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摘 要： 本文论述了金州站在实施编组站与所辖支线车站进行区域集中改造的全过程。分析改造后车站在岗位人员、运输组织、运输效率等方面的有利变化，对区域改造取得的成效在分析总结的基础上进行思考，为类似的铁路车站改造提供有益的参考和借鉴。
关键词： 编组站； 铁路支线；区域集中；改造
1引言
当前，传统的铁路支线虽然承担着较大的货运任务，但由于历史的原因，支线车站在运输组织、设备保障、安全管理上与干线车站相比仍存在着较大的差距。而且，支线车站普遍存在行车货运工种人员齐全，工作量不饱和；指挥权分散，作业效率低下等问题。这显然不符合目前铁路发展的需要。因此，从铁路支线着手进行资源整合和生产力调整，有着较大的改革空间。基于上述考虑，沈阳铁路局2010年提出并实施了多个车站的集中改造，取得了积极效果。本文介绍金州站实施行车信号楼“六楼合一”，实现区域集中整合改造的有关情况。
2金州站概况
金州站是沈阳铁路局管辖的九个编组站之一，是大连铁路枢纽唯一的区域性编组站。金州站除本站外，还管辖金窑支线的金马站（四等站）、金桥（三等站）、金港（三等站）三个中间站和一分区车场（大连港产权）。
3整合方案的确定
3.1方案的提出。2010年4月中旬沈阳铁路局提出对金州站实施“六楼合一”，对“四金”（金州、金桥、金马、金港站）进行资源整合，采取区域集中的决策。2010年4月下旬确定了金州站及金窑线区域集中整合的最终方案。即将金州站现有4个信号楼，1个调度楼，金州北线路所和金马、金桥、金港站各信号楼，共计六处行车指挥处所整合到一处，实现“六楼合一”和金窑线区域集中，形成在金州站统一指挥行车的运输组织模式。
3.2方案的内容。在行车岗位上，按沈大线上、下行和金窑线集中的方式指挥行车，车站每班设置车站值班员等岗位9个。新建调度指挥大厅。将TMIS1.0系统升级为SMIS2.0系统。增加指挥大厅站场显示墙。增加金州站站场、金窑线各站站场监控设备。增加金窑线各站车号自动识别系统。移设上、下行峰尾可控停车器及延长货票传输系统。增加TDCS设备、列车无线调度通信设备、调车区长控制台、通信记录装置等设备，平面无线调车加强设备，满足最远通讯距离（22公里）以上的要求。
4实施前的准备
4.1学习调研。为借鉴兄弟单位经验，金州站多次选派人员分期分批到苏家屯车站学习“八楼合一”、到秦沈线和沟海线学习“调度集中”的成功经验，并结合车站实际情况，多次组织开展现场调研，研究“六楼合区域集中”各项作业组织的可行性方案。
4.2交流培训。从2010年4月份开始，车站开始有计划安排调度指挥人员、车站值班员、信号员等职工进行换岗交流学习。从2010年6月份开始，安排金窑线行车职工利用休班时间进行理论培训。从2010年7月份开始，有针对性的安排金窑线各中间站行车计划人员进行岗位培训和换岗交流作业，为顺利实施整合做好人员储备。
4.3岗位调整。从2010年4月中旬开始，金州站提前着手，按照“六楼合一”整合后的模式取消了上下行调车区长岗位，由站调担当调车作业领导人，减少2个岗位减员8人。5月初将金港站统计报告员调整到金州站调度室作业，与金州站统计报告员互相换岗学习后，取消统计报告员岗位减员3人。
4.4规章建设。从2010年5月份起,金州站开始研究修改《站细》工作，车站多次组织有关科室、车站、车间召开专题会议进行研究，先后进行六次易稿，并请路局运输处专家到站指导把关，最终将金州站、金窑线各中间站合并为一本《站细》，并于2010年11月份完成《站细》会签工作。此外，还根据车站实际，研究制定了《金州站“六楼合一”、金窑线区域集中行车应急预案》，为“六楼合一”的顺利实施，做好规章上的准备。
4.5专项培训。2010年10月中旬，路局完成金州站SMIS2.4软件程序编制、安装、调试后，金州站立即组织有关人员进行3天专项新设备、新技术理论培训。之后，又利用8天时间安排人员上机演练，进行实作培训，保证每名职工都能参加两个轮次以上的专项培训。
5实施转线
5.1转线准备。为保证顺利转线，金州站2010年11月初成立了转线施工领导小组，下设生产保障组、培训保障组、安全保障组、后勤保障组、宣传报道组等5个专项工作组，全力确保转线后的平稳实施及过渡。11月中旬开始，技术科开始研究细化转线施工方案。同时，对转线期间及过渡期的监控和包保工作做出了具体安排。
5.2正式转线。2010年11月20日15时08分,金州站六楼合一、金窑线区域集中整合工程正式开始实施转线，16时08分金州站调度指挥大厅转线成功。2010年11月22日8时金州站TMIS1.0升级SMIS2.4切换成功，标志着金州站从此改变传统的行车调度指挥模式，步入集中化、专业化、信息化时代。
6取得的成效
6.1行车人员大幅减少。实施整合前，金州站（含金窑线各站）及大连车务段管辖的金州北线路所共有行车岗位24个，作业人员共计94人。整合后行车岗位减至9个，作业人员40人。共计核减作业人员54人，减幅达57.4%。同时，通过优中选优，优化了行车职工队伍，目前在岗行车人员大多数为45岁以下的大、中专毕业生，实现了行车职工队伍的年轻化、知识化。
6.2作业环节明显减少。实施整合后，减少了金州站车场间行车工作联系环节。减少了金州站与金州北线路所的行车工作联系。减少了车站调度员向多名车场值班员下达阶段计划和调车作业计划等作业环节。减少了金州站与金马、金桥、金港站间办理闭塞的作业程序等。作业环节的减少，有利于提高作业效率。
6.3运输组织得到优化。实施整合后，金州站按上、下行系统各设置一名车站值班员，统一安排本系统接发列车及调车作业工作，有利于合理组织行车工作，压缩作业时间。整合后行车指挥集中在一个调度大厅进行，通过大屏幕可以集中监视机车运行状态，联系更加便捷，作业更加直观，既有利于提高运输效率，又有利于保证行车安全。
6.4运输效率逐步提高。金州站实施“六楼合一”，区域集中整合后，便于统筹安排全站机车资源和货车资源，对压缩货车周转时间，提高装卸排效率，积极组织整列直进直出创造了有利条件。据从2010年11月21日-2011年1月21日2个月的运输统计看，全站日均装车904车，与去年同期相比日均多发送79车；一次作业时间9.21小时，与去年同期相比压缩0.11小时；中转时间3.58小时，与去年同期相比压缩0.41小时。金窑线日均直进10.8列，直进比例29.3%，与去年同期相比日均增加0.5列；日均直出14.5列，直出比例45.1%；与去年同期相比日均增加0.1列。
7成功的启示
7.1科学决策是前提。实施区域集中，进行资源整合，涉及到机车运用、运输组织、管理体制、岗位调整、考核分配等方方面面，事关安全、效率和队伍稳定，是一个复杂的系统工程。必须因地制宜，充分调研，形成科学决策，保证方向正确、方案科学、方法稳妥。
7.2精心组织是关键。从2010年4月开始至11月完成改造，金州站广大干部职工做了大量艰苦细致的工作，从人员、培训、规章、施工等各个方面做了精心的组织和充分的准备，保证了施工改造的顺利实施。
7.3先进技术是保障。实施区域集中，先进的技术设备是保证。车站管理信息系统（SMIS2.4）等一批新技术、新设备的采用，实现了对支线各站现在车的实时动态掌握，实现了调车作业计划远程传输和信息平台共享，减轻了作业人员的工作强度。
8结束语
金州站行车信号楼“六楼合一”，实现区域集中整合的工作从2010年4月开始，到2010年11月顺利结束，历时仅8个月时间，但取得了较为理想的成效，是沈阳铁路局实施资源整合战略又一个成功范例。
参考文献：
〔1〕彭强，魏楠，韩锋.铁路支线运输组织优化〔J〕.中国铁路,2010(9).
关键词： 编组站； 铁路支线；区域集中；改造
1引言
当前，传统的铁路支线虽然承担着较大的货运任务，但由于历史的原因，支线车站在运输组织、设备保障、安全管理上与干线车站相比仍存在着较大的差距。而且，支线车站普遍存在行车货运工种人员齐全，工作量不饱和；指挥权分散，作业效率低下等问题。这显然不符合目前铁路发展的需要。因此，从铁路支线着手进行资源整合和生产力调整，有着较大的改革空间。基于上述考虑，沈阳铁路局2010年提出并实施了多个车站的集中改造，取得了积极效果。本文介绍金州站实施行车信号楼“六楼合一”，实现区域集中整合改造的有关情况。
2金州站概况
金州站是沈阳铁路局管辖的九个编组站之一，是大连铁路枢纽唯一的区域性编组站。金州站除本站外，还管辖金窑支线的金马站（四等站）、金桥（三等站）、金港（三等站）三个中间站和一分区车场（大连港产权）。
3整合方案的确定
3.1方案的提出。2010年4月中旬沈阳铁路局提出对金州站实施“六楼合一”，对“四金”（金州、金桥、金马、金港站）进行资源整合，采取区域集中的决策。2010年4月下旬确定了金州站及金窑线区域集中整合的最终方案。即将金州站现有4个信号楼，1个调度楼，金州北线路所和金马、金桥、金港站各信号楼，共计六处行车指挥处所整合到一处，实现“六楼合一”和金窑线区域集中，形成在金州站统一指挥行车的运输组织模式。
3.2方案的内容。在行车岗位上，按沈大线上、下行和金窑线集中的方式指挥行车，车站每班设置车站值班员等岗位9个。新建调度指挥大厅。将TMIS1.0系统升级为SMIS2.0系统。增加指挥大厅站场显示墙。增加金州站站场、金窑线各站站场监控设备。增加金窑线各站车号自动识别系统。移设上、下行峰尾可控停车器及延长货票传输系统。增加TDCS设备、列车无线调度通信设备、调车区长控制台、通信记录装置等设备，平面无线调车加强设备，满足最远通讯距离（22公里）以上的要求。
4实施前的准备
4.1学习调研。为借鉴兄弟单位经验，金州站多次选派人员分期分批到苏家屯车站学习“八楼合一”、到秦沈线和沟海线学习“调度集中”的成功经验，并结合车站实际情况，多次组织开展现场调研，研究“六楼合区域集中”各项作业组织的可行性方案。
4.2交流培训。从2010年4月份开始，车站开始有计划安排调度指挥人员、车站值班员、信号员等职工进行换岗交流学习。从2010年6月份开始，安排金窑线行车职工利用休班时间进行理论培训。从2010年7月份开始，有针对性的安排金窑线各中间站行车计划人员进行岗位培训和换岗交流作业，为顺利实施整合做好人员储备。
4.3岗位调整。从2010年4月中旬开始，金州站提前着手，按照“六楼合一”整合后的模式取消了上下行调车区长岗位，由站调担当调车作业领导人，减少2个岗位减员8人。5月初将金港站统计报告员调整到金州站调度室作业，与金州站统计报告员互相换岗学习后，取消统计报告员岗位减员3人。
4.4规章建设。从2010年5月份起,金州站开始研究修改《站细》工作，车站多次组织有关科室、车站、车间召开专题会议进行研究，先后进行六次易稿，并请路局运输处专家到站指导把关，最终将金州站、金窑线各中间站合并为一本《站细》，并于2010年11月份完成《站细》会签工作。此外，还根据车站实际，研究制定了《金州站“六楼合一”、金窑线区域集中行车应急预案》，为“六楼合一”的顺利实施，做好规章上的准备。
4.5专项培训。2010年10月中旬，路局完成金州站SMIS2.4软件程序编制、安装、调试后，金州站立即组织有关人员进行3天专项新设备、新技术理论培训。之后，又利用8天时间安排人员上机演练，进行实作培训，保证每名职工都能参加两个轮次以上的专项培训。
5实施转线
5.1转线准备。为保证顺利转线，金州站2010年11月初成立了转线施工领导小组，下设生产保障组、培训保障组、安全保障组、后勤保障组、宣传报道组等5个专项工作组，全力确保转线后的平稳实施及过渡。11月中旬开始，技术科开始研究细化转线施工方案。同时，对转线期间及过渡期的监控和包保工作做出了具体安排。
5.2正式转线。2010年11月20日15时08分,金州站六楼合一、金窑线区域集中整合工程正式开始实施转线，16时08分金州站调度指挥大厅转线成功。2010年11月22日8时金州站TMIS1.0升级SMIS2.4切换成功，标志着金州站从此改变传统的行车调度指挥模式，步入集中化、专业化、信息化时代。
6取得的成效
6.1行车人员大幅减少。实施整合前，金州站（含金窑线各站）及大连车务段管辖的金州北线路所共有行车岗位24个，作业人员共计94人。整合后行车岗位减至9个，作业人员40人。共计核减作业人员54人，减幅达57.4%。同时，通过优中选优，优化了行车职工队伍，目前在岗行车人员大多数为45岁以下的大、中专毕业生，实现了行车职工队伍的年轻化、知识化。
6.2作业环节明显减少。实施整合后，减少了金州站车场间行车工作联系环节。减少了金州站与金州北线路所的行车工作联系。减少了车站调度员向多名车场值班员下达阶段计划和调车作业计划等作业环节。减少了金州站与金马、金桥、金港站间办理闭塞的作业程序等。作业环节的减少，有利于提高作业效率。
6.3运输组织得到优化。实施整合后，金州站按上、下行系统各设置一名车站值班员，统一安排本系统接发列车及调车作业工作，有利于合理组织行车工作，压缩作业时间。整合后行车指挥集中在一个调度大厅进行，通过大屏幕可以集中监视机车运行状态，联系更加便捷，作业更加直观，既有利于提高运输效率，又有利于保证行车安全。
6.4运输效率逐步提高。金州站实施“六楼合一”，区域集中整合后，便于统筹安排全站机车资源和货车资源，对压缩货车周转时间，提高装卸排效率，积极组织整列直进直出创造了有利条件。据从2010年11月21日-2011年1月21日2个月的运输统计看，全站日均装车904车，与去年同期相比日均多发送79车；一次作业时间9.21小时，与去年同期相比压缩0.11小时；中转时间3.58小时，与去年同期相比压缩0.41小时。金窑线日均直进10.8列，直进比例29.3%，与去年同期相比日均增加0.5列；日均直出14.5列，直出比例45.1%；与去年同期相比日均增加0.1列。
7成功的启示
7.1科学决策是前提。实施区域集中，进行资源整合，涉及到机车运用、运输组织、管理体制、岗位调整、考核分配等方方面面，事关安全、效率和队伍稳定，是一个复杂的系统工程。必须因地制宜，充分调研，形成科学决策，保证方向正确、方案科学、方法稳妥。
7.2精心组织是关键。从2010年4月开始至11月完成改造，金州站广大干部职工做了大量艰苦细致的工作，从人员、培训、规章、施工等各个方面做了精心的组织和充分的准备，保证了施工改造的顺利实施。
7.3先进技术是保障。实施区域集中，先进的技术设备是保证。车站管理信息系统（SMIS2.4）等一批新技术、新设备的采用，实现了对支线各站现在车的实时动态掌握，实现了调车作业计划远程传输和信息平台共享，减轻了作业人员的工作强度。
8结束语
金州站行车信号楼“六楼合一”，实现区域集中整合的工作从2010年4月开始，到2010年11月顺利结束，历时仅8个月时间，但取得了较为理想的成效，是沈阳铁路局实施资源整合战略又一个成功范例。
参考文献：
〔1〕彭强，魏楠，韩锋.铁路支线运输组织优化〔J〕.中国铁路,2010(9).