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[摘要]企业集团财务战略与企业集团战略紧密相连，它具有支持性、动态性和全员性的特征。它支撑着企业集团理财活动的基本框架，决定着企业集团财务资源的配置。财务战略作为企业集团经营战略的子战略，对企业集团的发展有着非常重要的意义。
[关键词]企业集团；财务战略；资源
近年来，随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的加大，企业规模迅速扩大，集团公司大量涌现。企业集团是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作联结纽带，由多家具有法人地位以及具有共同利益组成的一个稳定的多层次经济组织。所谓财务战略，是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”(《公司财务战略》，Corporate Financialstrategy，英国KeithWard)与生产战略、营销战略、人才战略等组成集团的整体战略。全面提高企业财务管理水平，促进建立现代企业制度，跟上当今企业信息化发展的潮流，适应国内外市场的变化势在必行。
一、企业集团财务战略的性质与意义
一般认为，战略是指重大的、带全局性的谋划，企业战略指的是企业如何运行的指导思想。企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等，这些战略往往是需要互相配合。大多数企业的战略和政策，多为许多战略和政策的混合物，由于企业战略具有的多元化特征，不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括事业部层次或职能上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一，企业财务战略指的是对企业总体的长期发展具有重大影响的财务活动的指导思想和原则。由于企业的财务活动过程事实上与企业活动的其他方面紧密联系在一起，企业财务作为一种职能活动的独立性只是相对的，这一特征在重大财务活动中表现更为显著。财务战略虽然是企业战略的一个方面，是一种职能战略，但其基本出发点都必须是站在企业全局的立场之上，即企业的财务战略从属于企业的经营战略，根植于企业的理财环境，决定于企业全局的长远的需要。当前，随着企业组织规模的日益扩大，市场竞争的不断加剧，企业理财环境日益复杂，企业财务战略的重要性正不断凸现。越来越多的人和企业认识到，财务管理是企业管理的核心，我们常常可以看到一些重大的财务决策不仅会影响财务本身，而且会对企业的整个经营管理和发展产生重大影响。我们可以毫不夸张地说，没有财务战略，任何企业战略都将是空中楼阁，特别是对于机构庞大、组织复杂的企业集团而言，制定一个有效的财务战略来配合企业集团的发展战略，更是至关重要。财务战略支撑着企业理财的基本框架，决定着企业集团财务资源配置的取向和效率，是企业集团经营方针和经营战略成功实施的基础与保证。
二、推行会计委派制和企业内部审计制度，完善企业法人治理结构
通常，会计委派制有以下几种形式：一是委派财务总监行使所有者会计职能，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止资产流失；二是财务总监既对出资人负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能；三是财务总监在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能；四是委派财务部长(财务部长下管一级)，行使经营者会计职能，受集团公司的统一管理，对集团公司直接负责；五是直接委派财务人员或会计核算人员。各企业要结合各自的实际情况和特点，采取适当的会计委派形式，强化财务监督，维护出资者利益，完善法人治理结构。加强内部审计机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，积极发挥内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果审计和监督，更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
三、集团财务战略的定位
一个企业可持续发展，不外乎取决于两个方面：一个是企业的外部环境的持续优化(市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等)；另一个是企业内部核心能力的提高与竞争优势的维持。当外部环境不变时，企业可持续发展的动力来自于其核心能力的改进与提高。外部环境的不变只是暂时的，甚至可以说是瞬间的，因为竞争对手每时每刻都在想方设法地抢夺市场。企业只有在改进和提高自身核心竞争力的同时，不断地新增项目，扩大规模和实力，才有可能做到可持续发展。改进和提高自身的核心竞争力以及扩大规模和实力，都需要一个共同的东西，那就是资金。企业集团新增项目和扩大，不同程度上都会用负债来筹资，还可利用负债来达到节税的目的，为集团增加了现金净流量。这里有个前提，就是集团必须有合并的会计报表。广电集团中的事单位一直沿用事业会计制度，集团企业以及新增成员都执行的是企业会计制度，整个集团无法编制一张合并的会计报表，很难利用负债筹资达到节税作用，也就无法为集团增加现金净流量。集团对成员企业控制力不强，以及集团与成员企业之间固有的目标逆向选择(局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象)的存在，导致投资攀比，造成财力无法支撑，这样的“小舢板联合体”先天存在着“松散性”特征，集团对成员企业难以控制。多数成员企业对集团更多的是要求依附核心资源得到一定的实惠，得到优质资源，尤其是财务资源。事实证明，现代社会中缺乏产权纽带的经济实体之间的联系是不稳定的，也是难以长久维持的。
四、集团财务战略的实施
企业集团发展到一定规模与层次，应该有自己的管理文化与价值观念，其中财务战略意识的树立是构建管理文化非常重要的环节。从财务意识与文化来看，战略管理意识要求集团上下必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、集团整体利益与局部利益、集团利益与社会利益等关系，以服务于战略管理需要。财务政策是管理总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标，对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。不仅指引集团各级理财行为，也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的制度保障。财务政策体系必须与集团财务战略管理的需要相配套。每个企业的发展，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段，不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应，企业集团应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。因此，财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略；在经济繁荣阶段应采取初期的快速扩张型财务战略和后期的稳健型财务战略相结合；在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略；在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，采用保守收缩型战略。
参考文献
[1]王 斌.企业集团财务，北京：高等教育出版社，2000
[2]阎达五.陆正飞.论财务战略的相对独立性会计研究2000(9)
[3]张 建.企业集团财务功能及其实施，财会月刊，2000(6)
[关键词]企业集团；财务战略；资源
近年来，随着企业改革的不断深化和企业间资产重组力度的加大，企业规模迅速扩大，集团公司大量涌现。企业集团是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作联结纽带，由多家具有法人地位以及具有共同利益组成的一个稳定的多层次经济组织。所谓财务战略，是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”(《公司财务战略》，Corporate Financialstrategy，英国KeithWard)与生产战略、营销战略、人才战略等组成集团的整体战略。全面提高企业财务管理水平，促进建立现代企业制度，跟上当今企业信息化发展的潮流，适应国内外市场的变化势在必行。
一、企业集团财务战略的性质与意义
一般认为，战略是指重大的、带全局性的谋划，企业战略指的是企业如何运行的指导思想。企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等，这些战略往往是需要互相配合。大多数企业的战略和政策，多为许多战略和政策的混合物，由于企业战略具有的多元化特征，不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括事业部层次或职能上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一，企业财务战略指的是对企业总体的长期发展具有重大影响的财务活动的指导思想和原则。由于企业的财务活动过程事实上与企业活动的其他方面紧密联系在一起，企业财务作为一种职能活动的独立性只是相对的，这一特征在重大财务活动中表现更为显著。财务战略虽然是企业战略的一个方面，是一种职能战略，但其基本出发点都必须是站在企业全局的立场之上，即企业的财务战略从属于企业的经营战略，根植于企业的理财环境，决定于企业全局的长远的需要。当前，随着企业组织规模的日益扩大，市场竞争的不断加剧，企业理财环境日益复杂，企业财务战略的重要性正不断凸现。越来越多的人和企业认识到，财务管理是企业管理的核心，我们常常可以看到一些重大的财务决策不仅会影响财务本身，而且会对企业的整个经营管理和发展产生重大影响。我们可以毫不夸张地说，没有财务战略，任何企业战略都将是空中楼阁，特别是对于机构庞大、组织复杂的企业集团而言，制定一个有效的财务战略来配合企业集团的发展战略，更是至关重要。财务战略支撑着企业理财的基本框架，决定着企业集团财务资源配置的取向和效率，是企业集团经营方针和经营战略成功实施的基础与保证。
二、推行会计委派制和企业内部审计制度，完善企业法人治理结构
通常，会计委派制有以下几种形式：一是委派财务总监行使所有者会计职能，对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止资产流失；二是财务总监既对出资人负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能；三是财务总监在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能；四是委派财务部长(财务部长下管一级)，行使经营者会计职能，受集团公司的统一管理，对集团公司直接负责；五是直接委派财务人员或会计核算人员。各企业要结合各自的实际情况和特点，采取适当的会计委派形式，强化财务监督，维护出资者利益，完善法人治理结构。加强内部审计机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，积极发挥内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果审计和监督，更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
三、集团财务战略的定位
一个企业可持续发展，不外乎取决于两个方面：一个是企业的外部环境的持续优化(市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等)；另一个是企业内部核心能力的提高与竞争优势的维持。当外部环境不变时，企业可持续发展的动力来自于其核心能力的改进与提高。外部环境的不变只是暂时的，甚至可以说是瞬间的，因为竞争对手每时每刻都在想方设法地抢夺市场。企业只有在改进和提高自身核心竞争力的同时，不断地新增项目，扩大规模和实力，才有可能做到可持续发展。改进和提高自身的核心竞争力以及扩大规模和实力，都需要一个共同的东西，那就是资金。企业集团新增项目和扩大，不同程度上都会用负债来筹资，还可利用负债来达到节税的目的，为集团增加了现金净流量。这里有个前提，就是集团必须有合并的会计报表。广电集团中的事单位一直沿用事业会计制度，集团企业以及新增成员都执行的是企业会计制度，整个集团无法编制一张合并的会计报表，很难利用负债筹资达到节税作用，也就无法为集团增加现金净流量。集团对成员企业控制力不强，以及集团与成员企业之间固有的目标逆向选择(局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性，以及由此产生的成员企业经营理财活动的过分独立或缺乏协作精神的现象)的存在，导致投资攀比，造成财力无法支撑，这样的“小舢板联合体”先天存在着“松散性”特征，集团对成员企业难以控制。多数成员企业对集团更多的是要求依附核心资源得到一定的实惠，得到优质资源，尤其是财务资源。事实证明，现代社会中缺乏产权纽带的经济实体之间的联系是不稳定的，也是难以长久维持的。
四、集团财务战略的实施
企业集团发展到一定规模与层次，应该有自己的管理文化与价值观念，其中财务战略意识的树立是构建管理文化非常重要的环节。从财务意识与文化来看，战略管理意识要求集团上下必须遵循谋求竞争优势宗旨，围绕战略管理核心，处理好长期利益与短期利益、集团整体利益与局部利益、集团利益与社会利益等关系，以服务于战略管理需要。财务政策是管理总部或母公司基于战略发展结构与整体利益最大化目标，对集团整体及各成员企业的财务组织管理活动所确立的基本行为规范与价值判断取向标准。不仅指引集团各级理财行为，也限定了财务活动的有效领域、运作的基本方式、权责利关系的准则以及必须达到的财务质量标准与财务数量标准，是实现财务资源配置与使用秩序化、高效率性，控制与督导集团整体财务战略得以遵循与贯彻实施的制度保障。财务政策体系必须与集团财务战略管理的需要相配套。每个企业的发展，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段，不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应，企业集团应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。因此，财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略；在经济繁荣阶段应采取初期的快速扩张型财务战略和后期的稳健型财务战略相结合；在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略；在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，采用保守收缩型战略。
参考文献
[1]王 斌.企业集团财务，北京：高等教育出版社，2000
[2]阎达五.陆正飞.论财务战略的相对独立性会计研究2000(9)
[3]张 建.企业集团财务功能及其实施，财会月刊，2000(6)