论文部分内容阅读
摘 要：随着经济全球化的发展，越来越多的企业实施国际化战略，国际化企业的绩效管理面临着诸多问题：宏观环境的差异化、绩效波动的剧烈化、绩效考核结果运用的区别化和考核感受的矛盾化等，这些问题源于中外绩效考核理念的差异、竞争程度的差异和绩效滞后效应、员工诉求的多元化以及组织忠诚度与组织信任等诸多原因，在分析原因的基础上提出了从战略导向的绩效标准、综合导向的绩效考核和文化融合的管理思想3个方面解决绩效管理问题。
关键词：全球化 海外公司 绩效管理
中图分类号：F279.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）12（a）-0102-02
经济全球化的直接结果是企业国际化程度的提高，“走出去”战略是中国企业国际化战略的重要途径，所以中国企业纷纷建立海外事业部或海外分公司以适应国际化战略的需要。随着海外公司所在国家宏观环境变化、海外公司业务规模扩大、员工多元化程度的提高以及与母公司之间差异化程度的加深，需要针对海外公司的独特性进行绩效管理，以适应国际化战略的需要。
1 海外公司绩效管理面临的问题
（1）宏观环境的差异化。中国企业的海外公司是以海外分公司、子公司或事业部等形式存在的，绩效标准对母公司的绩效标准具有绝对的依赖。但是以阿拉伯世界为例，海外公司与母公司之间在政治环境上差异巨大，阿拉伯世界战乱冲突经常爆发，如2011年利比亚内乱，而国内政治稳定，治安良好；在经济环境上，阿拉伯世界对石油依赖程度极高，经济状况随着石油价格的波动而差别巨大；在社会文化环境上，阿拉伯世界极端宗教主义盛行，宗教势力强大，宗教冲突频发。不考虑海外公司的宏观环境的具体情况而简单套用母公司的绩效管理模式，必然对公司战略产生较大的负面影响。
（2）绩效波动的剧烈化。绩效是所有公司生存的根本。但是受政治环境和经济环境等宏观环境的影响，海外公司的绩效波动巨大。以X公司沙特公司绩效为例，营业收入、营业利润和净利润在2011—2015年间波动幅度巨大。
公司绩效从营业收入、营业利润和净利润3个主要财务指标来看，在5年里波动巨大，最高3项指标均超过75%，最低也超过13%。特别需要指出的是，在2014年营业收入有13.2%增幅的情况下，营业利润和净利润分别出现了14.3%和15.8%的降幅。由此可见，公司绩效具有极大的不可控性，由于业绩波动太大，可能会影响到公司战略判断和战略的持续性。
（3）绩效考核结果运用的区别化。绩效管理不仅仅是对员工和公司绩效进行考核，更重要的是如何运用考核结果。一般认为考核结果与岗位胜任力之间存在正相关，也就是说，绩效考核结果越优秀的员工，越具有岗位胜任力。但是，由于海外公司常常雇佣了一些外籍员工，即使在绩效更优的情况下，也会进行差别化处理，避免外籍员工获得重要岗位。员工晋升虽然是公司自己的权力，但是在海外很可能引起就业歧视诉讼，不利于企业良好国际形象的塑造，进而影响企业国际化战略的推广。
（4）考核感受的矛盾化。公司既有外派员工，也有外籍员工，考核与岗位贡献、岗位报酬和岗位晋升等密切相关。一方面，外派员工和外籍员工之间会对考核产生矛盾的感受，外派员工会认为获得晋升理所当然，因为公司是中资企业，自己是中方员工，但是外籍员工就会认为受到歧视，同样是为公司做出贡献，为什么总是中方的外派员工获得晋升？另一方面，外派员工和母公司员工之间也会产生矛盾的感受，海外公司的报酬一般使用美元计酬，加上出差补贴、野外补贴等，海外公司的外派员工的报酬远远高于国内的母公司员工的报酬，国内员工就会认为受到了不公正的对待，同样是为公司做贡献，为什么总是外派的员工拿那么高的报酬？长期巨大的报酬差异必然会引起员工的不满进而导致员工的非正常流失，不利于公司国际化战略的实施。
2 海外公司绩效管理问题的成因分析
（1）中外绩效考核理念的差异。廖建桥（2013年）认为中国公司的绩效管理问题是过于秉持“绩效至上文化、结果重于过程和评估重于发展”[1]的理念，海外公司由于深受中国绩效管理理念的影响，绩效考核可能完全脱离宏观环境实际，片面追求营业收入、营业利潤、市场占有率等绩效指标，重视评估和评估结果，轻视过程、员工与组织发展。但是科学的绩效考核应该是权变管理，综合考虑“过程”与“结果”“评估”与“发展”之间的关系。
（2）竞争程度的差异和绩效滞后效应。中国经济一直高速发展，即便是世界经济萧条的大环境下，2015年中国的GDP依然有6.9%的增幅，而同期，很多国家和地区的GDP在低幅增长，甚至呈负增长。因此，中国国内经济形势好于海外，国内市场的竞争激烈程度要低于海外市场。绩效滞后效应是指由公司投入到绩效产出具有周期性和滞后性，在某一绩效考核周期内相应的绩效还没有产生，而会在下一个考核周期，甚至在更远的考核周期出现。
（3）员工诉求的多元化。中国海外公司的员工主要由外派员工和外聘员工构成，外聘员工又分为中籍外聘员工和外籍外聘员工，来源呈现较大差异，随着国际化发展和时间推移，公司的员工多元化程度逐年提高。多元化员工秉持多元化文化，在利益取向上，外派员工会综合考虑国家利益、组织利益和个人利益，中籍外聘员工会考虑国家利益和个人利益，对组织利益较少考虑，外籍外聘员工不会考虑同样的国家利益，对组织利益考虑较少，十分在乎个人利益。在发展取向上，外派员工对岗位晋升有着很大的期望，中籍外聘员工虽然说也有着岗位晋升的期望，但是不甚强烈，外籍外聘员工一般对岗位晋升不太抱有奢望。
（4）组织忠诚度与组织信任。组织忠诚度是员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度。由于员工的来源各不相同，海外公司的员工忠诚度具有较复杂的情况。外派员工由于有着母公司稳定的劳动关系和国家利益考虑，表现出极高的组织忠诚度；中籍外聘员工和外籍外聘员工由于和公司之间仅仅存在暂时的雇佣关系，而雇佣关系是建立在社会交换理论的基础上，主要表现是劳动价值和使用价值的交换，因此外聘员工的组织忠诚度较低。由于不同的组织忠诚度，导致组织对外派员工和外籍员工的信任程度有着较大差异，相对于外派员工，公司对外聘员工表现出相当的不信任。因此在绩效管理上，表现出对绩效考核结果运用的区别化，除报酬等可以量化的绩效考核结果一视同仁外，诸如岗位责任、岗位晋升等无法量化的考核结果会做出很明确的区别对待。 3 海外公司绩效管理的发展方向
杨浩、刘佳伟（2012年）认为我国企业国际化的三大问题是文化冲突与人力资源整合问题、人力资源本土化问题和人力资源外派问题[2]。归根结底是绩效管理问题，因此我国企业的海外公司在绩效管理上需要从3个方面加以优化。
（1）战略导向的绩效标准。一般来说，绩效标准制定遵循“SMART”原则，即具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）[3]。对于中国企业的国际化战略，在坚持“SMART”原则时，还必须重点考虑市场总量、长期增量、客户质量和员工成长。市场总量决定了战略方向的选择对错，方向性是根本问题，只要市场总量巨大，战略就没问题；长期增量决定了战略持续的可能性，持续性是战略价值基础，只有短期增长而没有持续性的增长，是无法满足公司战略发展需要的；客户质量决定了战略定位和市场份额，市场很大不一定市场回报和回报率是一样的，因此选择高质量的客户才能够在战略实现过程中占据优势；员工是公司战略实现的核心，在国际化战略实施的进程中，员工在技术和管理两个方面都面临着与国内截然不同的考验，只有在这一过程中不断成长，公司才能在国际化战略中获得优势。
（2）综合导向的绩效考核。卡普兰（Kaplan）提出的战略绩效考核的四维度模型包括了财务指标、运营指标、客户指标和员工学习与成长指标[4]。因此基于财务指标的绩效考核明显是片面的，因此应该在重视财务指标的同时，做好经营指标考核、客户指标考核和员工学习与成长指标考核，这样才会综合全面地反映出公司国际化战略的实际。
（3）文化融合的管理思想。国际化必然带来员工多元化和文化多元化的问题。因此，必须接纳和包容具有不同文化的员工，融合中外文化，摒弃狭隘自我，在公司战略发展的问题上，实现基于绩效的报酬和晋升。
4 结语
通过制定戰略导向的绩效标准和实施综合导向的绩效考核，在一定程度上解决绩效管理中的环境差异化和绩效波动剧烈化的问题，通过文化融合管理思想，解决考核结果运用区别化和考核感受矛盾化的问题。当然，我国企业国际化战略实施的过程中，海外公司有着不同的优势、劣势、机会和威胁，有着自己的矛盾的特殊性，在绩效管理上需要根据具体问题进行具体分析，运用科学的考核标准和方法，才能达到绩效管理的目的。
参考文献
[1] 廖建桥.中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J].管理学报，2013（6）：782-783.
[2] 杨浩，刘佳伟.中国企业国际化进程中人力资源管理的影响因素研究[J].中国科学管理，2012（11）：664.
[3] 张德.组织行为学[M].5版.北京：中国高等教育出版社，2016：147.
[4] 许晖，邹慧敏，王鸿义.基于多重组织结构分析的国际化战略绩效评价[J].管理世界，2009（S1）：52.
关键词：全球化 海外公司 绩效管理
中图分类号：F279.2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）12（a）-0102-02
经济全球化的直接结果是企业国际化程度的提高，“走出去”战略是中国企业国际化战略的重要途径，所以中国企业纷纷建立海外事业部或海外分公司以适应国际化战略的需要。随着海外公司所在国家宏观环境变化、海外公司业务规模扩大、员工多元化程度的提高以及与母公司之间差异化程度的加深，需要针对海外公司的独特性进行绩效管理，以适应国际化战略的需要。
1 海外公司绩效管理面临的问题
（1）宏观环境的差异化。中国企业的海外公司是以海外分公司、子公司或事业部等形式存在的，绩效标准对母公司的绩效标准具有绝对的依赖。但是以阿拉伯世界为例，海外公司与母公司之间在政治环境上差异巨大，阿拉伯世界战乱冲突经常爆发，如2011年利比亚内乱，而国内政治稳定，治安良好；在经济环境上，阿拉伯世界对石油依赖程度极高，经济状况随着石油价格的波动而差别巨大；在社会文化环境上，阿拉伯世界极端宗教主义盛行，宗教势力强大，宗教冲突频发。不考虑海外公司的宏观环境的具体情况而简单套用母公司的绩效管理模式，必然对公司战略产生较大的负面影响。
（2）绩效波动的剧烈化。绩效是所有公司生存的根本。但是受政治环境和经济环境等宏观环境的影响，海外公司的绩效波动巨大。以X公司沙特公司绩效为例，营业收入、营业利润和净利润在2011—2015年间波动幅度巨大。
公司绩效从营业收入、营业利润和净利润3个主要财务指标来看，在5年里波动巨大，最高3项指标均超过75%，最低也超过13%。特别需要指出的是，在2014年营业收入有13.2%增幅的情况下，营业利润和净利润分别出现了14.3%和15.8%的降幅。由此可见，公司绩效具有极大的不可控性，由于业绩波动太大，可能会影响到公司战略判断和战略的持续性。
（3）绩效考核结果运用的区别化。绩效管理不仅仅是对员工和公司绩效进行考核，更重要的是如何运用考核结果。一般认为考核结果与岗位胜任力之间存在正相关，也就是说，绩效考核结果越优秀的员工，越具有岗位胜任力。但是，由于海外公司常常雇佣了一些外籍员工，即使在绩效更优的情况下，也会进行差别化处理，避免外籍员工获得重要岗位。员工晋升虽然是公司自己的权力，但是在海外很可能引起就业歧视诉讼，不利于企业良好国际形象的塑造，进而影响企业国际化战略的推广。
（4）考核感受的矛盾化。公司既有外派员工，也有外籍员工，考核与岗位贡献、岗位报酬和岗位晋升等密切相关。一方面，外派员工和外籍员工之间会对考核产生矛盾的感受，外派员工会认为获得晋升理所当然，因为公司是中资企业，自己是中方员工，但是外籍员工就会认为受到歧视，同样是为公司做出贡献，为什么总是中方的外派员工获得晋升？另一方面，外派员工和母公司员工之间也会产生矛盾的感受，海外公司的报酬一般使用美元计酬，加上出差补贴、野外补贴等，海外公司的外派员工的报酬远远高于国内的母公司员工的报酬，国内员工就会认为受到了不公正的对待，同样是为公司做贡献，为什么总是外派的员工拿那么高的报酬？长期巨大的报酬差异必然会引起员工的不满进而导致员工的非正常流失，不利于公司国际化战略的实施。
2 海外公司绩效管理问题的成因分析
（1）中外绩效考核理念的差异。廖建桥（2013年）认为中国公司的绩效管理问题是过于秉持“绩效至上文化、结果重于过程和评估重于发展”[1]的理念，海外公司由于深受中国绩效管理理念的影响，绩效考核可能完全脱离宏观环境实际，片面追求营业收入、营业利潤、市场占有率等绩效指标，重视评估和评估结果，轻视过程、员工与组织发展。但是科学的绩效考核应该是权变管理，综合考虑“过程”与“结果”“评估”与“发展”之间的关系。
（2）竞争程度的差异和绩效滞后效应。中国经济一直高速发展，即便是世界经济萧条的大环境下，2015年中国的GDP依然有6.9%的增幅，而同期，很多国家和地区的GDP在低幅增长，甚至呈负增长。因此，中国国内经济形势好于海外，国内市场的竞争激烈程度要低于海外市场。绩效滞后效应是指由公司投入到绩效产出具有周期性和滞后性，在某一绩效考核周期内相应的绩效还没有产生，而会在下一个考核周期，甚至在更远的考核周期出现。
（3）员工诉求的多元化。中国海外公司的员工主要由外派员工和外聘员工构成，外聘员工又分为中籍外聘员工和外籍外聘员工，来源呈现较大差异，随着国际化发展和时间推移，公司的员工多元化程度逐年提高。多元化员工秉持多元化文化，在利益取向上，外派员工会综合考虑国家利益、组织利益和个人利益，中籍外聘员工会考虑国家利益和个人利益，对组织利益较少考虑，外籍外聘员工不会考虑同样的国家利益，对组织利益考虑较少，十分在乎个人利益。在发展取向上，外派员工对岗位晋升有着很大的期望，中籍外聘员工虽然说也有着岗位晋升的期望，但是不甚强烈，外籍外聘员工一般对岗位晋升不太抱有奢望。
（4）组织忠诚度与组织信任。组织忠诚度是员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度。由于员工的来源各不相同，海外公司的员工忠诚度具有较复杂的情况。外派员工由于有着母公司稳定的劳动关系和国家利益考虑，表现出极高的组织忠诚度；中籍外聘员工和外籍外聘员工由于和公司之间仅仅存在暂时的雇佣关系，而雇佣关系是建立在社会交换理论的基础上，主要表现是劳动价值和使用价值的交换，因此外聘员工的组织忠诚度较低。由于不同的组织忠诚度，导致组织对外派员工和外籍员工的信任程度有着较大差异，相对于外派员工，公司对外聘员工表现出相当的不信任。因此在绩效管理上，表现出对绩效考核结果运用的区别化，除报酬等可以量化的绩效考核结果一视同仁外，诸如岗位责任、岗位晋升等无法量化的考核结果会做出很明确的区别对待。 3 海外公司绩效管理的发展方向
杨浩、刘佳伟（2012年）认为我国企业国际化的三大问题是文化冲突与人力资源整合问题、人力资源本土化问题和人力资源外派问题[2]。归根结底是绩效管理问题，因此我国企业的海外公司在绩效管理上需要从3个方面加以优化。
（1）战略导向的绩效标准。一般来说，绩效标准制定遵循“SMART”原则，即具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）[3]。对于中国企业的国际化战略，在坚持“SMART”原则时，还必须重点考虑市场总量、长期增量、客户质量和员工成长。市场总量决定了战略方向的选择对错，方向性是根本问题，只要市场总量巨大，战略就没问题；长期增量决定了战略持续的可能性，持续性是战略价值基础，只有短期增长而没有持续性的增长，是无法满足公司战略发展需要的；客户质量决定了战略定位和市场份额，市场很大不一定市场回报和回报率是一样的，因此选择高质量的客户才能够在战略实现过程中占据优势；员工是公司战略实现的核心，在国际化战略实施的进程中，员工在技术和管理两个方面都面临着与国内截然不同的考验，只有在这一过程中不断成长，公司才能在国际化战略中获得优势。
（2）综合导向的绩效考核。卡普兰（Kaplan）提出的战略绩效考核的四维度模型包括了财务指标、运营指标、客户指标和员工学习与成长指标[4]。因此基于财务指标的绩效考核明显是片面的，因此应该在重视财务指标的同时，做好经营指标考核、客户指标考核和员工学习与成长指标考核，这样才会综合全面地反映出公司国际化战略的实际。
（3）文化融合的管理思想。国际化必然带来员工多元化和文化多元化的问题。因此，必须接纳和包容具有不同文化的员工，融合中外文化，摒弃狭隘自我，在公司战略发展的问题上，实现基于绩效的报酬和晋升。
4 结语
通过制定戰略导向的绩效标准和实施综合导向的绩效考核，在一定程度上解决绩效管理中的环境差异化和绩效波动剧烈化的问题，通过文化融合管理思想，解决考核结果运用区别化和考核感受矛盾化的问题。当然，我国企业国际化战略实施的过程中，海外公司有着不同的优势、劣势、机会和威胁，有着自己的矛盾的特殊性，在绩效管理上需要根据具体问题进行具体分析，运用科学的考核标准和方法，才能达到绩效管理的目的。
参考文献
[1] 廖建桥.中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J].管理学报，2013（6）：782-783.
[2] 杨浩，刘佳伟.中国企业国际化进程中人力资源管理的影响因素研究[J].中国科学管理，2012（11）：664.
[3] 张德.组织行为学[M].5版.北京：中国高等教育出版社，2016：147.
[4] 许晖，邹慧敏，王鸿义.基于多重组织结构分析的国际化战略绩效评价[J].管理世界，2009（S1）：52.