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摘要:文章以宁波工业投资集团有限公司(以下简称宁波工投)为例,论述了国有企业发展混合所有制经济的探索与体会,供读者参考借鉴。
关键词:国有企业 混合所有制改革 经验
中图分类号:F270
文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2016)07-275-02
十八届三中全会提出积极发展混合所有制,强调各类资本交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度重要实现形式。作为宁波市属唯一的工业国有资产投资集团,宁波工业投资集团有限公司(下称宁波工投)成立伊始,以混合所有制为主导,逐步构建由国资、民资、外资、上市公司、职工及经营层合资的多元化产权格局。目前,宁波工投拥有控、参股企业43家,国资平均股比38%,产业涵盖海洋装备、汽车零部件、化工新材料、创意地产、园区开发、金融服务等领域,总资产逾86亿元,已发展成一家具有较强竞争力的区域性国资管理集团。
宁波工投脱胎于宁波市属国企“两项制度改革”,在12年发展过程中,积极建立与完善混合所有制经济体制,不断实施国资“有进有退”策略,优化投资组合,激活市属工业活力,确保国资保值增值,取得了一定的经验与体会。
一、“两项制度改革”为混合所有制奠定体制基础
2000-2002年。在宁波市委、市政府部署下,全市工业国企开展以产权制度改革和用工制度改革为核心的“两项制度改革”。所谓两项制度改革,是指产权制度改革和用工制度改革。“产权制度改革”是对企业产权进行根本性变革,企业经评估后的净资产在核销、提留、剥离非经营资产和不良资产、职工补偿金、人员分流费用、非社会统筹等费用后,采取股权多元化方式组建新的有限责任公司或股份有限公司,建立起混合所有制经济;“用工制度改革”是全面建立起“企业与职工双向选择、企业自主用工、劳动者自主择业、员工能进能出”的用工新机制,这种新型劳动关系使十余万国企职工在理顺劳动关系后告别“国家职工”身份,带来职工思想观念的一次大转变。
至2002年底,原宁波市属七大工业控股集团公司所属184家国企98%以上的传统国企完成改制,69500名职工98%以上职工理顺劳动关系。这两个98%,意味着宁波仅用3年时间,成功破解了一道历史性难题,清除了束缚生产力发展的体制性障碍,实现了国有企业的战略性重组和国有经济的布局大调整,促进了社会生产力的大发展。宁波国企经过“壮士断腕”式的改革阵痛,轻舟已过万重山。迸发出前所未有的活力,为宁波经济构筑起了制度竞争力优势。
随着宁波国企两项制度改革“收官”,10多亿元工业国资“握指成拳”,归并到宁波工投,初步完成工业国资集聚与整合。成立伊始,宁波工投面临的就不是要不要“混”,而是如何“混”的问题;如何通过更好的“混”,巩固国企改革成果、推动产业转型升级。
二、宁波工投发展混合所有制经济的具体实践
在如何“混”的问题上,宁波工投曾请专业咨询机构对投资进行分析,逐步对“如何退”、“为何进”、“如何进”等关键问题形成清晰认识,摸索各类资本特点所在,并设计股权进退路线图。下面以几组数据,来展示宁波工投的一些具体实践与探索:
第一组数据:2003年底宁波工投长期股权投资,反映两项制度改革结束后所有制类型占比情况:拥有股权企业72家,其中全资6家,与其他国资合作22家,与民营资本合作13家,与外资合作13家,与经营层合作18家。平均持股比例18%,年利润1800万元。
第二组数据:2015年6月底宁波工投长期股权投资,反映12年后所有制类型占比情况:拥有股权企业45家,其中全资4家,与其他国资合作15家,与民营资本合作15家,与外资合作5家,与经营层合作6家。涉及制造业19家,现代服务业26家。平均持股比例38%,年利润1.8亿元。
第三组数据:2003—2015年间新设企业所有制类型占比情况以及股权改组企业情况:新设企业14家,其中全资2家,与其他国资合作3家,与民营资本合作7家,与经营层合作2家;重大股权改组企业6家,其中1/3内资改为外资,5/6国有控制能办有提升,1/2经营层比例下降或退出。
第四组数据:2003—2015年间退出(或清算)企业所有制占有比情况:退出企业股权共65家,其中全资6家,与其他国资合作11家,与民营资本合作20家,与外资合作10家,与经营层合作15家,上市公司2家(民资控股)。
经数据分析,宁波市属工业国资与其他经济实体合作,以与其他国资及民营资本合作最多,各占1/3,其他类型占1/3。国资股比从18%升至38%,影响力与控制力提升明显。近一半企业是新设或经重大股权改组。股权进退活跃,且均经市场交易达成,充分体现市场在资源配置中的作用。在新设14家企业中,50%与民营资本合作,既表现国资开放的心态,也表明民营资本积极的态度。有6家公司进行重组,提升国有管控力。
如果说当年两项制度改革是政策导向下的国企重组,那么宁波工投随后对股权的进退,则是市场导向下的重组;第一轮改革,只留下国资影响力,而通过12年的努力。市属工业国资逐步体现了控制力;如果说第一轮改革后企业还处在改革阵痛,那么第二轮改革后企业体现出了混合制经济带来的活力。
三、宁波工投发展混合所有制经济的体会
首先,谈谈“为何退”。从宁波工投角度看,2003年,公司实际接收净资产账面值16.39亿元,实际可运作的资产仅为4.63亿元,大部分资产为壳体企业和经营运作效率低下的企业,当时首要解决的就是国有资产流动性问题。从民营资本角度看,改制后企业,部分是民营资本进入,部分是经营层持股。在两项制度改革初期,对如何搞活市场、如何采取灵活机制等问题上,两者存在相当大的差距,经营理念上的差距严重制约了企业的发展,甚至发生了侵占股东权益的事。为了增加国资流动性,促进企业发展,对参股企业股权进行初步分类清理,有意识退出持股比例小、绝对额小的股权,以增强核心资产的竞争力,从组建初期的96家企业。通过2002至2004年这三年努力,完成90%壳体企业消减任务,净资产收益率从不到1%增长到5%,这一阶段集团在整合资产、盘活存量方面取得初步成效。 其次,谈谈“如何退”。对于“退”,宁波工投有两点非常清醒的认识,第一,不能一退了之,退与不退首先要取决于集团发展战略,不能为退而退。退出后变现的现金流应有更好的投资渠道,不能放在银行里,避免造成资产的流动性好了,但收益性却差了,要确保国有资产保值增值。第二,退出不意味着贱卖,退出是主动退,是根据战略方向的调整来退,不能等企业经营不下去了造成破产清算,破产清算这种退法是下下策。第三,退出有可能触及国有资产流失这一高压线。一定要保证退出不贱卖。第四,退出涉及到职工权益问题。所以“如何退”是个非常敏感的问题,这不仅是具体的退出策略问题,还是集团的战略问题,在当时形势下,更是关系到社会稳定的政治问题。集团在“如何退”这个问题上非常重视,采取一系列措施保证退出既符合集团发展战略,又能做到国有资产保持增值,同时还要做好职工安置,维持社会稳定。在实践中,宁波工投采取的措施包括.1、针对已经无法经营的壳体企业,建立托管中心,将企业转制过程中工伤和年近退休的职工移交到托管中心,由托管中心负担起这些群体的基本生活保障;2、对集团发展战略进行重新审视和规划。制订出重点投入产业、维持产业、关注产业和退出产业;3、通过重新配置部门机构设置,来实现战略的实施,如设立战略发展部,建立项目池,寻找投资机会。设立资产管理部,具体实施产业的进入、管理与退出。设立监察审计部,对产业的进入、日常经营与退出的政策风险及合规性进行评价与监督。
第三,谈谈“为何进”。宁波工投要保证国资保值增值,天然有着扩张的愿望。民营企业要扩大资本、提升管理,也需国资进入。一拉一推,集团进入民企、民企进入集团,相互吸引、相互渗透也就顺理成章。以宁波万华氯碱公司为例,最初作为集团下属企业,资产仅300多万元。产品以氯碱为主,产量低、技术水平不高,产品供应范围仅在浙东一个较小的运输半径中。改制后全部由经营层持股,国资通过市场手段卖给经营层。因为大榭开发区引进烟台万华化学,为跟这家上市公司配套,氯碱公司需要大规模的改造扩建和技术革新。这时宁波工投主动与氯碱公司和烟台万华商谈合作,大力投资氯碱公司,使其在短时间内迅速成长。达到资产规模11亿元、净资产6亿元,近几年净利超亿元的公司,成为上市公司、国有资本、经营层持股的合作样板。
第四,谈谈“如何进”。这里谈的如何进,主要是谈如何与民营企业合作的问题。与民营企业的合作,一是涉及到股权比例、二是涉及到内部人控制、三是涉及到如何扶持。与民营企业合作,首先就涉及到股权比例。民营企业对股权比例比较在意,担心股权被稀释、担心控制权易手,对国有资本来说,股权比例同样重要。如果在战略上要求重点投入的行业.有可能会要求控股权,或者至少相当权重的股权比例。与民营企业合作,其次要考虑内部人控制问题。民营企业在市场夹缝中生存,利益最大化成为经营最核心的理念,在战略思考上很可能仅考虑眼前利益,不会为长远投资。在生产经营上虽然灵活,但有些举措会游走于灰色地带。在内部管理上偏向于简单,缺少内控手段。最典型的如夫妻店式的管理方式。第三要考虑到如何扶持合作企业的成长。民营企业在各种社会资源的调配能力上不如国有企业,在宁波工投投资民企后,会在各种层面上对企业进行扶持,如政策争取、融资扶持、与其他利益方谈判协调等方面。如对东方集团的投资。宁波东方集团原是北仑区一家纯民营的电缆企业,受企业规模、实力、技术制约,同时也由于低端电线行业的无序竞争,东方集团曾一度陷入困境。2003年,东方集团公司实施增资扩股及产业提升,国有参股20%,使其转型为一家民营控股、国有参股的海底电缆研发制造企业,企业的核心竞争力和社会影响力明显提升;2008年底,宁波工投与东方集团公司、宁波东方电缆股份公司签订合作协议,就增资东方集团公司、参股东方电缆股份公司,并为东方电缆股份公司220kV光电复合海底电缆和500kV海底交联电缆项目贷款提供担保等事宜达成全面合作协议。就在上个月,中国资本市场的一条消息引起了各方关注。2014年8月20日,宁波东方电缆股份有限公司IPO申请获得发审会审核通过。自此。东方集团稳步建立起了规范的产权结构,实现了由低端电线企业向高端海缆企业的转型,原先困扰企业发展的资金瓶颈问题也迎刃而解。企业由此走上了发展快车道,逐步成为国内海缆领域重要的研发生产企业,创造了国内海缆发展史上的多个第一,成为宁波海洋经济领域的明星企业。
四、发展混合所有制经济的建议
通过12年的努力,宁波工投目前总资产、净资产分别比成立之初增长三倍多,形成以混合所有制经济为导向,以高端化、多元化、资本化为目标,以先进制造业为“一体”、创意地产业与现代服务业为“两翼”的“一体两翼”发展格局。
根据宁波工投这十余年的实践。就如何做好混合型经济提一些建议:一是不能为了混而混。混合所有制是个好制度,但也要看产业类型是否适合混,能否发挥股东资源优势,拉郎配、乱点鸳鸯谱只能将正常经营的企业搞垮,这在以前以行政手段兼并重组时已有过教训:二是混的过程中要打消民营资本疑虑,以开放姿态迎接民资,特别是在控股权问题上,要充分理解民营资本心态;三是把握经营效率与内控制度的平衡。民企内控制度薄弱,但经营灵活,国企内控制度完善,但机制迟缓,一定要把握好尺度。
关键词:国有企业 混合所有制改革 经验
中图分类号:F270
文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2016)07-275-02
十八届三中全会提出积极发展混合所有制,强调各类资本交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度重要实现形式。作为宁波市属唯一的工业国有资产投资集团,宁波工业投资集团有限公司(下称宁波工投)成立伊始,以混合所有制为主导,逐步构建由国资、民资、外资、上市公司、职工及经营层合资的多元化产权格局。目前,宁波工投拥有控、参股企业43家,国资平均股比38%,产业涵盖海洋装备、汽车零部件、化工新材料、创意地产、园区开发、金融服务等领域,总资产逾86亿元,已发展成一家具有较强竞争力的区域性国资管理集团。
宁波工投脱胎于宁波市属国企“两项制度改革”,在12年发展过程中,积极建立与完善混合所有制经济体制,不断实施国资“有进有退”策略,优化投资组合,激活市属工业活力,确保国资保值增值,取得了一定的经验与体会。
一、“两项制度改革”为混合所有制奠定体制基础
2000-2002年。在宁波市委、市政府部署下,全市工业国企开展以产权制度改革和用工制度改革为核心的“两项制度改革”。所谓两项制度改革,是指产权制度改革和用工制度改革。“产权制度改革”是对企业产权进行根本性变革,企业经评估后的净资产在核销、提留、剥离非经营资产和不良资产、职工补偿金、人员分流费用、非社会统筹等费用后,采取股权多元化方式组建新的有限责任公司或股份有限公司,建立起混合所有制经济;“用工制度改革”是全面建立起“企业与职工双向选择、企业自主用工、劳动者自主择业、员工能进能出”的用工新机制,这种新型劳动关系使十余万国企职工在理顺劳动关系后告别“国家职工”身份,带来职工思想观念的一次大转变。
至2002年底,原宁波市属七大工业控股集团公司所属184家国企98%以上的传统国企完成改制,69500名职工98%以上职工理顺劳动关系。这两个98%,意味着宁波仅用3年时间,成功破解了一道历史性难题,清除了束缚生产力发展的体制性障碍,实现了国有企业的战略性重组和国有经济的布局大调整,促进了社会生产力的大发展。宁波国企经过“壮士断腕”式的改革阵痛,轻舟已过万重山。迸发出前所未有的活力,为宁波经济构筑起了制度竞争力优势。
随着宁波国企两项制度改革“收官”,10多亿元工业国资“握指成拳”,归并到宁波工投,初步完成工业国资集聚与整合。成立伊始,宁波工投面临的就不是要不要“混”,而是如何“混”的问题;如何通过更好的“混”,巩固国企改革成果、推动产业转型升级。
二、宁波工投发展混合所有制经济的具体实践
在如何“混”的问题上,宁波工投曾请专业咨询机构对投资进行分析,逐步对“如何退”、“为何进”、“如何进”等关键问题形成清晰认识,摸索各类资本特点所在,并设计股权进退路线图。下面以几组数据,来展示宁波工投的一些具体实践与探索:
第一组数据:2003年底宁波工投长期股权投资,反映两项制度改革结束后所有制类型占比情况:拥有股权企业72家,其中全资6家,与其他国资合作22家,与民营资本合作13家,与外资合作13家,与经营层合作18家。平均持股比例18%,年利润1800万元。
第二组数据:2015年6月底宁波工投长期股权投资,反映12年后所有制类型占比情况:拥有股权企业45家,其中全资4家,与其他国资合作15家,与民营资本合作15家,与外资合作5家,与经营层合作6家。涉及制造业19家,现代服务业26家。平均持股比例38%,年利润1.8亿元。
第三组数据:2003—2015年间新设企业所有制类型占比情况以及股权改组企业情况:新设企业14家,其中全资2家,与其他国资合作3家,与民营资本合作7家,与经营层合作2家;重大股权改组企业6家,其中1/3内资改为外资,5/6国有控制能办有提升,1/2经营层比例下降或退出。
第四组数据:2003—2015年间退出(或清算)企业所有制占有比情况:退出企业股权共65家,其中全资6家,与其他国资合作11家,与民营资本合作20家,与外资合作10家,与经营层合作15家,上市公司2家(民资控股)。
经数据分析,宁波市属工业国资与其他经济实体合作,以与其他国资及民营资本合作最多,各占1/3,其他类型占1/3。国资股比从18%升至38%,影响力与控制力提升明显。近一半企业是新设或经重大股权改组。股权进退活跃,且均经市场交易达成,充分体现市场在资源配置中的作用。在新设14家企业中,50%与民营资本合作,既表现国资开放的心态,也表明民营资本积极的态度。有6家公司进行重组,提升国有管控力。
如果说当年两项制度改革是政策导向下的国企重组,那么宁波工投随后对股权的进退,则是市场导向下的重组;第一轮改革,只留下国资影响力,而通过12年的努力。市属工业国资逐步体现了控制力;如果说第一轮改革后企业还处在改革阵痛,那么第二轮改革后企业体现出了混合制经济带来的活力。
三、宁波工投发展混合所有制经济的体会
首先,谈谈“为何退”。从宁波工投角度看,2003年,公司实际接收净资产账面值16.39亿元,实际可运作的资产仅为4.63亿元,大部分资产为壳体企业和经营运作效率低下的企业,当时首要解决的就是国有资产流动性问题。从民营资本角度看,改制后企业,部分是民营资本进入,部分是经营层持股。在两项制度改革初期,对如何搞活市场、如何采取灵活机制等问题上,两者存在相当大的差距,经营理念上的差距严重制约了企业的发展,甚至发生了侵占股东权益的事。为了增加国资流动性,促进企业发展,对参股企业股权进行初步分类清理,有意识退出持股比例小、绝对额小的股权,以增强核心资产的竞争力,从组建初期的96家企业。通过2002至2004年这三年努力,完成90%壳体企业消减任务,净资产收益率从不到1%增长到5%,这一阶段集团在整合资产、盘活存量方面取得初步成效。 其次,谈谈“如何退”。对于“退”,宁波工投有两点非常清醒的认识,第一,不能一退了之,退与不退首先要取决于集团发展战略,不能为退而退。退出后变现的现金流应有更好的投资渠道,不能放在银行里,避免造成资产的流动性好了,但收益性却差了,要确保国有资产保值增值。第二,退出不意味着贱卖,退出是主动退,是根据战略方向的调整来退,不能等企业经营不下去了造成破产清算,破产清算这种退法是下下策。第三,退出有可能触及国有资产流失这一高压线。一定要保证退出不贱卖。第四,退出涉及到职工权益问题。所以“如何退”是个非常敏感的问题,这不仅是具体的退出策略问题,还是集团的战略问题,在当时形势下,更是关系到社会稳定的政治问题。集团在“如何退”这个问题上非常重视,采取一系列措施保证退出既符合集团发展战略,又能做到国有资产保持增值,同时还要做好职工安置,维持社会稳定。在实践中,宁波工投采取的措施包括.1、针对已经无法经营的壳体企业,建立托管中心,将企业转制过程中工伤和年近退休的职工移交到托管中心,由托管中心负担起这些群体的基本生活保障;2、对集团发展战略进行重新审视和规划。制订出重点投入产业、维持产业、关注产业和退出产业;3、通过重新配置部门机构设置,来实现战略的实施,如设立战略发展部,建立项目池,寻找投资机会。设立资产管理部,具体实施产业的进入、管理与退出。设立监察审计部,对产业的进入、日常经营与退出的政策风险及合规性进行评价与监督。
第三,谈谈“为何进”。宁波工投要保证国资保值增值,天然有着扩张的愿望。民营企业要扩大资本、提升管理,也需国资进入。一拉一推,集团进入民企、民企进入集团,相互吸引、相互渗透也就顺理成章。以宁波万华氯碱公司为例,最初作为集团下属企业,资产仅300多万元。产品以氯碱为主,产量低、技术水平不高,产品供应范围仅在浙东一个较小的运输半径中。改制后全部由经营层持股,国资通过市场手段卖给经营层。因为大榭开发区引进烟台万华化学,为跟这家上市公司配套,氯碱公司需要大规模的改造扩建和技术革新。这时宁波工投主动与氯碱公司和烟台万华商谈合作,大力投资氯碱公司,使其在短时间内迅速成长。达到资产规模11亿元、净资产6亿元,近几年净利超亿元的公司,成为上市公司、国有资本、经营层持股的合作样板。
第四,谈谈“如何进”。这里谈的如何进,主要是谈如何与民营企业合作的问题。与民营企业的合作,一是涉及到股权比例、二是涉及到内部人控制、三是涉及到如何扶持。与民营企业合作,首先就涉及到股权比例。民营企业对股权比例比较在意,担心股权被稀释、担心控制权易手,对国有资本来说,股权比例同样重要。如果在战略上要求重点投入的行业.有可能会要求控股权,或者至少相当权重的股权比例。与民营企业合作,其次要考虑内部人控制问题。民营企业在市场夹缝中生存,利益最大化成为经营最核心的理念,在战略思考上很可能仅考虑眼前利益,不会为长远投资。在生产经营上虽然灵活,但有些举措会游走于灰色地带。在内部管理上偏向于简单,缺少内控手段。最典型的如夫妻店式的管理方式。第三要考虑到如何扶持合作企业的成长。民营企业在各种社会资源的调配能力上不如国有企业,在宁波工投投资民企后,会在各种层面上对企业进行扶持,如政策争取、融资扶持、与其他利益方谈判协调等方面。如对东方集团的投资。宁波东方集团原是北仑区一家纯民营的电缆企业,受企业规模、实力、技术制约,同时也由于低端电线行业的无序竞争,东方集团曾一度陷入困境。2003年,东方集团公司实施增资扩股及产业提升,国有参股20%,使其转型为一家民营控股、国有参股的海底电缆研发制造企业,企业的核心竞争力和社会影响力明显提升;2008年底,宁波工投与东方集团公司、宁波东方电缆股份公司签订合作协议,就增资东方集团公司、参股东方电缆股份公司,并为东方电缆股份公司220kV光电复合海底电缆和500kV海底交联电缆项目贷款提供担保等事宜达成全面合作协议。就在上个月,中国资本市场的一条消息引起了各方关注。2014年8月20日,宁波东方电缆股份有限公司IPO申请获得发审会审核通过。自此。东方集团稳步建立起了规范的产权结构,实现了由低端电线企业向高端海缆企业的转型,原先困扰企业发展的资金瓶颈问题也迎刃而解。企业由此走上了发展快车道,逐步成为国内海缆领域重要的研发生产企业,创造了国内海缆发展史上的多个第一,成为宁波海洋经济领域的明星企业。
四、发展混合所有制经济的建议
通过12年的努力,宁波工投目前总资产、净资产分别比成立之初增长三倍多,形成以混合所有制经济为导向,以高端化、多元化、资本化为目标,以先进制造业为“一体”、创意地产业与现代服务业为“两翼”的“一体两翼”发展格局。
根据宁波工投这十余年的实践。就如何做好混合型经济提一些建议:一是不能为了混而混。混合所有制是个好制度,但也要看产业类型是否适合混,能否发挥股东资源优势,拉郎配、乱点鸳鸯谱只能将正常经营的企业搞垮,这在以前以行政手段兼并重组时已有过教训:二是混的过程中要打消民营资本疑虑,以开放姿态迎接民资,特别是在控股权问题上,要充分理解民营资本心态;三是把握经营效率与内控制度的平衡。民企内控制度薄弱,但经营灵活,国企内控制度完善,但机制迟缓,一定要把握好尺度。