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如果你问韦尔奇，他一天都在做什么事情?那么他会告诉你，他80％、90％的时间都在做监督、控制和培育人才的事情。
就像一个医生救死扶伤一样，管理作为一个职业，需要完成一定的任务。管理职业的任务是什么呢?在做培训的时候，我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的一次是，下面人几乎齐刷刷地说：“我们的任务就是完成上面交给我们的任务。”这实际上表明，很多中国的职业经理人并不明白自己有哪些任务。从企业管理理论，从优秀的管理者身上，从我对中国管理者的考察与思考，以及本人多年的管理和咨询经验，我总结出作为一名有效管理者应该完成的五项任务。
第一项任务：制定目标
制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。
那么如何制定合理的目标呢?
第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。
第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!
第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。
第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。
第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少?那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶!所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。
最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施
组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好地实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工更好地完成他要完成的任务。第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品、竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然，到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢?实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。
第三项任务：做出决策
一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。怎么做才能把这个决策给做好呢?我们需要注意的是下面四点。
第一点，我们一定要弄清楚问题所在。
第二点，我们尽量不要在被逼迫的情况下去做出一个决策。
第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。如果我们去尝试找到其他的选择的话，通常会发现～个更好的决策。
最后一点，决策的过程中，很重要的是要了解不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢?
杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。
第四项任务：监督和控制
我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢?
我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。
从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查，逐一检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督作用。
我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。
监控的目的是为了改变未来，是为了让事情照我们的愿意去发展，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。
管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。
第五项任务：培育人才
我们可能面临两个选择：是从外面招一些空降兵好?还是我自己从内部培养好?
表面上招空降兵的好处是显而易见的，招到一个人拿来就能够用，而自己培养呢，好像是一个漫长而无效的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。我们千万不要寄希望于空降兵能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来，而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。这也许也需要两三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司环境的。内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话，我们要尽量地自己去培育内部的人才。
西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上眼睛，给他一个机会，看看他能做出什么。大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。
在培养人才的过程中，我们应该关注四个要素：第一个要素是任务，我们应该给大一点的任务，实际上是给一个人一个大发展的空间；第二个要素是关注优点，想办法把人的优点充分发挥出来；第三是很关键的一点，就是要给你想培养的人配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是靠着一个人从书本上学来的，在很大程度上是靠榜样、靠上司作为榜样学来的最后一点，一定要考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。
就像一个医生救死扶伤一样，管理作为一个职业，需要完成一定的任务。管理职业的任务是什么呢?在做培训的时候，我每次都要问这个问题。让我感到最吃惊的一次是，下面人几乎齐刷刷地说：“我们的任务就是完成上面交给我们的任务。”这实际上表明，很多中国的职业经理人并不明白自己有哪些任务。从企业管理理论，从优秀的管理者身上，从我对中国管理者的考察与思考，以及本人多年的管理和咨询经验，我总结出作为一名有效管理者应该完成的五项任务。
第一项任务：制定目标
制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。
那么如何制定合理的目标呢?
第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，也能逼迫你确定那个目标是重要的。
第二个原则我们要制定具有挑战性的目标。需要提醒的是，要注意目标的现实性，如果我们的目标人家跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”!
第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。
第四个原则是目标和你的措施、资源要相匹配，这是很简单的道理。
第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。举一个生活中的例子。如果你要带着一个小孩去爬山，开始你让他跟你一起爬到山顶是一件很困难的事情。但是你告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看我们能走多少?那么他的注意力就会放在走50个台阶这个很容易实现的事情上面。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了，你真的走到了山顶!所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。
最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施
组织实施，也就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，我怎么设计，才能够让组织更好地实现客户的需求。第二，我怎么设计，才能够让我的员工更好地完成他要完成的任务。第三，我怎么设计，组织结构能够让高层完成他应该完成的任务。企业在创业的时候，我们不需要一个很完整的组织结构，可能是每一个人都要做每一件事情。但是当企业有了规模的时候，我们通常会按照不同的功能来划分每一个部门，形成一个功能式的组织结构。当企业经营的产品和领域多了之后，我们会把企业按产品或者业务领域部门来划分，这种结构会强化每个产品或者业务领域，但对功能的强调弱化了。再进一步发展，企业可能会采取一个矩阵式的组织结构，它的表现形式是横线是产品、竖线是功能。那么我们做的每一件事情都需要两条线的协调。当然，到企业发展到更高阶段的时候，我们可能又会把组织结构推倒重来。总而言之，我们要在不同的阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。
大的组织架构完成了，那么我们怎么把事情具体到个人呢?实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是我们要把要做的事情列出来，二是我们设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，我们可以把要完成的任务去交给每一个岗位和每一个个人。
第三项任务：做出决策
一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔奖获得者西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。怎么做才能把这个决策给做好呢?我们需要注意的是下面四点。
第一点，我们一定要弄清楚问题所在。
第二点，我们尽量不要在被逼迫的情况下去做出一个决策。
第三点，我们应该知道除了我们知道的选择之外，一定还有其他选择。如果我们去尝试找到其他的选择的话，通常会发现～个更好的决策。
最后一点，决策的过程中，很重要的是要了解不同的意见。斯隆通用汽车的老板曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢?
杜拉克说：成功的企业，你总能看到有人做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出的大胆决策。
第四项任务：监督和控制
我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢?
我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。
从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查，逐一检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督作用。
我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。
监控的目的是为了改变未来，是为了让事情照我们的愿意去发展，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。
管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。
第五项任务：培育人才
我们可能面临两个选择：是从外面招一些空降兵好?还是我自己从内部培养好?
表面上招空降兵的好处是显而易见的，招到一个人拿来就能够用，而自己培养呢，好像是一个漫长而无效的过程。但是我相信，从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。我们千万不要寄希望于空降兵能够马上发挥作用。因为他们要熟悉公司的环境需要大概一年的时间，也许到第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来，而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。
如果我们了解到一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。这也许也需要两三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司环境的。内部培养的人才要比外部的人才实际上更好用。如果我们希望企业长期有一个发展的话，我们要尽量地自己去培育内部的人才。
西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能，让他很好地完成他的任务。我们千万不要低估下属的潜能，有的时候可能需要跳一步，闭上眼睛，给他一个机会，看看他能做出什么。大部分的情况下，我相信他会给你一个惊喜。
在培养人才的过程中，我们应该关注四个要素：第一个要素是任务，我们应该给大一点的任务，实际上是给一个人一个大发展的空间；第二个要素是关注优点，想办法把人的优点充分发挥出来；第三是很关键的一点，就是要给你想培养的人配备一个好的上司。因为管理在很大程度上不是靠着一个人从书本上学来的，在很大程度上是靠榜样、靠上司作为榜样学来的最后一点，一定要考虑这个人的特质和他的岗位是不是相匹配。