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摘要：随着中国电建企业在国际电站及其他市场的蓬勃发展，结合中国电建集团约旦、沙特、印度、阿曼、埃及电站项目HSE管理实践，就HSE管理如何进一步与国际市场接轨，建立和发展自身HSE管理文化并确保持续改进，总结了一些成熟的经验和推广方案，以确保中国企业在“走出去”的过程中顺利实现项目HSE文化建设，圆满完成HSE目标，并得到客户及相关方的认可。
关键词：HSE文化建设；国际电站项目；环保；以人为本
作者简介：马培杰（1983-），男，河南南乐人，山东电力建设第三工程公司伊拉克项目部，助理工程师。（山东 青岛 266100）
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）15-0205-02
HSE文化是从企业安全文化发展起来的，一个企业的HSE文化是企业在长期生产经营活动中形成的。它是以人为本，保护人的身心健康，尊重人的生命，保护环境，实现人的价值的文化。它是企业形象的重要标志，是凝结员工的强力磁石和树立企业HSE文化的重要动力。国内传统的安全管理是一种被动型、经验型的作业驱动管理模式，而国际HSE文化建设是一种创新的效益型、系统性的项目驱动模式。通过承诺、教育、宣传、奖惩、创建群体氛围等手段，HSE文化能弥补管理上的不足，因此HSE文化建设应受到高度重视。
随着中国电建企业依靠成熟的施工经验成为国际电力建设市场的主力军，涌现出了多家知名国际电站建设承包商，如山东电力建设第三工程公司（SEPCOⅢ）成功进入2013年度美国“Engineering News Record”国际知名承包商评选第54位。参与国际电站市场竞争，必须与国际接轨，执行国际标准，遵守国际规则。国际市场竞争是全方位的竞争，企业HSE文化作为企业文化的重要组成部分，要全面展示企业的形象。SEPCOⅢ在与国际知名承包商的竞争过程中，通过探索和实践，逐步形成了以“零事故”“零伤害”“以人为本”“持续改进”等为主要内容的适合国际电站项目建设的HSE管理文化。
一、HSE管理是具有战略意义的商业投资
事故不仅可以影响到员工、客户，还会影响到企业在公众心目中的形象，最终影响到企业的经营效益，对于国际化项目来说，还会上升到国家政治的高度。
HSE管理与项目的绩效息息相关。HSE管理不是花钱，而是一项能给公司带来丰厚回报的战略投资。企业HSE投入，本身就与生产过程的支出是一个整体，是生产过程中不可缺少的一个环节，避免事故的发生就能降低成本。有着200年历史的杜邦企业，安全事故率比工业平均值低10倍，超过60%的工厂实现了零伤害，因此减少了数百万美元的支出，也有许多承包商因为糟糕的HSE管理被业主禁止参加投标。
HSE管理是一项具有战略意义的商业投资，它是企业取得突出、卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。当HSE管理成为战略商业价值的一部分时，就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂。
二、转变观念，建立“零事故”“零伤害”HSE目标
传统国内安全管理就是管事故、管危险，项目安全考核的重要指标是事故发生率不超过规定限额，即只要发生的事故频次或数量在规定的数值以内就是可以接受的。造成的结果是国内项目安全管理部门忙于事故处理，头痛医头，脚痛医脚，工作被动，管理效果不佳，不能形成良好的安全管理文化。
良好的国际项目HSE文化要求项目管理层要对项目HSE目标做出承诺，即任何事故都不应在项目现场发生，并明确管理层应承担的责任和采取的行动，以充分展现管理层对项目员工的关爱。国际项目管理普遍采取上述模式，以拉近一线员工和项目管理层的距离。HSE目标与技术和商务目标同样重要，安全完成工作才算成功。
国际电站项目需要创建一种关爱式的HSE文化，贯彻“零伤害”安全目标，即任何人都不应该在工作场所因工受伤。进一步强调项目分包商也要接受和领会“零伤害”安全管理目标，同时分包商要保证其全体员工接受和领会该安全管理目标。任何人都不应因工作而受伤，有了正确的管理和安全意识，所有的伤害都是可以避免的。“零伤害”在管理范围上，除了要求立足本工程，关心分包商，对没有直接关系的人也要尽到一种道义上的责任和人文关怀。
三、崇尚“契约精神”，加强分包商HSE文化建设
所谓契约精神，是指存在于商品经济社会，而由此派生的契约关系与内在的原则，是一种自由、平等、守信的精神。国际项目总承包商与分包商是以合同为依据的契约关系，对分包商的各项HSE管理要求，均应体现在合同中。本着高标准、严要求的方针，结合不同项目实际，在业主合同分解、国际HSE程序提炼的基础上，严密编制分包合同HSE条款，将分包商资质提交、分包商HSE人员要求（各级人员工作能力、试用更换、配额）、HSE执行标准（涵盖策划、风险预测、检查评审、培训、实施记录和应急响应等HSE各管控环节；各环节主要危险点防控措施）、分包商责任和考核激励方案等纳入分包合同，强化法制约束。实践证明，通过紧扣合同，奠定了“有理、有据”的主动地位，取得了显著的约束成效。除此以外，还要把分包商的HSE管理渗透到预动员及动员阶段。实践证明，HSE管理关口越前移，其所获得的收益越大。
即使国际项目承包商拥有先进的HSE管理文化，如果不能传播到分包商，也不能发挥其功效。因此，国际项目承包商必须以合同为依据，定期不定期的利用各种平台、方法组织分包商进行全面的项目HSE文化培训，传播承包商的HSE管理理念。各级承包商人员应在日常工作过程中体现自身HSE价值观，展现良好的HSE管理执行力和文化水平，进而影响和改变分包商HSE文化。
四、可见的高层管理承诺，落实各级HSE责任和目标
真正的安全更多依赖“领导”而不是“管理”。要求企业最高管理者要面向员工做出明确的HSE管理承诺，要带头参与体系的建立、学习及实施，树立HSE管理的权威性和威慑性，并确保这些承诺转变为人、财、物等资源的支持；各级管理者要通过本岗位的表率，树立行为榜样，不断强化和奖励正确的HSE行为，并设身处地地为员工着想，培育强大而有益的企业HSE文化。 统计表明，电力建设企业90%以上的事故都是违规造成的，基本与个别领导或员工职责未落实或未落实到位有关，所以要根据人员岗位和机构要求不同，从企业总经理到基层班组长制定完善各级人员的HSE职责（Line Management）。职责要适用，并具有可操作性。要按照“谁主管、谁负责”“逐级负责、逐级管理”的原则，层层抓、层层管、层层分解，将职责落实到每个岗位，同时最高管理者需要制定企业整体HSE目标，各级部门均应分解或制定本部门的HSE目标和具体指标，目标指标应依据实际表现水平在科学统计分析的基础上制定，且应该是通过一定努力可以真正实现的，不应该成为口号或理想去靠运气实现。
在目标的建立和分解上，实行自下而上的逐级承诺制，下级围绕总目标和上级指标结合自身的岗位工作实际，向上级提出承诺，承诺只针对过程控制目标，承诺的内容一旦确定，将成为考核下级的依据，实施逐级考核。考核要日常化、动态化，着眼于从根本上解决过程管理中暴露的问题，激发工作积极主动性，促进目标指标及时跟踪，并逐步实现。
五、实现HSE管理国际化和标准化
对于国际电站建设项目来说，需要面对不同国家的HSE法律法规及业主不同的合同要求。公司在推行HSE管理国际化的实践中，既要借鉴国外先进公司做法，符合国际HSE管理体系规则及相关法规合同中的要素要求，又要继承自身HSE管理中积累和形成的好的经验与做法，在扬弃中实现HSE管理创新，确保HSE管理能够吐故纳新，与国际接轨。同时要在HSE管理的标准化方面进行不断完善，从管理层到操作层，从日常检查到体系评审形成了一系列的标准程序。所有程序、标准均需不断改进和完善，确保全面性和执行性。此外，为突出程序标准适应性，还需精简并固化工作流程、职责明晰，方可提升工作效率。具体做法：一是立足于具体工作，细化、精简个人职责，明确工作范围、避免重叠，并注重衔接、沟通；二是简化操作规程描述，理顺并固化工作流程，适当增加流程图和数据控制表格，突出实用性。此外，程序文件层层传递，要结合实际工作层层精简，突出其执行性，程序标准要在现场可取、可方便查阅。
以沙特电站项目部为例，在对当地法律法规和大合同中HSE条款进行分解的基础上，根据OHSAS18000、ISO14000、OSHA国际管理体系及标准构建了以HSE管理手册、HSE计划和程序文件为主要内容的制度体系，涵盖方针、策划、实施运行、检查及管理评审五个控制程序，内容涉及风险预测、应急响应等体系中要求的元素，管理流程明晰，为HSE管理提供了依据。并定期对体系进行评审，实现持续改进。
六、以人为本，建立良好的交流沟通机制
HSE工作的实践主体是人，安全生产本身是对人的生命权益的维护，人的意识如何、安全文化素质高低直接作用于安全生产具体工作。所谓“预防为主”，很大程度上就是通过宣传教育，增强人的防范意识，从被动到主动。
对于国际电站项目来说，各参与方及项目内部之间应建立广泛的安全信息、安全经验（历）、安全事件、防范措施、应急体会等的交流沟通机制。各级管理者应该经常深入基层了解员工作业场所存在的危害和风险并予以协调解决，及时发现和纠正员工作业时的不安全行为。如：执行STOP卡制度；领导之间应经常讨论HSE话题，沟通认识，交流经验；员工之间的广泛交流更有益于安全表现；各种会议之前进行几分钟的HSE小话题、见闻或交流并长期坚持。沟通交流要建立“双向”交流习惯，严禁单方面灌输、强加要求。
七、HSE管理体系的运行和持续改进
在国际电站项目的HSE管理实践中，要坚持以HSE管理体系为基础，科学管理，创建长效机制，并始终遵循“策划—实施—检查—纠正”管理模式开展HSE管理工作，以执行为载体，以实施HSE管理体系持续改进、推动HSE管理文化的发展。
HSE管理体系的建立标志着项目在安全、环境与健康管理上进入了新阶段，它为项目真正实现系统化、科学化、标准化的HSE管理提供了保证。但这种新的管理模式能否长期、有效地在项目内运行，最终实现从“经验型”“事后型”的传统管理模式到“事前风险评估”的现代化管理模式的转变，取决于在实施过程中能否将体系文件与工作实践有机地结合起来。为此，项目部在体系运行中强调领导亲身参与HSE管理；创建HSE培训矩阵，大力开展HSE宣传和教育；通过JSA等多种方式积极开展危险辨识和风险评估，定期组织体系审核等一系列措施来克服体系运行过程中所存在的表面化、形式化和教条化的弊端，不断完善管理体系，使之更加符合实际，达到持续改进的目的。
八、结论
HSE管理文化在国际电站建设项目准备和执行过程中的作用越来越突出，但由于项目所在地不同、政治环境不同、自然气候不同、宗教信仰差异、生活习惯差异不能用统一的模式，因此要通过不断探索、思考、实践总结发展；国际项目总承包商应积极与业主方、分包商沟通交流，取长补短，相互融合，形成一套适合国际项目的HSE管理文化，以确保国际项目的顺利实施。
参考文献：
[1]刘景凯.基于管理实践的HSE 管理体系建设研究[J].中国安全生产科学技术，2008，（2）.
[2]邱少林.全面推进HSE管理体系建设[J].现代职业安全，
2010，（7）.
[3]江勤孝.基于管理实践的HSE 管理体系建设的探究[J].城市建设理论研究，2011，（22）.
（责任编辑：孙晴）
关键词：HSE文化建设；国际电站项目；环保；以人为本
作者简介：马培杰（1983-），男，河南南乐人，山东电力建设第三工程公司伊拉克项目部，助理工程师。（山东 青岛 266100）
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）15-0205-02
HSE文化是从企业安全文化发展起来的，一个企业的HSE文化是企业在长期生产经营活动中形成的。它是以人为本，保护人的身心健康，尊重人的生命，保护环境，实现人的价值的文化。它是企业形象的重要标志，是凝结员工的强力磁石和树立企业HSE文化的重要动力。国内传统的安全管理是一种被动型、经验型的作业驱动管理模式，而国际HSE文化建设是一种创新的效益型、系统性的项目驱动模式。通过承诺、教育、宣传、奖惩、创建群体氛围等手段，HSE文化能弥补管理上的不足，因此HSE文化建设应受到高度重视。
随着中国电建企业依靠成熟的施工经验成为国际电力建设市场的主力军，涌现出了多家知名国际电站建设承包商，如山东电力建设第三工程公司（SEPCOⅢ）成功进入2013年度美国“Engineering News Record”国际知名承包商评选第54位。参与国际电站市场竞争，必须与国际接轨，执行国际标准，遵守国际规则。国际市场竞争是全方位的竞争，企业HSE文化作为企业文化的重要组成部分，要全面展示企业的形象。SEPCOⅢ在与国际知名承包商的竞争过程中，通过探索和实践，逐步形成了以“零事故”“零伤害”“以人为本”“持续改进”等为主要内容的适合国际电站项目建设的HSE管理文化。
一、HSE管理是具有战略意义的商业投资
事故不仅可以影响到员工、客户，还会影响到企业在公众心目中的形象，最终影响到企业的经营效益，对于国际化项目来说，还会上升到国家政治的高度。
HSE管理与项目的绩效息息相关。HSE管理不是花钱，而是一项能给公司带来丰厚回报的战略投资。企业HSE投入，本身就与生产过程的支出是一个整体，是生产过程中不可缺少的一个环节，避免事故的发生就能降低成本。有着200年历史的杜邦企业，安全事故率比工业平均值低10倍，超过60%的工厂实现了零伤害，因此减少了数百万美元的支出，也有许多承包商因为糟糕的HSE管理被业主禁止参加投标。
HSE管理是一项具有战略意义的商业投资，它是企业取得突出、卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。当HSE管理成为战略商业价值的一部分时，就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂。
二、转变观念，建立“零事故”“零伤害”HSE目标
传统国内安全管理就是管事故、管危险，项目安全考核的重要指标是事故发生率不超过规定限额，即只要发生的事故频次或数量在规定的数值以内就是可以接受的。造成的结果是国内项目安全管理部门忙于事故处理，头痛医头，脚痛医脚，工作被动，管理效果不佳，不能形成良好的安全管理文化。
良好的国际项目HSE文化要求项目管理层要对项目HSE目标做出承诺，即任何事故都不应在项目现场发生，并明确管理层应承担的责任和采取的行动，以充分展现管理层对项目员工的关爱。国际项目管理普遍采取上述模式，以拉近一线员工和项目管理层的距离。HSE目标与技术和商务目标同样重要，安全完成工作才算成功。
国际电站项目需要创建一种关爱式的HSE文化，贯彻“零伤害”安全目标，即任何人都不应该在工作场所因工受伤。进一步强调项目分包商也要接受和领会“零伤害”安全管理目标，同时分包商要保证其全体员工接受和领会该安全管理目标。任何人都不应因工作而受伤，有了正确的管理和安全意识，所有的伤害都是可以避免的。“零伤害”在管理范围上，除了要求立足本工程，关心分包商，对没有直接关系的人也要尽到一种道义上的责任和人文关怀。
三、崇尚“契约精神”，加强分包商HSE文化建设
所谓契约精神，是指存在于商品经济社会，而由此派生的契约关系与内在的原则，是一种自由、平等、守信的精神。国际项目总承包商与分包商是以合同为依据的契约关系，对分包商的各项HSE管理要求，均应体现在合同中。本着高标准、严要求的方针，结合不同项目实际，在业主合同分解、国际HSE程序提炼的基础上，严密编制分包合同HSE条款，将分包商资质提交、分包商HSE人员要求（各级人员工作能力、试用更换、配额）、HSE执行标准（涵盖策划、风险预测、检查评审、培训、实施记录和应急响应等HSE各管控环节；各环节主要危险点防控措施）、分包商责任和考核激励方案等纳入分包合同，强化法制约束。实践证明，通过紧扣合同，奠定了“有理、有据”的主动地位，取得了显著的约束成效。除此以外，还要把分包商的HSE管理渗透到预动员及动员阶段。实践证明，HSE管理关口越前移，其所获得的收益越大。
即使国际项目承包商拥有先进的HSE管理文化，如果不能传播到分包商，也不能发挥其功效。因此，国际项目承包商必须以合同为依据，定期不定期的利用各种平台、方法组织分包商进行全面的项目HSE文化培训，传播承包商的HSE管理理念。各级承包商人员应在日常工作过程中体现自身HSE价值观，展现良好的HSE管理执行力和文化水平，进而影响和改变分包商HSE文化。
四、可见的高层管理承诺，落实各级HSE责任和目标
真正的安全更多依赖“领导”而不是“管理”。要求企业最高管理者要面向员工做出明确的HSE管理承诺，要带头参与体系的建立、学习及实施，树立HSE管理的权威性和威慑性，并确保这些承诺转变为人、财、物等资源的支持；各级管理者要通过本岗位的表率，树立行为榜样，不断强化和奖励正确的HSE行为，并设身处地地为员工着想，培育强大而有益的企业HSE文化。 统计表明，电力建设企业90%以上的事故都是违规造成的，基本与个别领导或员工职责未落实或未落实到位有关，所以要根据人员岗位和机构要求不同，从企业总经理到基层班组长制定完善各级人员的HSE职责（Line Management）。职责要适用，并具有可操作性。要按照“谁主管、谁负责”“逐级负责、逐级管理”的原则，层层抓、层层管、层层分解，将职责落实到每个岗位，同时最高管理者需要制定企业整体HSE目标，各级部门均应分解或制定本部门的HSE目标和具体指标，目标指标应依据实际表现水平在科学统计分析的基础上制定，且应该是通过一定努力可以真正实现的，不应该成为口号或理想去靠运气实现。
在目标的建立和分解上，实行自下而上的逐级承诺制，下级围绕总目标和上级指标结合自身的岗位工作实际，向上级提出承诺，承诺只针对过程控制目标，承诺的内容一旦确定，将成为考核下级的依据，实施逐级考核。考核要日常化、动态化，着眼于从根本上解决过程管理中暴露的问题，激发工作积极主动性，促进目标指标及时跟踪，并逐步实现。
五、实现HSE管理国际化和标准化
对于国际电站建设项目来说，需要面对不同国家的HSE法律法规及业主不同的合同要求。公司在推行HSE管理国际化的实践中，既要借鉴国外先进公司做法，符合国际HSE管理体系规则及相关法规合同中的要素要求，又要继承自身HSE管理中积累和形成的好的经验与做法，在扬弃中实现HSE管理创新，确保HSE管理能够吐故纳新，与国际接轨。同时要在HSE管理的标准化方面进行不断完善，从管理层到操作层，从日常检查到体系评审形成了一系列的标准程序。所有程序、标准均需不断改进和完善，确保全面性和执行性。此外，为突出程序标准适应性，还需精简并固化工作流程、职责明晰，方可提升工作效率。具体做法：一是立足于具体工作，细化、精简个人职责，明确工作范围、避免重叠，并注重衔接、沟通；二是简化操作规程描述，理顺并固化工作流程，适当增加流程图和数据控制表格，突出实用性。此外，程序文件层层传递，要结合实际工作层层精简，突出其执行性，程序标准要在现场可取、可方便查阅。
以沙特电站项目部为例，在对当地法律法规和大合同中HSE条款进行分解的基础上，根据OHSAS18000、ISO14000、OSHA国际管理体系及标准构建了以HSE管理手册、HSE计划和程序文件为主要内容的制度体系，涵盖方针、策划、实施运行、检查及管理评审五个控制程序，内容涉及风险预测、应急响应等体系中要求的元素，管理流程明晰，为HSE管理提供了依据。并定期对体系进行评审，实现持续改进。
六、以人为本，建立良好的交流沟通机制
HSE工作的实践主体是人，安全生产本身是对人的生命权益的维护，人的意识如何、安全文化素质高低直接作用于安全生产具体工作。所谓“预防为主”，很大程度上就是通过宣传教育，增强人的防范意识，从被动到主动。
对于国际电站项目来说，各参与方及项目内部之间应建立广泛的安全信息、安全经验（历）、安全事件、防范措施、应急体会等的交流沟通机制。各级管理者应该经常深入基层了解员工作业场所存在的危害和风险并予以协调解决，及时发现和纠正员工作业时的不安全行为。如：执行STOP卡制度；领导之间应经常讨论HSE话题，沟通认识，交流经验；员工之间的广泛交流更有益于安全表现；各种会议之前进行几分钟的HSE小话题、见闻或交流并长期坚持。沟通交流要建立“双向”交流习惯，严禁单方面灌输、强加要求。
七、HSE管理体系的运行和持续改进
在国际电站项目的HSE管理实践中，要坚持以HSE管理体系为基础，科学管理，创建长效机制，并始终遵循“策划—实施—检查—纠正”管理模式开展HSE管理工作，以执行为载体，以实施HSE管理体系持续改进、推动HSE管理文化的发展。
HSE管理体系的建立标志着项目在安全、环境与健康管理上进入了新阶段，它为项目真正实现系统化、科学化、标准化的HSE管理提供了保证。但这种新的管理模式能否长期、有效地在项目内运行，最终实现从“经验型”“事后型”的传统管理模式到“事前风险评估”的现代化管理模式的转变，取决于在实施过程中能否将体系文件与工作实践有机地结合起来。为此，项目部在体系运行中强调领导亲身参与HSE管理；创建HSE培训矩阵，大力开展HSE宣传和教育；通过JSA等多种方式积极开展危险辨识和风险评估，定期组织体系审核等一系列措施来克服体系运行过程中所存在的表面化、形式化和教条化的弊端，不断完善管理体系，使之更加符合实际，达到持续改进的目的。
八、结论
HSE管理文化在国际电站建设项目准备和执行过程中的作用越来越突出，但由于项目所在地不同、政治环境不同、自然气候不同、宗教信仰差异、生活习惯差异不能用统一的模式，因此要通过不断探索、思考、实践总结发展；国际项目总承包商应积极与业主方、分包商沟通交流，取长补短，相互融合，形成一套适合国际项目的HSE管理文化，以确保国际项目的顺利实施。
参考文献：
[1]刘景凯.基于管理实践的HSE 管理体系建设研究[J].中国安全生产科学技术，2008，（2）.
[2]邱少林.全面推进HSE管理体系建设[J].现代职业安全，
2010，（7）.
[3]江勤孝.基于管理实践的HSE 管理体系建设的探究[J].城市建设理论研究，2011，（22）.
（责任编辑：孙晴）