注重从低端向高端提升，努力增加产品附加值和市场竞争力。结构调整和品种精减，让加法不断叠加，让减法有序递减，不但没给企业发展带来负影响，反而更增加了企业的生机与活力，从而实现了质的发展和量的倍增。2013年，华庆实现营业收入同比增长11.67%，实现经济增加值同比增长21.15%，实现利润总额同比增长38.53%，人均收入同比增长15.56%；华庆成功跻身成都市企业100强、成都制造业100强。
有不为则更有为，为无为则无不为。华庆的智慧跟进正是体现了“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”的中国古代哲人的朴素思想。扬传统之长，走现代之路，华庆人步履生风、步步为营。
“新市场”与“老市场”的辨证开拓
一位管理大师曾说：“管理不在于‘知’，而在于‘行’。”其实，知易行难与知难行易永远都是一对难分伯仲的哲学命题。做企业的关键是做市场，而浩若烟波的市场如何做，这确实考量着企业管理者。
我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们追求什么样的结果？我们的计划是什么？管理大师德鲁克对于企业发展五个关键性的提问，也成为华庆领导者们的苦苦思索。
“企业是什么？干什么的？这个定位不是自己说了算，而是市场决定的。企业的用户是谁？你能为他们提供什么？下一步又将为他们提供什么？”知难行易纠结着张富昆这位华庆掌门人的心。
然而，敢于拥抱黎明的人，迎接你的一定是满天朝霞。华庆人对市场的探索在苦苦寻觅中逐渐找到了明晰的答案：
——老产品找新市场，新产品找老市场！
这看似简单却深藏哲学思想的一对概念，不仅深化了企业对市场及客户的深刻认识，并且将进一步拓宽企业进军市场的空间。
老产品找新市场，这是华庆人对新市场在“面”上的进一步拓展，突出的是产品的品牌优势。
新产品找老市场，这是华庆人对老市场在“深”上的进一步挖掘，突出的是产品的功能特色。
用品牌开辟新市场，以特色引领老市场，华庆人对市场的洞察力已经有了与众不同的质的飞跃。哲学思考很快转化成华庆人强大的执行力。
做强做精特种产品，华庆进一步深耕国内市场，逐步向航空、航天、海军、海警领域新市场拓展；华庆努力延伸国外市场，先后在泰国等东南亚以及其他地区不断吸引新客户。目前，华庆已经形成特种产品“五大门类”，并且每一个板块又派生出四五个品种，成为目前国内走在前列、品种较全的企业。“老产品”在新市场宝刀不老、魅力四射。
民品品质进一步提升，汽车零部件、数控设备、射钉紧固器材三大系列不仅在功能上得到进一步优化与延伸，并且在配套上实现了新的组合，大大增加了产品附加值。“华庆精工”系列线切割机床、“华庆机械”五坐标数控旋转锉磨床HQ-5A等，已经被国内航空、航天、兵器、电子、汽车制造、模具制造等行业广泛采用。“新产品”在老市场玉树临风、引领风骚。
“集约化”与“激励化”的联动发展
促进企业转型升级的关键是“科学管理”，而管理的两项核心任务就是建立团队和权衡利益。按照德鲁克的观点，如果管理者未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理也是失败的；如果管理层未能使交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理还是失败的。华庆推行科学管理重在“六抓”上，即抓观念转变、抓市场订单、抓生产保供、抓管理提升、抓能力建设、抓作风转变，用“集约化”实现企业成本最小化，以“激励化”实现劳动生产率最大化。 集约化管理的三个重要特征表现在：建立精干而规范的机构与组织；采用标准而快捷的方法与手段；实现集中而高效的服务与效率。2013年，华庆成立了汽车传动轴专项办公室，将民品开发部汽车零部件开发职能转入专项办，形成了产业研究、战略规划、投资论证、科研开发等一整套职能职责。与此同时，公司将过去由“总装”拉动的生产模式改革为生产制造部负责的生产管理模式，全面负责生产组织调度、物流采购、现场管理等，实现了管理集中、职能集中、资源集中，公司所有工作围绕这个部门转，减少了多余环节，使投入产出更直接、更好控制、更加有效，大大提高了劳动生产效率。公司还大力加强信息化建设，积极实施“登高计划”，打通了数字化设计与制造之间的瓶颈，使轻型特品数字化协同设计制造平台实现了厂所之间的异地设计和制造；民品网络营销平台及人力资源信息化管理等纷纷取得阶段性进展，推进了企业的现代化进程。2013年，华庆汽车零部件板块实现营业收入1.51亿元，增长近三成；数控设备板块实现营业收入1.17亿元，首次突破亿元大关，同比增长23.32%；射钉紧固器材实现营业收入5 690万元，同比增长9%。三类民品全部入选成都市地方名优产品推荐目录。
科学有效的激励机制是企业把远大理想转化为具体事实的重要手段和连接通道。华庆发展史上曾经出现过的“不尽人意”情况关键就在于“激励不够”“约束乏力”。按照管理大师的观点：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”让沉没的理想点燃希望，让怀揣的愿景梦想成真，华庆领导者以“授人以渔”去催人奋进，去鼓励人生实现更大的价值。公司全面推行激励化措施，而激励的对象与方式各有侧重，生产经营单位提倡利润分成，职能管理部门实行节约提成，公司全员进行经营创收再分配。公司修订完善的《二次分配指导意见》《员工绩效管理制度》等一系列规章制度，始终坚持以当期经营绩效决定企业当期的薪酬分配水平，以员工当期创造价值的贡献度决定个人当期的实际收入水平，尽可能地体现“不让雷锋吃亏、不让焦裕禄生病”的分配原则，将保障性特征浓厚的岗位工资与绩效工资比例由改革之初的6：4调控为3：7，大大增加了激励性元素，有机地实现了企业利益与员工效用的最优平衡。华庆对下属9个分厂、2个销售单位实施模拟法人经济责任制，将企业生存和发展的压力变为动力，促进了生产经营快速发展。2013年，公司降本增效节创价值2 148万元，同比增长70.89%；利润、经济增加值等指标增幅均超过经济规模增长，经济运行质量和效益持续向好。
华庆转型，他们在风雨兼程中调好焦距，阔步向前；华庆升华，他们在百折不挠中涅槃嬗变，展翅高飞。
举目眺望，那首《展翅飞翔》歌仿佛在耳畔响起，并成为他们不断向前的最好注脚：
我相信努力后会有阳光/……我知道天空那边是我的梦想/我的歌声有无穷的力量/……每次跌到总会抬头仰望/你的力量托起了我的翅膀/坚定的目光我们展翅飞翔……
（责任编辑：邱 月）
从曾经的委靡不振，到现在的意气风发；从曾经的疑虑观望，到如今的步履坚定。华庆在求生存中赢得了发展、在求变中实现了突破。华庆从2007年营业收入1.7亿元，到2013年达到了6.95亿元，实现利润4 500多万元，员工年均收入达到5.2万元。这一奇迹的创造，无不与企业的结构调整、转型升级密切相关。小“转”小胜，大“转”大胜，不“转”不胜。华庆的实践探索生动地验证了这一朴素的道理。
“有所为”与“无所为”的智慧选择
追求规模的不断扩大，这是不少国有企业曾经的重要目标，因为政绩簿上“规模”的含金量尤其高。然而，当时代的步伐开始调整方向后，单纯追求规模的发展模式逐渐被注重追求质量所替代。华庆面临着这样的挑战。
如何在“有所为”与“无所为”的选择上实现华丽转身？把该为的为好，把不该为的化繁为简，甚至化简为零，以便集中精力去更有作为呢？华庆领导者的思想观念正在发生着革命性的转变。
华庆总经理张富昆，智慧的大脑开始了数学运转，他力图通过必要的“加减乘除”法去妥善解决历史问题和现实问题之间的差距与矛盾。
所谓“加法”，就是积极培育新的产业，勇于向产业链高端延伸，拓展新的发展空间，满足新的市场需要，以此形成新的经济增长点。所谓“减法”，就是收缩拳头，集中力量发展有前景的传统产业，大胆淘汰落后的不适应发展的产品。所谓“乘法”，就是把创新作为推动转型升级的内生动力，释放创新的倍增效益。所谓“除法”，就是善于破除各种阻力，突破阻碍转型的各种因素和瓶颈，不断修正惯性思维，不断消除一切负能量。
不破不立，有破有立，企业应该向何处去？华庆明确自己的发展原则必须善于做自己熟悉的事情。在特品上，华庆大胆做“加法”，产品在传统口径做精做专的基础上，着力发展系列化，向系统集成跃进，从陆军向航空、航天、海军、海警军械领域挺进，逐步扭转因传统计划订单减少而给企业带来的被动局面。在民品上，华庆努力做“综合性运算”，积极调整产业结构，去粗取精，集中优势兵力打好以汽车传动轴为主的产业翻身仗。其他民品，如：数控设备、射钉紧固器材等，则更加注重从低端向高端提升，努力增加产品附加值和市场竞争力。结构调整和品种精减，让加法不断叠加，让减法有序递减，不但没给企业发展带来负影响，反而更增加了企业的生机与活力，从而实现了质的发展和量的倍增。2013年，华庆实现营业收入同比增长11.67%，实现经济增加值同比增长21.15%，实现利润总额同比增长38.53%，人均收入同比增长15.56%；华庆成功跻身成都市企业100强、成都制造业100强。
有不为则更有为，为无为则无不为。华庆的智慧跟进正是体现了“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”的中国古代哲人的朴素思想。扬传统之长，走现代之路，华庆人步履生风、步步为营。
“新市场”与“老市场”的辨证开拓
一位管理大师曾说：“管理不在于‘知’，而在于‘行’。”其实，知易行难与知难行易永远都是一对难分伯仲的哲学命题。做企业的关键是做市场，而浩若烟波的市场如何做，这确实考量着企业管理者。
我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户需要什么？我们追求什么样的结果？我们的计划是什么？管理大师德鲁克对于企业发展五个关键性的提问，也成为华庆领导者们的苦苦思索。
“企业是什么？干什么的？这个定位不是自己说了算，而是市场决定的。企业的用户是谁？你能为他们提供什么？下一步又将为他们提供什么？”知难行易纠结着张富昆这位华庆掌门人的心。
然而，敢于拥抱黎明的人，迎接你的一定是满天朝霞。华庆人对市场的探索在苦苦寻觅中逐渐找到了明晰的答案：
——老产品找新市场，新产品找老市场！
这看似简单却深藏哲学思想的一对概念，不仅深化了企业对市场及客户的深刻认识，并且将进一步拓宽企业进军市场的空间。
老产品找新市场，这是华庆人对新市场在“面”上的进一步拓展，突出的是产品的品牌优势。
新产品找老市场，这是华庆人对老市场在“深”上的进一步挖掘，突出的是产品的功能特色。
用品牌开辟新市场，以特色引领老市场，华庆人对市场的洞察力已经有了与众不同的质的飞跃。哲学思考很快转化成华庆人强大的执行力。
做强做精特种产品，华庆进一步深耕国内市场，逐步向航空、航天、海军、海警领域新市场拓展；华庆努力延伸国外市场，先后在泰国等东南亚以及其他地区不断吸引新客户。目前，华庆已经形成特种产品“五大门类”，并且每一个板块又派生出四五个品种，成为目前国内走在前列、品种较全的企业。“老产品”在新市场宝刀不老、魅力四射。
民品品质进一步提升，汽车零部件、数控设备、射钉紧固器材三大系列不仅在功能上得到进一步优化与延伸，并且在配套上实现了新的组合，大大增加了产品附加值。“华庆精工”系列线切割机床、“华庆机械”五坐标数控旋转锉磨床HQ-5A等，已经被国内航空、航天、兵器、电子、汽车制造、模具制造等行业广泛采用。“新产品”在老市场玉树临风、引领风骚。
“集约化”与“激励化”的联动发展
促进企业转型升级的关键是“科学管理”，而管理的两项核心任务就是建立团队和权衡利益。按照德鲁克的观点，如果管理者未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理也是失败的；如果管理层未能使交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理还是失败的。华庆推行科学管理重在“六抓”上，即抓观念转变、抓市场订单、抓生产保供、抓管理提升、抓能力建设、抓作风转变，用“集约化”实现企业成本最小化，以“激励化”实现劳动生产率最大化。 集约化管理的三个重要特征表现在：建立精干而规范的机构与组织；采用标准而快捷的方法与手段；实现集中而高效的服务与效率。2013年，华庆成立了汽车传动轴专项办公室，将民品开发部汽车零部件开发职能转入专项办，形成了产业研究、战略规划、投资论证、科研开发等一整套职能职责。与此同时，公司将过去由“总装”拉动的生产模式改革为生产制造部负责的生产管理模式，全面负责生产组织调度、物流采购、现场管理等，实现了管理集中、职能集中、资源集中，公司所有工作围绕这个部门转，减少了多余环节，使投入产出更直接、更好控制、更加有效，大大提高了劳动生产效率。公司还大力加强信息化建设，积极实施“登高计划”，打通了数字化设计与制造之间的瓶颈，使轻型特品数字化协同设计制造平台实现了厂所之间的异地设计和制造；民品网络营销平台及人力资源信息化管理等纷纷取得阶段性进展，推进了企业的现代化进程。2013年，华庆汽车零部件板块实现营业收入1.51亿元，增长近三成；数控设备板块实现营业收入1.17亿元，首次突破亿元大关，同比增长23.32%；射钉紧固器材实现营业收入5 690万元，同比增长9%。三类民品全部入选成都市地方名优产品推荐目录。
科学有效的激励机制是企业把远大理想转化为具体事实的重要手段和连接通道。华庆发展史上曾经出现过的“不尽人意”情况关键就在于“激励不够”“约束乏力”。按照管理大师的观点：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”让沉没的理想点燃希望，让怀揣的愿景梦想成真，华庆领导者以“授人以渔”去催人奋进，去鼓励人生实现更大的价值。公司全面推行激励化措施，而激励的对象与方式各有侧重，生产经营单位提倡利润分成，职能管理部门实行节约提成，公司全员进行经营创收再分配。公司修订完善的《二次分配指导意见》《员工绩效管理制度》等一系列规章制度，始终坚持以当期经营绩效决定企业当期的薪酬分配水平，以员工当期创造价值的贡献度决定个人当期的实际收入水平，尽可能地体现“不让雷锋吃亏、不让焦裕禄生病”的分配原则，将保障性特征浓厚的岗位工资与绩效工资比例由改革之初的6：4调控为3：7，大大增加了激励性元素，有机地实现了企业利益与员工效用的最优平衡。华庆对下属9个分厂、2个销售单位实施模拟法人经济责任制，将企业生存和发展的压力变为动力，促进了生产经营快速发展。2013年，公司降本增效节创价值2 148万元，同比增长70.89%；利润、经济增加值等指标增幅均超过经济规模增长，经济运行质量和效益持续向好。
华庆转型，他们在风雨兼程中调好焦距，阔步向前；华庆升华，他们在百折不挠中涅槃嬗变，展翅高飞。
举目眺望，那首《展翅飞翔》歌仿佛在耳畔响起，并成为他们不断向前的最好注脚：
我相信努力后会有阳光/……我知道天空那边是我的梦想/我的歌声有无穷的力量/……每次跌到总会抬头仰望/你的力量托起了我的翅膀/坚定的目光我们展翅飞翔……
（责任编辑：邱 月）