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为了帮助学校解决在实施绩效工资工作中出现的各种矛盾与问题，近日，我们走访了北京师范大学教育管理学院的赵德成副教授，请他站在专业人员的角度为学校支招。赵德成老师在教育人力资源管理、教育评估、学校改进等方面既有较丰厚的理论积累，亦有较丰富的实践支撑，曾主持多个相关项目的研究，对中小学教育的实际状况较为熟悉；同时他作为专家，还参与了实施义务教育学校教职工绩效工资政策的调研与实践指导工作。
他为学校提供了以下几点建议：
绩效考核“以校为本”
如果说薪酬方案、岗位价值分析(应然状态)在一定条件下还可以由教育行政部门原则确定的话，那么，绩效考核一定要由学校完成。因为各个组织面临的问题千差万别、各校干部教师队伍建设的目标大不相同，有的组织需要通过强有力的绩效考核来建章立制、形成规矩，而有的组织已形成良好的和谐文化氛围，需要进一步提高整体士气，所以，绩效考核必须“以校为本”，紧密联系本校实际。即使教育行政部门有原则性的指标，但真正执行的幅度、评优的等级等也还是要由学校决定。这既是学校实现办学自主权的必然要求，也是实现绩效工资核心功能的必然要求。
学校在确定绩效考核方案前，必须明确本校要通过实施绩效工资重点解决哪些管理问题。我们提倡学校对本校教师队伍的情况做SWOT分析或现状分析，明确优势是什么、问题有哪些，在此基础上形成教师队伍发展计划，然后依照队伍建设目标，制定具体的评估标准。
科学分析岗位价值
在绩效工资实施前，学校有必要对校内各岗位的价值进行客观评定。已往这一工作多是由几位领导基于经验“商量”完成的，这种做法不够科学合理。
科学的岗位价值分析应该由学校领导、教职工代表、外来的管理专家共同完成。首先要确定学校内有哪些岗位(一般有校级干部、中层干部、班主任、一般教师、后勤职工等几种岗位)，然后要对这几种岗位做一个相对的比较，其中主要包括岗位对员工素质的要求、岗位工作的难度、岗位的人际复杂性、岗位对组织发展的影响力等一些关键指标，通过指标分析，确定它的价值，最后综合得出一个指数。根据岗位价值确定各岗位津贴的平均值之后，学校还要考虑津贴在多大幅度内波动。
值得注意的是，岗位价值分析决定各岗位的相对差距。由于每所学校对各岗位的要求以及岗位人员的具体情况差别很大，因此，每所学校各个岗位的价值也不尽相同，不能抽象地、脱离学校的实际确定各个岗位的价值。
一般而言，岗位价值分析需要经过几轮的讨论、辩论、协商，才能最终确定各岗位的价值。这一过程也即多种利益相关者共同参与、经过多轮协商达成共识的过程，体现了管理的民主性。最后形成方案时，还应经过教代会讨论、通过。
特别关注“程序公平”
现在，教职工在绩效工资、薪酬设计方面为什么总有比较强烈的不公平感呢?除了分配不公平外，还有一个非常关键的因素就是程序不公平。现在大家的关注点较多地放在分配公平问题上，而较少关注程序公平的问题，实际上许多矛盾和冲突的产生恰恰与程序不公平有关。在实施绩效工资的过程中，教师如果是被动的、不知情的，自然很难接受由少数几个人制定的规则。因此，学校管理者应增强民主意识，通过民主、公开、公正的程序确定相关规则。这样的“程序公平”能够有效地缓解可能产生的矛盾和问题。
尽量简化指标设计
在实践中我们发现，许多学校绩效工资的评估指标过多、过细，教师大多看不懂，不知道自己的绩效工资究竟是怎样算出来的。这与我们的整个评价思路有关。现在我们一说评价(无论是教师评价、学校评估，还是教学评估)，首先关注的就是全面性原则，这是对的，但在全面的同时一定要突出重点。评估领域有一个基本原则，即“越少越多”，或者说“少就是多”一一指标越少，评估效率越高；评估指标多一个，评估成本就会增加一分，产出效率就会相应下降。现在“求全”、“求细”的评估倾向与这一原则的要求相去甚远。
绩效评估方案是简化设计的核心，指标应一目了然。具体做法是分析和掌握当前学校教师队伍建设中特别需要解决的问题、特别需要放大的优势以及特别需要张扬的精神，然后基于这种分析定指标、做方案，突出重点，使绩效工资真正起到引领和导向的作用。比如：某所学校教师存在的最突出问题是，片面重视学生考试分数，只教书，不育人，不关心学生的内心感受和心理健康成长，那么该校就可以设置相应的指标“教书不忘育人，有意识地培养学生全面发展”，而且可以适度增加这一指标的权重，以有效引导教师的行为。在设计绩效评估方案时，应力求每个指标解决一个问题，如有的指向优势放大，有的指向问题解决，这样有二、三十个指标足矣。
倡导实行“宽幅工资”
企业界有一个经验非常好，即实行“宽幅工资计划”。比如：中层干部的平均绩效工资是500元，但上下浮动幅度是300元～700元；班主任的平均绩效工资是400元，但上下浮动幅度是200元～600元。通过绩效考核，决定每个人在这个宽幅范围内的具体工资。这样就可能出现某些班主任比某些中层干部挣得多的情况。这样的“宽幅工资”可以适当地拉开员工之间的收入差距，较好地体现多劳多得的原则，符合改革的方向。因此我们鼓励学校借鉴这种方法。当然这需要一定的条件，特别是需要干部队伍建设的支撑，需要管理者具备责任担当的意识以及客观评价每个教职工的素质与能力。
全面优化学校文化
优良的学校文化是绩效工资顺利实施的基本条件。可以说，现在没有哪一个管理专家、管理大师能设计出一套方案，保证放在所有学校都能生效。方案做得再好，如果该学校没有以人为本的组织文化，没有被大家信服、接受的领导，通常也难以被大家接受。事实上，许多学校在实施绩效工资过程中暴露出的矛盾都是已往矛盾长年积累的结果。所以仅靠绩效工资方案不能解决所有的问题，必须着眼于学校组织文化的优化与调整，当然这是一个“慢功夫”。
义务教育学校教职工实施绩效工资是国家的一项政策。它在普遍提高教师收入的基础上引导大家多劳多得，按劳分配，因此其意义是积极的。校长对本校在实施绩效工资过程中出现的矛盾和问题要通过积极的思想工作、心理疏导、多向沟通等加以解决；但对少数暂时不能接受新制度理念的人也要坚持原则，强化制度的刚性，必要时可借助上级教育行政部门的力量落实具体方案，以确保国家政策的实施，维护广大教师的应有权利。
(编辑 沙培宁)
他为学校提供了以下几点建议：
绩效考核“以校为本”
如果说薪酬方案、岗位价值分析(应然状态)在一定条件下还可以由教育行政部门原则确定的话，那么，绩效考核一定要由学校完成。因为各个组织面临的问题千差万别、各校干部教师队伍建设的目标大不相同，有的组织需要通过强有力的绩效考核来建章立制、形成规矩，而有的组织已形成良好的和谐文化氛围，需要进一步提高整体士气，所以，绩效考核必须“以校为本”，紧密联系本校实际。即使教育行政部门有原则性的指标，但真正执行的幅度、评优的等级等也还是要由学校决定。这既是学校实现办学自主权的必然要求，也是实现绩效工资核心功能的必然要求。
学校在确定绩效考核方案前，必须明确本校要通过实施绩效工资重点解决哪些管理问题。我们提倡学校对本校教师队伍的情况做SWOT分析或现状分析，明确优势是什么、问题有哪些，在此基础上形成教师队伍发展计划，然后依照队伍建设目标，制定具体的评估标准。
科学分析岗位价值
在绩效工资实施前，学校有必要对校内各岗位的价值进行客观评定。已往这一工作多是由几位领导基于经验“商量”完成的，这种做法不够科学合理。
科学的岗位价值分析应该由学校领导、教职工代表、外来的管理专家共同完成。首先要确定学校内有哪些岗位(一般有校级干部、中层干部、班主任、一般教师、后勤职工等几种岗位)，然后要对这几种岗位做一个相对的比较，其中主要包括岗位对员工素质的要求、岗位工作的难度、岗位的人际复杂性、岗位对组织发展的影响力等一些关键指标，通过指标分析，确定它的价值，最后综合得出一个指数。根据岗位价值确定各岗位津贴的平均值之后，学校还要考虑津贴在多大幅度内波动。
值得注意的是，岗位价值分析决定各岗位的相对差距。由于每所学校对各岗位的要求以及岗位人员的具体情况差别很大，因此，每所学校各个岗位的价值也不尽相同，不能抽象地、脱离学校的实际确定各个岗位的价值。
一般而言，岗位价值分析需要经过几轮的讨论、辩论、协商，才能最终确定各岗位的价值。这一过程也即多种利益相关者共同参与、经过多轮协商达成共识的过程，体现了管理的民主性。最后形成方案时，还应经过教代会讨论、通过。
特别关注“程序公平”
现在，教职工在绩效工资、薪酬设计方面为什么总有比较强烈的不公平感呢?除了分配不公平外，还有一个非常关键的因素就是程序不公平。现在大家的关注点较多地放在分配公平问题上，而较少关注程序公平的问题，实际上许多矛盾和冲突的产生恰恰与程序不公平有关。在实施绩效工资的过程中，教师如果是被动的、不知情的，自然很难接受由少数几个人制定的规则。因此，学校管理者应增强民主意识，通过民主、公开、公正的程序确定相关规则。这样的“程序公平”能够有效地缓解可能产生的矛盾和问题。
尽量简化指标设计
在实践中我们发现，许多学校绩效工资的评估指标过多、过细，教师大多看不懂，不知道自己的绩效工资究竟是怎样算出来的。这与我们的整个评价思路有关。现在我们一说评价(无论是教师评价、学校评估，还是教学评估)，首先关注的就是全面性原则，这是对的，但在全面的同时一定要突出重点。评估领域有一个基本原则，即“越少越多”，或者说“少就是多”一一指标越少，评估效率越高；评估指标多一个，评估成本就会增加一分，产出效率就会相应下降。现在“求全”、“求细”的评估倾向与这一原则的要求相去甚远。
绩效评估方案是简化设计的核心，指标应一目了然。具体做法是分析和掌握当前学校教师队伍建设中特别需要解决的问题、特别需要放大的优势以及特别需要张扬的精神，然后基于这种分析定指标、做方案，突出重点，使绩效工资真正起到引领和导向的作用。比如：某所学校教师存在的最突出问题是，片面重视学生考试分数，只教书，不育人，不关心学生的内心感受和心理健康成长，那么该校就可以设置相应的指标“教书不忘育人，有意识地培养学生全面发展”，而且可以适度增加这一指标的权重，以有效引导教师的行为。在设计绩效评估方案时，应力求每个指标解决一个问题，如有的指向优势放大，有的指向问题解决，这样有二、三十个指标足矣。
倡导实行“宽幅工资”
企业界有一个经验非常好，即实行“宽幅工资计划”。比如：中层干部的平均绩效工资是500元，但上下浮动幅度是300元～700元；班主任的平均绩效工资是400元，但上下浮动幅度是200元～600元。通过绩效考核，决定每个人在这个宽幅范围内的具体工资。这样就可能出现某些班主任比某些中层干部挣得多的情况。这样的“宽幅工资”可以适当地拉开员工之间的收入差距，较好地体现多劳多得的原则，符合改革的方向。因此我们鼓励学校借鉴这种方法。当然这需要一定的条件，特别是需要干部队伍建设的支撑，需要管理者具备责任担当的意识以及客观评价每个教职工的素质与能力。
全面优化学校文化
优良的学校文化是绩效工资顺利实施的基本条件。可以说，现在没有哪一个管理专家、管理大师能设计出一套方案，保证放在所有学校都能生效。方案做得再好，如果该学校没有以人为本的组织文化，没有被大家信服、接受的领导，通常也难以被大家接受。事实上，许多学校在实施绩效工资过程中暴露出的矛盾都是已往矛盾长年积累的结果。所以仅靠绩效工资方案不能解决所有的问题，必须着眼于学校组织文化的优化与调整，当然这是一个“慢功夫”。
义务教育学校教职工实施绩效工资是国家的一项政策。它在普遍提高教师收入的基础上引导大家多劳多得，按劳分配，因此其意义是积极的。校长对本校在实施绩效工资过程中出现的矛盾和问题要通过积极的思想工作、心理疏导、多向沟通等加以解决；但对少数暂时不能接受新制度理念的人也要坚持原则，强化制度的刚性，必要时可借助上级教育行政部门的力量落实具体方案，以确保国家政策的实施，维护广大教师的应有权利。
(编辑 沙培宁)