分布在全球的团队就像海洋一样：他们可以把世界联系在一起，也可以把世界割裂开来。当这些全球团队紧密合作时，他们能够最大限度发挥企业高级人才的作用，发掘本地市场的潜能，组织各地的营销力量，提高全球的产量。然而，当他们各自为阵的时候，他们就会打乱企业的部署，让内部产生严重的沟通障碍，把全球的各种项目逼入死角。
　　跨国界、跨文化、跨组织的协作在多个层面上都存在许多巨大的挑战。例如，时差让会议变得艰难，语言和文化的差异有时会造成沟通困难，并且有些时候一些突如其来的问题也会让人措手不及。
　　不过，虽然问题如此之多，但全球的团队，各种形式的团队，还是应当保留下来。不管这些团队是一家企业中的小型工程队伍。还是跨国合作中的各种项目小组，他们都在现代商业中扮演着极为重要的角色。
　　
　　跨越文化差异
　　
　　虽然全球团队潜力巨大，但是首先我们必须克服一些无法避免的挑战。
　　最常见的问题之一就是时间。由于全球团队的工作时间分散在世界各地的不同时区内，因此安排会议就成了一个比较棘手的问题。
　　咨询师安娜-莱耶斯在为一家公司担任顾问时，曾有过一次非常混乱的跨国会议沟通经历。她所在的这家公司在美国、欧洲以及亚洲等地都有分公司，他们通常在纽约时间的早晨举行全球电话会议。由于开会时亚洲团队所在的时间是深夜，因此当地的与会者常常是在家中使用自己的私人电话，一切本来进行得还算顺利。然而，后来公司要安排视频会议了，事情—下子就变得麻烦起来。亚洲团队的成员在家中没有视频会议设备，并且在会议时间以及流程安排全都确定好了之后，才发现公司所在的写字楼在深夜里并不开放。“后来，他们不得不为大楼专门聘请了技术支持人员以及保安，才使得视频会议得以顺利进行，”莱耶斯回忆说。到最后，总部的人觉得干脆还是让他们直接飞来纽约去开会吧。
　　她建议，公司在安排全球电话会议之前，应该先了解每位与会者的当地时间，让大家都知道有些同事是在深夜里参加会议。另外，就是定期更改会议时间，让每个人都能轮流在白天工作时间开会。“实行轮换制，”她说，“这样是最公平的。这让团队成员感觉到他们受到了平等对待。”
　　解决文化差异也是一个很有难度的挑战。当全球的团队中拥有多种不同的文化背景时，相同的事情在各地同事的心底里会造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最终演变成互相之间的误解。
　　在不同的文化背景下，一些人或许会认为别人谈话的声音太响了，而另一些人却反而会觉得声音太轻了，有的人会认为同事过于扣字眼，或是过于沉默寡言，也有的人会觉得其他人太过咄咄逼人，或总是顾左右而言它。
　　有研究表明，来自拉丁美洲、中东以及地中海国家的人说起话来比其他文化地域的人要高出好几分贝，并且打岔是一种可接受的交换话语权的方式。这种沟通的模式在其他人看来就很恼人，但他们自身却不觉得，因此你在与他们进行交流的时候，最好明明白白地告诉对方你的感受。
　　文化差异也影响着全球团队向外传递信息的方式，这也是冲突的一个来源。宾曾经与一个由美国和西班牙人组成的团队合作过。在整个项目过程中，西班牙人在有关项目进展的邮件里总是喜欢抄录领导的讲话，这让美国人误以为他们是在敷衍了事。“但实际上这只是一种有关文化的传统做法而已。”双方的分歧越来越大，最终导致项目没能在规定期限里完成。
　　如果利用得好，全球团队将会是一项宝贵的资产，向企业展现出巨大的价值。全球团队可以把在不同地点的人员联系起来，在不同的时间展现他们的力量，他们可以一天24小时不间断地实施项目。你可以在硅谷进行软件开发，然后在印度做软件测试，而这时加州的人还在睡梦之中。
　　
　　分享信息的障碍
　　
　　有专家指出，文化差异对于全球团队而言是一个非常显著的障碍，除此之外，还有其他暗礁也可能导致团队合作失谐。
　　举例来说，当欧洲企业进行重组时，他们要讨论的第一件事就是工会。而这在美国人看来并不像欧洲那么重要，因为两地的劳动法并不相同，但有的人会理所当然地认为两地情况是一样的。这就不是文化方面的因素，也与人们的价值观无关，这纯粹是两地的做事方式不同。
　　团队要想获得成功，那么其中的成员就最好由一部分“全球通”和“本地通”构成。“本地通”的定义是那些对所在国或所在地的情况了如指掌的人，而“全球通”则是指那些曾在多个国家居住并能讲多国语言的人。“全球通”由于在世界的不同地区参加过各种项目，因此他们有一定的大局观，能够以全球为背景来看待团队行动的意义。而“本地通”则熟悉某一特定国家的消费者对新产品的诉求，或是了解当地刚刚出台的政策法规的利害关系。这样的团队才是最有效的。
　　那么，管理者应当采取什么措施来加强全球团队之间的交流合作呢?我们的专家提供了_一些建议：
　　至少要有一次面对面的交流。事实表明，人们在面对面交流过一次之后，其合作过程将会顺畅得多。
　　精选团队成员。在组织团队时，要注意本地通和全球通两种成员的数量平衡。不要忽视人际交流这类软性技巧，很多时候人们往往过于强调技术能力，而忽视团队合作的技巧。
　　尽量控制团队规模。一般而言，五至七人的团队工作起来时最高效的，人数越多，遇到的难题就越多。如果人数非得超出这一范围，那你就必须谨慎从事，保证多出的人员会带来真正的价值。
　　事先明确团队运作的方式，不要想当然地认为有些事情是不言而喻或是不宣自明的。宾曾经在一个团队中工作，该团队在举行会议时忘记通知其中的一位成员出席。结果这个人以为他是被解雇了。事实上，整个团队都没有一张成员联络表这样的东西。团队中都有谁?怎样与他们联系?使用什么技术和方式?这些都必须事先明确下来，团队运作的基本要素必须确定下来，让每个人都知道，我们是这样做的。
　　要有时间观念。这不仅涉及到对时差的把握，也包括对项目期限的筹划，会议时间的安排等等。尤其是在团队成员地处全球各个角落，作息时间迥然不同时，良好的时间观念就显得非常重要。例如，如果会议时间定在10点，德国人可能会9点就连线，而巴西人则11点才拨打电话。假设会议正好是开一个小时，那么有些人就会错过了。
　　
　　(编辑：余济非)
　　
　　来自拉丁美洲、中东以及地中海国家的人说起话来比其他文化地域的人要高出好几分贝，并且打岔是一种可接受的交换话语权的方式。这种沟通的模式在其他人看来就很恼人，但他们自身却不觉得，因此你在与他们进行交流的时候，最好明明白白地告诉对方你的感受。