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清晨，阳光透过薄薄的云层，静静洒落在这片逐渐繁忙起来的土地上。从北京阜成门地铁口走出的人群，以及从西二环主路上分流而来的车辆，匆匆汇入这条中国的“华尔街”——金融街……
此刻，位于金融街9号的北京农商银行新办公大楼19层的行长办公室里，该行行长王金山向《金融理财》记者讲述农商行近两年来发展与突破的点点滴滴。这位低调而不乏激情的银行高管，见证并亲历着农商行的变革与转型，在静默中蕴藏力量，在成长中满怀期望。
2009年8月从工行到农商行至今的近两年时间里，他所承受的压力以及其中的甘苦，只有亲身经历者才能深深体味。
“客观地讲，北京农商银行管理基础相对薄弱，历史包袱较为沉重，与同业相比有不小的差距。作为行长，我深感责任重大，各方面的压力都比较大。”这就更需要全身心的去投入，容不得有丝毫懈怠。
如今，这家国内资产规模最大的农商行不仅基本解决了历史遗留问题走出了“阴霾”，而且还相继完成了增资、更名等重大事项；2010年全年拨备前利润首次突破30亿元，新增一般性贷款406亿元，增量与增速都稳居北京同业前列，资产总额位列全国第18大商业银行。
站在新的起点上，这位两鬓渐白的经营高管又在谋划一个新的发展。
迎难而上
2009年8月23日，王金山来到北京农商银行，他对此记忆犹新。他发现，农商行虽然和其它行一样同处北京市场，但是差距较为明显，“2005年改制成立农商行，通过改制把127个一级法人统一为一个一级法人以后，但它并没有建立一个强大的中后台控制与支持系统，管理基础相对薄弱，历史包袱较为沉重，与同业相比，在经营理念、管理能力、服务能力、盈利水平等方面都有不小的差距”。
作为行长，王金山提出了诸多严格的要求，其中就包括“必须确立现代商业银行的经营理念”。同时，他清醒地意识到，要缩短农商行与同行的差距，必须苦练内功，尤其要借鉴业内一切先进银行的成功经验，加强风险控制，加快产品和服务创新，加速经营转型，全面增强核心竞争能力。因此，在分析内外部经营形势、学习借鉴他行经验的基础上，在董事会和整个经营层的努力下，北京农商银行制定了《三至五年中长期发展战略规划》，明确了适应该行特点的发展目标和路径。
2010年，王金山和高管层按照战略规划，围绕“经营质量攻坚、制度建设和流程优化”三大发展主题，积极应对经营发展中的新情况、新问题，全面强化内部管理，大力开拓优质市场，狠抓经营结构调整，北京农商银行经营转型首战告捷。截至2010年末，该行资产规模达到3358亿元，较上年末增长18%；各项存款达到3008亿元，各项贷款余额1391亿元。实现拨备前利润31.7亿元，监管指标大幅改善，资本充足率达到14%，核心资本充足率达到9%，拨备覆盖率达109%。与此同时，2010年，该行个金和中间业务条线抓住产品创新优化、渠道管理建设、市场发展开拓三条主线，在中间业务方面实现了战略性的突破，个人中间业务收入1.34亿元，包括保险、基金、国债销售收入和支付代理收入，同比增长55%。
更值得一提的是，该行于去年底完成增资扩股134.316亿元，除了化解历史遗留问题外，其中44.772亿元用于补充核心资本。“完成增资扩股工作后，我行资产质量的真实性得到进一步提高，积累多年的历史包袱得到基本解决。”王金山介绍说，目前，该行已组织成立了IPO办公室。而谈及上市的进程时，他坦言，“这需要两个方面的考量，一个是硬指标，再一个是软指标。”
“从监管指标上看，我们有14项已经达到了银监会的监管标准，经过全行的努力，其它三项指标也有望很快达到监管的要求。”王金山并不十分担心这个，对他来说“最大的挑战是软指标”，比如队伍的素质、创新的能力、风险管控的水平，还有综合竞争能力等。
也许在外界看来，除了增资扩股，近两年来该行最为直观的变化是：更名为北京农商银行、总部迁入位于金融街9号的新办公大楼以及网点服务能力和管理水平的悄然提升。但当你走进该行总部大厦的楼道里，你会发现变化远不止这些：匆匆的脚步，充满朝气的面孔，积极而谨慎的情绪……
夯实基础
2010年是北京银行业竞争极为激烈的一年，首都银行业倍感压力。那么，到底是什么原因促使北京农商银行打了一个漂亮的“翻身仗”，并进而基本探索出一条与自身相吻合的发展路径呢？
事实上，自打上任之初，王金山便清楚地意识到这家银行的“症结”所在。为此他提出了“夯实基础，优化客户结构”的思路，并强调北京农商银行仍定位于立足首都、服务三农、服务企业、服务百姓，并在北京市加快城乡一体化建设过程中寻求发挥更大的作用和自身更好的发展，努力实现资产规模、发展速度和质量效益的协调并进。
“当时农商行的客户基础是庞大的，但有效客户的占比是不高的，所以要不断地转化提高”，他解释到，“客户是商业银行经营的基础，经营结构主要体现的是客户结构和业务结构，有什么样的客户结构和业务结构，最终就会有什么样的经营结构、风险和收益，它们是密切关联的。”
因此，2010年该行提出以“大三农”视角重新审视和定位支农业务。站在更高的层次，拓展农村金融服务领域，做大业务群，做长产业链，明确了以大力支持城乡一体化建设、支持农业龙头企业、涉农企业等群体作为重点营销客户的工作思路，通过核心客户群的优化实现了贷款结构的有效调整。截至2010年末，全行涉农贷款余额432.77亿元，较年初增加95.81亿元，增速为28.43%，高于全行贷款平均增速14.53个百分点。
在调整优化客户结构的同时，加强制度建设、流程优化、金融创新等工作，更是农商行去年一年的工作重心。
王金山认为，“此前农商行的制度缺失比较严重”，在这种情况下，他带领整个经营班子比照现有的商业银行已有的制度和已有的管理机制，做了全面的筛选，并结合农商行的实际，全面梳理了方方面面的799项制度。
与此同时，王金山还看到了农商行在流程方面暴露的问题，按照现代商业银行的经营理念，“从公司治理、董事会、经营层到监事会等，都应该有个科学的管理架构”，因此，农商行结合公司治理的要求，对整个业务的流程、管理的流程、决策的流程，做了全面的优化。
“尤其在业务流程方面，我们引进了很多现代商业银行IT的一些先进做法，用科技去引领业务流程优化，用科技去加强风险防控，用科技去提升工作效率。”王金山颇有感触地说，“截至2009年末，农商行没有异地灾备，我们的信息科技、生产中心、研发测試，所有的IT行为都设在一个数据中心，无论是生产、测试、研发，也都在一个中心，地震、洪水等自然灾害，甚至一个严重电路短路，就会导致农商行所有的数据荡然无存。”因此，该行通过近一年的艰苦努力，2010年10月，分别建立了生产中心、灾备中心和研发中心，达到了生产、灾备、研发测试独立运行的标准。“去年，单纯研发测试的IT项目就多达200多项，今年一季度大小项目也达到100多个！”
此外，该行还建立了信贷的管理系统、财务的核算系统、资金交易系统和国际结算系统；完善了风险防控体系，及风险管理机制和问责机制建设，构建独立垂直的内部审计管理体系。设立业务处理监督中心，搭建前中后台分离的集中作业及监督体系，实现同城票据交换业务的区域性集中处理，实现流程再造。
同时，该行还积极开展金融产品和服务创新，推出银行同业第一个专属银保品牌“凤凰随心保”，开通“银政惠民账户”，积极建设“乡村便利店”、“乡村自助店”，推出“凤凰亲情卡”和“亲情速汇通”，推出“新农家”农户贷款服务方案，开办代理销售实物贵金属产品业务，开发设计出“国际一站通”、“金凤凰出国金融服务”系列金融服务产品。
稳健发展
资产质量不高，资产质量的真实性问题一直是困扰农商行的一大历史问题，也是农商行发展面临的一大挑战。“农商行面临的问题，首先是发展的问题！”王金山进一步解释说，“存在的问题必须是在发展中去解决，只有通过发展才能有足够的财务资源去化解问题、解决问题。”
如何谋求发展，王金山深知农商行和同行之间的差距， “我们和所有的银行一样，面对着同样的市场和客户群，必须要有非常规范的经营要求。”因此，“不能简单地走别人没走过的路，进行所谓的创新”，“要走别人已经走过的成功之路，这是快速提升农商行经营质态的捷径”，就成为北京农商银行最为稳健的“必然选择”！
“走别人已经走过的成功之路”，在他看来，积极主动地与其它银行寻求合作不失为最佳选择。“我觉得有竞争还要有合作，简单的竞争我们不具备什么优势，积极地去进行合作，我觉得对我们的成长是很有好处的”。因此，近来农商行一直在加强与“大的优的好商业银行”的合作，相继与工行、招行、北京银行、华夏银行、交行等签订了全面的银银合作协议，随之进行了业务上的深入交流。
稳健的发展，需要的是高水平的管理能力和风控能力，需要不断强化专业化经营、系统化管理，北京农商银行必须在风险可控前提下，努力实现稳健可持续发展，王金山强调说。
为此，今年年初，该行通过项目招标引入普华永道作为其全面的风险管理顾问，着手推行巴塞尔新资本协议。“他们给我们做了一个全面的风险管理方案，下一步，我们会根据该方案，加强农商行的公司治理和全面风险管理体系的建设，按照现代商业银行的做法去推动体制建设，不断地优化信贷审批流程，强化各类风险防控，加强质量攻坚。”王金山显得尤为坚定。
“从人力资源上来讲，我们连续两年，不断地加大对所有的中层干部、业务条线、风险控制这些管理人员和业务人员的培训，不断导入一些现代商业银行的经营理念，不断地增强对他们工作的指导和激励约束。”
他还介绍说：“我们还初步建立了三支队伍，进行了劳动组织的再造。其中包括近600人的对公业务客户经理团队，近600人的个人客户经理团队，近400人的大堂经理团队。”
同时，在提升网点转型方面，该行还引入外部咨询机构，进行网点、柜面的业务流程梳理，对营业室主任、对公客户经理、个人客户经理、大堂经理、柜员等业务人员，从流程规范、网点管理、业务工作、客户服务，甚至突发事件的处理，进行了全面的梳理，制定了相对全面的方案。
为此，该行推行了网点渠道建设的“3110”工程，结合流程优化，加大物理渠道建设和优化。即建设10个财富中心，100个贵宾理财中心，300理财网点，总共410个网点，优化网点布局和功能，为广大的中高端客户提供优质的服务，其余的284家网点转变成单一功能网店，专门做个人金融业务。
低调实干
“脚踏实地，稳健经营”是王金山一贯的工作风格。“即使感到很辛苦，但是这种辛苦是建立在事业心和责任心上的，心里感觉是值得的，心情也是非常愉快的。”
“不仅要解决历史问题，又要打基础、发展市场，亲自参与营销，进行大企业大客户的市场挖掘；既要考虑农商行整体发展，掌握好手中的‘指挥棒’，进行综合治理，打组合拳，又要亲力亲为，与同事们一起上阵。”眼前，这位两鬓已然染霜的行长脸上没有一丝疲惫，眼神中流露出淡定和从容，在与记者谈笑风生中，不时还会来一点幽默的玩笑，很难让人想象这是一位有着三十年从业经验的银行高管。
在王金山看来，农商行在某些方面具有明显的比较优势。 “应该说农商行不论是渠道，还是客户群，包括目前的资产结构，都主要集中在郊区农村圈，在远郊的十个郊区县，其市场占有量一直都是第一。而且，在北京涉农贷款中占比达50%以上，农户贷款占比更是高达95%以上。”更重要的是，该行还具有其他竞争对手不具备的人缘、地缘优势以及农村业务的经验等等。
“力争通过3-5年的奋力拼搏，把北京农商银行打造成为资本充足、内控严密、运行安全、服务优良、效益良好，創新能力和竞争能力强的‘好银行’，努力跻身于北京同业一流银行之列，达到上市银行标准！”谈及未来，王金山如是说，3月9日，银监局批准该行更名为“北京农商银行”，寓意着他们在立足于“服务三农”的基础上，为广大客户去服务。“不仅仅是农村和郊区，它应该更广阔。”
乘长风破万里浪！我们有理由相信，“擅长打硬仗且堪当大任”的王金山站在新的起点上，势必将创造出北京农商银行新的骄人业绩。
事实上，自打上任之初，王金山便清楚地意识到这家银行的“症结”所在。为此他提出了“夯实基础，优化客户结构”的思路，并强调北京农商银行仍定位于立足首都、服务三农、服务企业、服务百姓。
此刻，位于金融街9号的北京农商银行新办公大楼19层的行长办公室里，该行行长王金山向《金融理财》记者讲述农商行近两年来发展与突破的点点滴滴。这位低调而不乏激情的银行高管，见证并亲历着农商行的变革与转型，在静默中蕴藏力量，在成长中满怀期望。
2009年8月从工行到农商行至今的近两年时间里，他所承受的压力以及其中的甘苦，只有亲身经历者才能深深体味。
“客观地讲，北京农商银行管理基础相对薄弱，历史包袱较为沉重，与同业相比有不小的差距。作为行长，我深感责任重大，各方面的压力都比较大。”这就更需要全身心的去投入，容不得有丝毫懈怠。
如今，这家国内资产规模最大的农商行不仅基本解决了历史遗留问题走出了“阴霾”，而且还相继完成了增资、更名等重大事项；2010年全年拨备前利润首次突破30亿元，新增一般性贷款406亿元，增量与增速都稳居北京同业前列，资产总额位列全国第18大商业银行。
站在新的起点上，这位两鬓渐白的经营高管又在谋划一个新的发展。
迎难而上
2009年8月23日，王金山来到北京农商银行，他对此记忆犹新。他发现，农商行虽然和其它行一样同处北京市场，但是差距较为明显，“2005年改制成立农商行，通过改制把127个一级法人统一为一个一级法人以后，但它并没有建立一个强大的中后台控制与支持系统，管理基础相对薄弱，历史包袱较为沉重，与同业相比，在经营理念、管理能力、服务能力、盈利水平等方面都有不小的差距”。
作为行长，王金山提出了诸多严格的要求，其中就包括“必须确立现代商业银行的经营理念”。同时，他清醒地意识到，要缩短农商行与同行的差距，必须苦练内功，尤其要借鉴业内一切先进银行的成功经验，加强风险控制，加快产品和服务创新，加速经营转型，全面增强核心竞争能力。因此，在分析内外部经营形势、学习借鉴他行经验的基础上，在董事会和整个经营层的努力下，北京农商银行制定了《三至五年中长期发展战略规划》，明确了适应该行特点的发展目标和路径。
2010年，王金山和高管层按照战略规划，围绕“经营质量攻坚、制度建设和流程优化”三大发展主题，积极应对经营发展中的新情况、新问题，全面强化内部管理，大力开拓优质市场，狠抓经营结构调整，北京农商银行经营转型首战告捷。截至2010年末，该行资产规模达到3358亿元，较上年末增长18%；各项存款达到3008亿元，各项贷款余额1391亿元。实现拨备前利润31.7亿元，监管指标大幅改善，资本充足率达到14%，核心资本充足率达到9%，拨备覆盖率达109%。与此同时，2010年，该行个金和中间业务条线抓住产品创新优化、渠道管理建设、市场发展开拓三条主线，在中间业务方面实现了战略性的突破，个人中间业务收入1.34亿元，包括保险、基金、国债销售收入和支付代理收入，同比增长55%。
更值得一提的是，该行于去年底完成增资扩股134.316亿元，除了化解历史遗留问题外，其中44.772亿元用于补充核心资本。“完成增资扩股工作后，我行资产质量的真实性得到进一步提高，积累多年的历史包袱得到基本解决。”王金山介绍说，目前，该行已组织成立了IPO办公室。而谈及上市的进程时，他坦言，“这需要两个方面的考量，一个是硬指标，再一个是软指标。”
“从监管指标上看，我们有14项已经达到了银监会的监管标准，经过全行的努力，其它三项指标也有望很快达到监管的要求。”王金山并不十分担心这个，对他来说“最大的挑战是软指标”，比如队伍的素质、创新的能力、风险管控的水平，还有综合竞争能力等。
也许在外界看来，除了增资扩股，近两年来该行最为直观的变化是：更名为北京农商银行、总部迁入位于金融街9号的新办公大楼以及网点服务能力和管理水平的悄然提升。但当你走进该行总部大厦的楼道里，你会发现变化远不止这些：匆匆的脚步，充满朝气的面孔，积极而谨慎的情绪……
夯实基础
2010年是北京银行业竞争极为激烈的一年，首都银行业倍感压力。那么，到底是什么原因促使北京农商银行打了一个漂亮的“翻身仗”，并进而基本探索出一条与自身相吻合的发展路径呢？
事实上，自打上任之初，王金山便清楚地意识到这家银行的“症结”所在。为此他提出了“夯实基础，优化客户结构”的思路，并强调北京农商银行仍定位于立足首都、服务三农、服务企业、服务百姓，并在北京市加快城乡一体化建设过程中寻求发挥更大的作用和自身更好的发展，努力实现资产规模、发展速度和质量效益的协调并进。
“当时农商行的客户基础是庞大的，但有效客户的占比是不高的，所以要不断地转化提高”，他解释到，“客户是商业银行经营的基础，经营结构主要体现的是客户结构和业务结构，有什么样的客户结构和业务结构，最终就会有什么样的经营结构、风险和收益，它们是密切关联的。”
因此，2010年该行提出以“大三农”视角重新审视和定位支农业务。站在更高的层次，拓展农村金融服务领域，做大业务群，做长产业链，明确了以大力支持城乡一体化建设、支持农业龙头企业、涉农企业等群体作为重点营销客户的工作思路，通过核心客户群的优化实现了贷款结构的有效调整。截至2010年末，全行涉农贷款余额432.77亿元，较年初增加95.81亿元，增速为28.43%，高于全行贷款平均增速14.53个百分点。
在调整优化客户结构的同时，加强制度建设、流程优化、金融创新等工作，更是农商行去年一年的工作重心。
王金山认为，“此前农商行的制度缺失比较严重”，在这种情况下，他带领整个经营班子比照现有的商业银行已有的制度和已有的管理机制，做了全面的筛选，并结合农商行的实际，全面梳理了方方面面的799项制度。
与此同时，王金山还看到了农商行在流程方面暴露的问题，按照现代商业银行的经营理念，“从公司治理、董事会、经营层到监事会等，都应该有个科学的管理架构”，因此，农商行结合公司治理的要求，对整个业务的流程、管理的流程、决策的流程，做了全面的优化。
“尤其在业务流程方面，我们引进了很多现代商业银行IT的一些先进做法，用科技去引领业务流程优化，用科技去加强风险防控，用科技去提升工作效率。”王金山颇有感触地说，“截至2009年末，农商行没有异地灾备，我们的信息科技、生产中心、研发测試，所有的IT行为都设在一个数据中心，无论是生产、测试、研发，也都在一个中心，地震、洪水等自然灾害，甚至一个严重电路短路，就会导致农商行所有的数据荡然无存。”因此，该行通过近一年的艰苦努力，2010年10月，分别建立了生产中心、灾备中心和研发中心，达到了生产、灾备、研发测试独立运行的标准。“去年，单纯研发测试的IT项目就多达200多项，今年一季度大小项目也达到100多个！”
此外，该行还建立了信贷的管理系统、财务的核算系统、资金交易系统和国际结算系统；完善了风险防控体系，及风险管理机制和问责机制建设，构建独立垂直的内部审计管理体系。设立业务处理监督中心，搭建前中后台分离的集中作业及监督体系，实现同城票据交换业务的区域性集中处理，实现流程再造。
同时，该行还积极开展金融产品和服务创新，推出银行同业第一个专属银保品牌“凤凰随心保”，开通“银政惠民账户”，积极建设“乡村便利店”、“乡村自助店”，推出“凤凰亲情卡”和“亲情速汇通”，推出“新农家”农户贷款服务方案，开办代理销售实物贵金属产品业务，开发设计出“国际一站通”、“金凤凰出国金融服务”系列金融服务产品。
稳健发展
资产质量不高，资产质量的真实性问题一直是困扰农商行的一大历史问题，也是农商行发展面临的一大挑战。“农商行面临的问题，首先是发展的问题！”王金山进一步解释说，“存在的问题必须是在发展中去解决，只有通过发展才能有足够的财务资源去化解问题、解决问题。”
如何谋求发展，王金山深知农商行和同行之间的差距， “我们和所有的银行一样，面对着同样的市场和客户群，必须要有非常规范的经营要求。”因此，“不能简单地走别人没走过的路，进行所谓的创新”，“要走别人已经走过的成功之路，这是快速提升农商行经营质态的捷径”，就成为北京农商银行最为稳健的“必然选择”！
“走别人已经走过的成功之路”，在他看来，积极主动地与其它银行寻求合作不失为最佳选择。“我觉得有竞争还要有合作，简单的竞争我们不具备什么优势，积极地去进行合作，我觉得对我们的成长是很有好处的”。因此，近来农商行一直在加强与“大的优的好商业银行”的合作，相继与工行、招行、北京银行、华夏银行、交行等签订了全面的银银合作协议，随之进行了业务上的深入交流。
稳健的发展，需要的是高水平的管理能力和风控能力，需要不断强化专业化经营、系统化管理，北京农商银行必须在风险可控前提下，努力实现稳健可持续发展，王金山强调说。
为此，今年年初，该行通过项目招标引入普华永道作为其全面的风险管理顾问，着手推行巴塞尔新资本协议。“他们给我们做了一个全面的风险管理方案，下一步，我们会根据该方案，加强农商行的公司治理和全面风险管理体系的建设，按照现代商业银行的做法去推动体制建设，不断地优化信贷审批流程，强化各类风险防控，加强质量攻坚。”王金山显得尤为坚定。
“从人力资源上来讲，我们连续两年，不断地加大对所有的中层干部、业务条线、风险控制这些管理人员和业务人员的培训，不断导入一些现代商业银行的经营理念，不断地增强对他们工作的指导和激励约束。”
他还介绍说：“我们还初步建立了三支队伍，进行了劳动组织的再造。其中包括近600人的对公业务客户经理团队，近600人的个人客户经理团队，近400人的大堂经理团队。”
同时，在提升网点转型方面，该行还引入外部咨询机构，进行网点、柜面的业务流程梳理，对营业室主任、对公客户经理、个人客户经理、大堂经理、柜员等业务人员，从流程规范、网点管理、业务工作、客户服务，甚至突发事件的处理，进行了全面的梳理，制定了相对全面的方案。
为此，该行推行了网点渠道建设的“3110”工程，结合流程优化，加大物理渠道建设和优化。即建设10个财富中心，100个贵宾理财中心，300理财网点，总共410个网点，优化网点布局和功能，为广大的中高端客户提供优质的服务，其余的284家网点转变成单一功能网店，专门做个人金融业务。
低调实干
“脚踏实地，稳健经营”是王金山一贯的工作风格。“即使感到很辛苦，但是这种辛苦是建立在事业心和责任心上的，心里感觉是值得的，心情也是非常愉快的。”
“不仅要解决历史问题，又要打基础、发展市场，亲自参与营销，进行大企业大客户的市场挖掘；既要考虑农商行整体发展，掌握好手中的‘指挥棒’，进行综合治理，打组合拳，又要亲力亲为，与同事们一起上阵。”眼前，这位两鬓已然染霜的行长脸上没有一丝疲惫，眼神中流露出淡定和从容，在与记者谈笑风生中，不时还会来一点幽默的玩笑，很难让人想象这是一位有着三十年从业经验的银行高管。
在王金山看来，农商行在某些方面具有明显的比较优势。 “应该说农商行不论是渠道，还是客户群，包括目前的资产结构，都主要集中在郊区农村圈，在远郊的十个郊区县，其市场占有量一直都是第一。而且，在北京涉农贷款中占比达50%以上，农户贷款占比更是高达95%以上。”更重要的是，该行还具有其他竞争对手不具备的人缘、地缘优势以及农村业务的经验等等。
“力争通过3-5年的奋力拼搏，把北京农商银行打造成为资本充足、内控严密、运行安全、服务优良、效益良好，創新能力和竞争能力强的‘好银行’，努力跻身于北京同业一流银行之列，达到上市银行标准！”谈及未来，王金山如是说，3月9日，银监局批准该行更名为“北京农商银行”，寓意着他们在立足于“服务三农”的基础上，为广大客户去服务。“不仅仅是农村和郊区，它应该更广阔。”
乘长风破万里浪！我们有理由相信，“擅长打硬仗且堪当大任”的王金山站在新的起点上，势必将创造出北京农商银行新的骄人业绩。
事实上，自打上任之初，王金山便清楚地意识到这家银行的“症结”所在。为此他提出了“夯实基础，优化客户结构”的思路，并强调北京农商银行仍定位于立足首都、服务三农、服务企业、服务百姓。