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摘要：文章以宁波工业投资集团有限公司（以下简称宁波工投）为例，论述了国有企业发展混合所有制经济的探索与体会，供读者参考借鉴。
关键词：国有企业 混合所有制改革 经验
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）07-275-02
十八届三中全会提出积极发展混合所有制，强调各类资本交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度重要实现形式。作为宁波市属唯一的工业国有资产投资集团，宁波工业投资集团有限公司（下称宁波工投）成立伊始，以混合所有制为主导，逐步构建由国资、民资、外资、上市公司、职工及经营层合资的多元化产权格局。目前，宁波工投拥有控、参股企业43家，国资平均股比38%，产业涵盖海洋装备、汽车零部件、化工新材料、创意地产、园区开发、金融服务等领域，总资产逾86亿元，已发展成一家具有较强竞争力的区域性国资管理集团。
宁波工投脱胎于宁波市属国企“两项制度改革”，在12年发展过程中，积极建立与完善混合所有制经济体制，不断实施国资“有进有退”策略，优化投资组合，激活市属工业活力，确保国资保值增值，取得了一定的经验与体会。
一、“两项制度改革”为混合所有制奠定体制基础
2000-2002年。在宁波市委、市政府部署下，全市工业国企开展以产权制度改革和用工制度改革为核心的“两项制度改革”。所谓两项制度改革，是指产权制度改革和用工制度改革。“产权制度改革”是对企业产权进行根本性变革，企业经评估后的净资产在核销、提留、剥离非经营资产和不良资产、职工补偿金、人员分流费用、非社会统筹等费用后，采取股权多元化方式组建新的有限责任公司或股份有限公司，建立起混合所有制经济；“用工制度改革”是全面建立起“企业与职工双向选择、企业自主用工、劳动者自主择业、员工能进能出”的用工新机制，这种新型劳动关系使十余万国企职工在理顺劳动关系后告别“国家职工”身份，带来职工思想观念的一次大转变。
至2002年底，原宁波市属七大工业控股集团公司所属184家国企98%以上的传统国企完成改制，69500名职工98%以上职工理顺劳动关系。这两个98%，意味着宁波仅用3年时间，成功破解了一道历史性难题，清除了束缚生产力发展的体制性障碍，实现了国有企业的战略性重组和国有经济的布局大调整，促进了社会生产力的大发展。宁波国企经过“壮士断腕”式的改革阵痛，轻舟已过万重山。迸发出前所未有的活力，为宁波经济构筑起了制度竞争力优势。
随着宁波国企两项制度改革“收官”，10多亿元工业国资“握指成拳”，归并到宁波工投，初步完成工业国资集聚与整合。成立伊始，宁波工投面临的就不是要不要“混”，而是如何“混”的问题；如何通过更好的“混”，巩固国企改革成果、推动产业转型升级。
二、宁波工投发展混合所有制经济的具体实践
在如何“混”的问题上，宁波工投曾请专业咨询机构对投资进行分析，逐步对“如何退”、“为何进”、“如何进”等关键问题形成清晰认识，摸索各类资本特点所在，并设计股权进退路线图。下面以几组数据，来展示宁波工投的一些具体实践与探索：
第一组数据：2003年底宁波工投长期股权投资，反映两项制度改革结束后所有制类型占比情况：拥有股权企业72家，其中全资6家，与其他国资合作22家，与民营资本合作13家，与外资合作13家，与经营层合作18家。平均持股比例18%，年利润1800万元。
第二组数据：2015年6月底宁波工投长期股权投资，反映12年后所有制类型占比情况：拥有股权企业45家，其中全资4家，与其他国资合作15家，与民营资本合作15家，与外资合作5家，与经营层合作6家。涉及制造业19家，现代服务业26家。平均持股比例38%，年利润1.8亿元。
第三组数据：2003—2015年间新设企业所有制类型占比情况以及股权改组企业情况：新设企业14家，其中全资2家，与其他国资合作3家，与民营资本合作7家，与经营层合作2家；重大股权改组企业6家，其中1/3内资改为外资，5/6国有控制能办有提升，1/2经营层比例下降或退出。
第四组数据：2003—2015年间退出（或清算）企业所有制占有比情况：退出企业股权共65家，其中全资6家，与其他国资合作11家，与民营资本合作20家，与外资合作10家，与经营层合作15家，上市公司2家（民资控股）。
经数据分析，宁波市属工业国资与其他经济实体合作，以与其他国资及民营资本合作最多，各占1/3，其他类型占1/3。国资股比从18%升至38%，影响力与控制力提升明显。近一半企业是新设或经重大股权改组。股权进退活跃，且均经市场交易达成，充分体现市场在资源配置中的作用。在新设14家企业中，50%与民营资本合作，既表现国资开放的心态，也表明民营资本积极的态度。有6家公司进行重组，提升国有管控力。
如果说当年两项制度改革是政策导向下的国企重组，那么宁波工投随后对股权的进退，则是市场导向下的重组；第一轮改革，只留下国资影响力，而通过12年的努力。市属工业国资逐步体现了控制力；如果说第一轮改革后企业还处在改革阵痛，那么第二轮改革后企业体现出了混合制经济带来的活力。
三、宁波工投发展混合所有制经济的体会
首先，谈谈“为何退”。从宁波工投角度看，2003年，公司实际接收净资产账面值16.39亿元，实际可运作的资产仅为4.63亿元，大部分资产为壳体企业和经营运作效率低下的企业，当时首要解决的就是国有资产流动性问题。从民营资本角度看，改制后企业，部分是民营资本进入，部分是经营层持股。在两项制度改革初期，对如何搞活市场、如何采取灵活机制等问题上，两者存在相当大的差距，经营理念上的差距严重制约了企业的发展，甚至发生了侵占股东权益的事。为了增加国资流动性，促进企业发展，对参股企业股权进行初步分类清理，有意识退出持股比例小、绝对额小的股权，以增强核心资产的竞争力，从组建初期的96家企业。通过2002至2004年这三年努力，完成90%壳体企业消减任务，净资产收益率从不到1%增长到5%，这一阶段集团在整合资产、盘活存量方面取得初步成效。 其次，谈谈“如何退”。对于“退”，宁波工投有两点非常清醒的认识，第一，不能一退了之，退与不退首先要取决于集团发展战略，不能为退而退。退出后变现的现金流应有更好的投资渠道，不能放在银行里，避免造成资产的流动性好了，但收益性却差了，要确保国有资产保值增值。第二，退出不意味着贱卖，退出是主动退，是根据战略方向的调整来退，不能等企业经营不下去了造成破产清算，破产清算这种退法是下下策。第三，退出有可能触及国有资产流失这一高压线。一定要保证退出不贱卖。第四，退出涉及到职工权益问题。所以“如何退”是个非常敏感的问题，这不仅是具体的退出策略问题，还是集团的战略问题，在当时形势下，更是关系到社会稳定的政治问题。集团在“如何退”这个问题上非常重视，采取一系列措施保证退出既符合集团发展战略，又能做到国有资产保持增值，同时还要做好职工安置，维持社会稳定。在实践中，宁波工投采取的措施包括.1、针对已经无法经营的壳体企业，建立托管中心，将企业转制过程中工伤和年近退休的职工移交到托管中心，由托管中心负担起这些群体的基本生活保障；2、对集团发展战略进行重新审视和规划。制订出重点投入产业、维持产业、关注产业和退出产业；3、通过重新配置部门机构设置，来实现战略的实施，如设立战略发展部，建立项目池，寻找投资机会。设立资产管理部，具体实施产业的进入、管理与退出。设立监察审计部，对产业的进入、日常经营与退出的政策风险及合规性进行评价与监督。
第三，谈谈“为何进”。宁波工投要保证国资保值增值，天然有着扩张的愿望。民营企业要扩大资本、提升管理，也需国资进入。一拉一推，集团进入民企、民企进入集团，相互吸引、相互渗透也就顺理成章。以宁波万华氯碱公司为例，最初作为集团下属企业，资产仅300多万元。产品以氯碱为主，产量低、技术水平不高，产品供应范围仅在浙东一个较小的运输半径中。改制后全部由经营层持股，国资通过市场手段卖给经营层。因为大榭开发区引进烟台万华化学，为跟这家上市公司配套，氯碱公司需要大规模的改造扩建和技术革新。这时宁波工投主动与氯碱公司和烟台万华商谈合作，大力投资氯碱公司，使其在短时间内迅速成长。达到资产规模11亿元、净资产6亿元，近几年净利超亿元的公司，成为上市公司、国有资本、经营层持股的合作样板。
第四，谈谈“如何进”。这里谈的如何进，主要是谈如何与民营企业合作的问题。与民营企业的合作，一是涉及到股权比例、二是涉及到内部人控制、三是涉及到如何扶持。与民营企业合作，首先就涉及到股权比例。民营企业对股权比例比较在意，担心股权被稀释、担心控制权易手，对国有资本来说，股权比例同样重要。如果在战略上要求重点投入的行业.有可能会要求控股权，或者至少相当权重的股权比例。与民营企业合作，其次要考虑内部人控制问题。民营企业在市场夹缝中生存，利益最大化成为经营最核心的理念，在战略思考上很可能仅考虑眼前利益，不会为长远投资。在生产经营上虽然灵活，但有些举措会游走于灰色地带。在内部管理上偏向于简单，缺少内控手段。最典型的如夫妻店式的管理方式。第三要考虑到如何扶持合作企业的成长。民营企业在各种社会资源的调配能力上不如国有企业，在宁波工投投资民企后，会在各种层面上对企业进行扶持，如政策争取、融资扶持、与其他利益方谈判协调等方面。如对东方集团的投资。宁波东方集团原是北仑区一家纯民营的电缆企业，受企业规模、实力、技术制约，同时也由于低端电线行业的无序竞争，东方集团曾一度陷入困境。2003年，东方集团公司实施增资扩股及产业提升，国有参股20%，使其转型为一家民营控股、国有参股的海底电缆研发制造企业，企业的核心竞争力和社会影响力明显提升；2008年底，宁波工投与东方集团公司、宁波东方电缆股份公司签订合作协议，就增资东方集团公司、参股东方电缆股份公司，并为东方电缆股份公司220kV光电复合海底电缆和500kV海底交联电缆项目贷款提供担保等事宜达成全面合作协议。就在上个月，中国资本市场的一条消息引起了各方关注。2014年8月20日，宁波东方电缆股份有限公司IPO申请获得发审会审核通过。自此。东方集团稳步建立起了规范的产权结构，实现了由低端电线企业向高端海缆企业的转型，原先困扰企业发展的资金瓶颈问题也迎刃而解。企业由此走上了发展快车道，逐步成为国内海缆领域重要的研发生产企业，创造了国内海缆发展史上的多个第一，成为宁波海洋经济领域的明星企业。
四、发展混合所有制经济的建议
通过12年的努力，宁波工投目前总资产、净资产分别比成立之初增长三倍多，形成以混合所有制经济为导向，以高端化、多元化、资本化为目标，以先进制造业为“一体”、创意地产业与现代服务业为“两翼”的“一体两翼”发展格局。
根据宁波工投这十余年的实践。就如何做好混合型经济提一些建议：一是不能为了混而混。混合所有制是个好制度，但也要看产业类型是否适合混，能否发挥股东资源优势，拉郎配、乱点鸳鸯谱只能将正常经营的企业搞垮，这在以前以行政手段兼并重组时已有过教训：二是混的过程中要打消民营资本疑虑，以开放姿态迎接民资，特别是在控股权问题上，要充分理解民营资本心态；三是把握经营效率与内控制度的平衡。民企内控制度薄弱，但经营灵活，国企内控制度完善，但机制迟缓，一定要把握好尺度。
关键词：国有企业 混合所有制改革 经验
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）07-275-02
十八届三中全会提出积极发展混合所有制，强调各类资本交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度重要实现形式。作为宁波市属唯一的工业国有资产投资集团，宁波工业投资集团有限公司（下称宁波工投）成立伊始，以混合所有制为主导，逐步构建由国资、民资、外资、上市公司、职工及经营层合资的多元化产权格局。目前，宁波工投拥有控、参股企业43家，国资平均股比38%，产业涵盖海洋装备、汽车零部件、化工新材料、创意地产、园区开发、金融服务等领域，总资产逾86亿元，已发展成一家具有较强竞争力的区域性国资管理集团。
宁波工投脱胎于宁波市属国企“两项制度改革”，在12年发展过程中，积极建立与完善混合所有制经济体制，不断实施国资“有进有退”策略，优化投资组合，激活市属工业活力，确保国资保值增值，取得了一定的经验与体会。
一、“两项制度改革”为混合所有制奠定体制基础
2000-2002年。在宁波市委、市政府部署下，全市工业国企开展以产权制度改革和用工制度改革为核心的“两项制度改革”。所谓两项制度改革，是指产权制度改革和用工制度改革。“产权制度改革”是对企业产权进行根本性变革，企业经评估后的净资产在核销、提留、剥离非经营资产和不良资产、职工补偿金、人员分流费用、非社会统筹等费用后，采取股权多元化方式组建新的有限责任公司或股份有限公司，建立起混合所有制经济；“用工制度改革”是全面建立起“企业与职工双向选择、企业自主用工、劳动者自主择业、员工能进能出”的用工新机制，这种新型劳动关系使十余万国企职工在理顺劳动关系后告别“国家职工”身份，带来职工思想观念的一次大转变。
至2002年底，原宁波市属七大工业控股集团公司所属184家国企98%以上的传统国企完成改制，69500名职工98%以上职工理顺劳动关系。这两个98%，意味着宁波仅用3年时间，成功破解了一道历史性难题，清除了束缚生产力发展的体制性障碍，实现了国有企业的战略性重组和国有经济的布局大调整，促进了社会生产力的大发展。宁波国企经过“壮士断腕”式的改革阵痛，轻舟已过万重山。迸发出前所未有的活力，为宁波经济构筑起了制度竞争力优势。
随着宁波国企两项制度改革“收官”，10多亿元工业国资“握指成拳”，归并到宁波工投，初步完成工业国资集聚与整合。成立伊始，宁波工投面临的就不是要不要“混”，而是如何“混”的问题；如何通过更好的“混”，巩固国企改革成果、推动产业转型升级。
二、宁波工投发展混合所有制经济的具体实践
在如何“混”的问题上，宁波工投曾请专业咨询机构对投资进行分析，逐步对“如何退”、“为何进”、“如何进”等关键问题形成清晰认识，摸索各类资本特点所在，并设计股权进退路线图。下面以几组数据，来展示宁波工投的一些具体实践与探索：
第一组数据：2003年底宁波工投长期股权投资，反映两项制度改革结束后所有制类型占比情况：拥有股权企业72家，其中全资6家，与其他国资合作22家，与民营资本合作13家，与外资合作13家，与经营层合作18家。平均持股比例18%，年利润1800万元。
第二组数据：2015年6月底宁波工投长期股权投资，反映12年后所有制类型占比情况：拥有股权企业45家，其中全资4家，与其他国资合作15家，与民营资本合作15家，与外资合作5家，与经营层合作6家。涉及制造业19家，现代服务业26家。平均持股比例38%，年利润1.8亿元。
第三组数据：2003—2015年间新设企业所有制类型占比情况以及股权改组企业情况：新设企业14家，其中全资2家，与其他国资合作3家，与民营资本合作7家，与经营层合作2家；重大股权改组企业6家，其中1/3内资改为外资，5/6国有控制能办有提升，1/2经营层比例下降或退出。
第四组数据：2003—2015年间退出（或清算）企业所有制占有比情况：退出企业股权共65家，其中全资6家，与其他国资合作11家，与民营资本合作20家，与外资合作10家，与经营层合作15家，上市公司2家（民资控股）。
经数据分析，宁波市属工业国资与其他经济实体合作，以与其他国资及民营资本合作最多，各占1/3，其他类型占1/3。国资股比从18%升至38%，影响力与控制力提升明显。近一半企业是新设或经重大股权改组。股权进退活跃，且均经市场交易达成，充分体现市场在资源配置中的作用。在新设14家企业中，50%与民营资本合作，既表现国资开放的心态，也表明民营资本积极的态度。有6家公司进行重组，提升国有管控力。
如果说当年两项制度改革是政策导向下的国企重组，那么宁波工投随后对股权的进退，则是市场导向下的重组；第一轮改革，只留下国资影响力，而通过12年的努力。市属工业国资逐步体现了控制力；如果说第一轮改革后企业还处在改革阵痛，那么第二轮改革后企业体现出了混合制经济带来的活力。
三、宁波工投发展混合所有制经济的体会
首先，谈谈“为何退”。从宁波工投角度看，2003年，公司实际接收净资产账面值16.39亿元，实际可运作的资产仅为4.63亿元，大部分资产为壳体企业和经营运作效率低下的企业，当时首要解决的就是国有资产流动性问题。从民营资本角度看，改制后企业，部分是民营资本进入，部分是经营层持股。在两项制度改革初期，对如何搞活市场、如何采取灵活机制等问题上，两者存在相当大的差距，经营理念上的差距严重制约了企业的发展，甚至发生了侵占股东权益的事。为了增加国资流动性，促进企业发展，对参股企业股权进行初步分类清理，有意识退出持股比例小、绝对额小的股权，以增强核心资产的竞争力，从组建初期的96家企业。通过2002至2004年这三年努力，完成90%壳体企业消减任务，净资产收益率从不到1%增长到5%，这一阶段集团在整合资产、盘活存量方面取得初步成效。 其次，谈谈“如何退”。对于“退”，宁波工投有两点非常清醒的认识，第一，不能一退了之，退与不退首先要取决于集团发展战略，不能为退而退。退出后变现的现金流应有更好的投资渠道，不能放在银行里，避免造成资产的流动性好了，但收益性却差了，要确保国有资产保值增值。第二，退出不意味着贱卖，退出是主动退，是根据战略方向的调整来退，不能等企业经营不下去了造成破产清算，破产清算这种退法是下下策。第三，退出有可能触及国有资产流失这一高压线。一定要保证退出不贱卖。第四，退出涉及到职工权益问题。所以“如何退”是个非常敏感的问题，这不仅是具体的退出策略问题，还是集团的战略问题，在当时形势下，更是关系到社会稳定的政治问题。集团在“如何退”这个问题上非常重视，采取一系列措施保证退出既符合集团发展战略，又能做到国有资产保持增值，同时还要做好职工安置，维持社会稳定。在实践中，宁波工投采取的措施包括.1、针对已经无法经营的壳体企业，建立托管中心，将企业转制过程中工伤和年近退休的职工移交到托管中心，由托管中心负担起这些群体的基本生活保障；2、对集团发展战略进行重新审视和规划。制订出重点投入产业、维持产业、关注产业和退出产业；3、通过重新配置部门机构设置，来实现战略的实施，如设立战略发展部，建立项目池，寻找投资机会。设立资产管理部，具体实施产业的进入、管理与退出。设立监察审计部，对产业的进入、日常经营与退出的政策风险及合规性进行评价与监督。
第三，谈谈“为何进”。宁波工投要保证国资保值增值，天然有着扩张的愿望。民营企业要扩大资本、提升管理，也需国资进入。一拉一推，集团进入民企、民企进入集团，相互吸引、相互渗透也就顺理成章。以宁波万华氯碱公司为例，最初作为集团下属企业，资产仅300多万元。产品以氯碱为主，产量低、技术水平不高，产品供应范围仅在浙东一个较小的运输半径中。改制后全部由经营层持股，国资通过市场手段卖给经营层。因为大榭开发区引进烟台万华化学，为跟这家上市公司配套，氯碱公司需要大规模的改造扩建和技术革新。这时宁波工投主动与氯碱公司和烟台万华商谈合作，大力投资氯碱公司，使其在短时间内迅速成长。达到资产规模11亿元、净资产6亿元，近几年净利超亿元的公司，成为上市公司、国有资本、经营层持股的合作样板。
第四，谈谈“如何进”。这里谈的如何进，主要是谈如何与民营企业合作的问题。与民营企业的合作，一是涉及到股权比例、二是涉及到内部人控制、三是涉及到如何扶持。与民营企业合作，首先就涉及到股权比例。民营企业对股权比例比较在意，担心股权被稀释、担心控制权易手，对国有资本来说，股权比例同样重要。如果在战略上要求重点投入的行业.有可能会要求控股权，或者至少相当权重的股权比例。与民营企业合作，其次要考虑内部人控制问题。民营企业在市场夹缝中生存，利益最大化成为经营最核心的理念，在战略思考上很可能仅考虑眼前利益，不会为长远投资。在生产经营上虽然灵活，但有些举措会游走于灰色地带。在内部管理上偏向于简单，缺少内控手段。最典型的如夫妻店式的管理方式。第三要考虑到如何扶持合作企业的成长。民营企业在各种社会资源的调配能力上不如国有企业，在宁波工投投资民企后，会在各种层面上对企业进行扶持，如政策争取、融资扶持、与其他利益方谈判协调等方面。如对东方集团的投资。宁波东方集团原是北仑区一家纯民营的电缆企业，受企业规模、实力、技术制约，同时也由于低端电线行业的无序竞争，东方集团曾一度陷入困境。2003年，东方集团公司实施增资扩股及产业提升，国有参股20%，使其转型为一家民营控股、国有参股的海底电缆研发制造企业，企业的核心竞争力和社会影响力明显提升；2008年底，宁波工投与东方集团公司、宁波东方电缆股份公司签订合作协议，就增资东方集团公司、参股东方电缆股份公司，并为东方电缆股份公司220kV光电复合海底电缆和500kV海底交联电缆项目贷款提供担保等事宜达成全面合作协议。就在上个月，中国资本市场的一条消息引起了各方关注。2014年8月20日，宁波东方电缆股份有限公司IPO申请获得发审会审核通过。自此。东方集团稳步建立起了规范的产权结构，实现了由低端电线企业向高端海缆企业的转型，原先困扰企业发展的资金瓶颈问题也迎刃而解。企业由此走上了发展快车道，逐步成为国内海缆领域重要的研发生产企业，创造了国内海缆发展史上的多个第一，成为宁波海洋经济领域的明星企业。
四、发展混合所有制经济的建议
通过12年的努力，宁波工投目前总资产、净资产分别比成立之初增长三倍多，形成以混合所有制经济为导向，以高端化、多元化、资本化为目标，以先进制造业为“一体”、创意地产业与现代服务业为“两翼”的“一体两翼”发展格局。
根据宁波工投这十余年的实践。就如何做好混合型经济提一些建议：一是不能为了混而混。混合所有制是个好制度，但也要看产业类型是否适合混，能否发挥股东资源优势，拉郎配、乱点鸳鸯谱只能将正常经营的企业搞垮，这在以前以行政手段兼并重组时已有过教训：二是混的过程中要打消民营资本疑虑，以开放姿态迎接民资，特别是在控股权问题上，要充分理解民营资本心态；三是把握经营效率与内控制度的平衡。民企内控制度薄弱，但经营灵活，国企内控制度完善，但机制迟缓，一定要把握好尺度。