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[摘 要]中小国企通过管理者收购的方式改制后，企业性质及管理机制发生了较大变化。如何建立有效的激励机制，成为改制企业提升竞争力的一个重要因素。与改制前相比，改制后的中小国企，产权明晰，机制灵活，职工身份得到置换，但同时也存在一些问题。对改制后激励机制优势和劣势的分析，是建立有效激励机制的基础。
[关键词]改制企业；激励机制；优势；劣势；产权
[中图分类号]G631 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)52-0194-02
随着国企改革的不断深化，长期以来形成的平均主义分配制度已经被打破。虽然改制后的国企获得了较快的发展，取得了很大的成绩。但仍有不少企业的管理层建立激励机制的观念不强，对建立激励机制未引起应有的重视，某种程度上原国企平均主义分配制度的影响仍然存在。本文所研究的改制企业主要是指：原中小国企通过管理者收购的方式使国有资本完全退出，成为民有民营性质的企业；这些改制企业往往是在产权制度改革的同时进行了公司制改革，以有限责任公司或股份有限公司的形式存在。改制后的中小国企面临着诸多问题：改制前历史遗留问题以及改制中和改制后产生的新问题，二者交错在一起共同影响着企业激励机制的运转。本文认为充分了解现有激励机制的优势和劣势，是建立有效激励机制的基础。
1 优势分析
1.1 产权明晰
1.1.1 改制前国企产权状况
产权明晰是建立科学的现代企业制度的关键所在，而我国的国有企业由于体制上的原因，存在产权不清的弊病。第一，企业的产权主体缺位。虽然从法律和理论上讲，国有资产属于全体人民，但人民没有也不可能实际行使所有者的职能，而是由国家授权的国务院具体相关部门管理。企业与国家的产权关系和企业之间的财产边界不清楚，企业不是真正独立的法人，难以真正进行市场化的经营和运作。第二，企业产权是封闭和凝固化的。国有企业对于企业间正常的联合、兼并、拍卖、破产等产权流动机制反应迟钝，这些产权流动常常还是以政府为主导的，并受到严格的控制。第三，部分国有企业一股独大。在多元产权主体的国有企业中这是十分普遍的现象，即国家股权在企业中所占的比重过大，挤占了其他股东的现实治理权和监理权。
1.1.2 改制后的企业产权
在国有企业产权创新方面，国家做出了许多努力和尝试。如企业内部员工持股计划、债转股、国有股减持和管理者收购。对我国国企而言，管理者收购（M B O）最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。
中小国企进行管理者收购后，通过股权变更，让企业的所有权与经营权合一，管理层持有了公司绝大部分的股份，因此除了拥有公司的控制权之外，还拥有剩余索取权，最大限度地实现了产权的明晰。
产权明晰是建立一个成熟产权制度的基础，为产权的流动提供了必要条件。产权明晰使经济行为的外部效应尽可能的内部化，从而产生强有力的激励作用。产权明晰能使产权主体利用产权谋求自身的利益并使这种利益不断地内在化。如果产权不清，经济活动利益的外在性特别大，即他人“搭便车”的可能性较大，由此产生的这种心理会影响产权主体的积极性，没有人愿意无休止地为他人提供无偿服务，而产权明晰却有效地解决了这种问题的存在。因此，产权明晰，让管理层有了前所未有的责任感，让管理层在最大限度谋求自身利益的同时，提高了企业的利益。
1.2 机制灵活
民营化改制后的中小国企机制较灵活，可以自主决定对员工激励的方式与激励的程度。改制后的企业人财物、机构设置、管理制度及薪酬分配等方式都由企业自主决策，不受传统政企关系的束缚，大多具有生产经营上的自主权，其机制也相应具有高度的灵活性。主要表现为：机构精干、决策自主、反应灵敏等，尤其是在用人机制上，与原国有企业相比，具有充分的用人自主权，且对人员流动的政策宽松，具有国企无法比拟的优势。企业还可以根据自身的实力来决定给人才支付相應的报酬，提供具有竞争力的福利，还可在遵循企业所制定的激励制度的前提下，对于不同的激励对象采取不同的激励方式等。相对来说，在薪酬激励机制上存在着一定优势。
1.3 职工身份得到置换
所谓国企职工身份置换，是指国有企业改制中，通过适当的方式变无限责任、终身制劳动关系为与市场经济相适应的新型劳动关系。消除国企职工对国企的无限依赖关系，让职工走向市场，使其由“企业人”变为“市场人”。历史上国企职工的身份对企业发展会带来两个不利的方面：其一是企业对职工承担无限责任，企业包袱沉重、举步维艰。其二是职工与企业的劳动关系固定化，一纸定终身，只进不出，使国有企业普遍存在严重的冗员问题。只有转换职工与企业的关系，变无限责任为有限责任，变终身制的劳动关系为能进能出、双向选择的市场化劳动关系，企业才能轻装上阵，走向市场，平等的与其他市场主体竞争。通过身份置换，从制度上彻底打破职工对企业的依赖思想，使职工意识到只有靠自己工作上的勤奋，靠自己的技能和智慧才能不被企业和社会所抛弃和淘汰。这种由外而内的变化，会让职工产生巨大的工作原动力。
2 劣势分析
2.1 管理层与普通员工之间的激励分化明显
管理者收购既是一种产权制度改革的模式，某种程度上也是一种激励方式。应该看到对于国有企业因产权弱化导致激励和约束的双重不足问题，管理层收购通过对企业组织机构重新设计，建立与企业规模、行业、发展结构和资源状况相适应的控制权结构，其作为实现经营者职能转变的路径，对解决该问题是能起到相应作用的。可以说管理层收购对我国国有企业的激励机制的建立乃至产权改革还是有着一定的实践意义。
管理层收购后，管理层掌握了公司的经营管理权，在激励效果上，经营控制权较绩效薪酬、参股、期权等激励措施都强得多。同时，由于高负债融资结构使得企业背上了沉重的资产负债压力，经营者必须进行战略调整，提高企业的盈利水平，使正常的现金流量能满足还本付息的需要。同时，经营者还会致力于科学化管理，降低财务费用和负债水平。因此，管理者收购有效地调动了管理层的积极性，使得管理层既有压力也有动力将企业经营好。
但实施管理者收购之后，我们发现得到更多激励的只是管理层，他们通过收购取得了国有企业的控制权，自然而然得到了控制权和收益权激励。在管理者收购的三种类型中，尤其是典型的管理者收购和管理者与员工联合收购这两种类型，对于国有企业中的员工而言，除了参与改制方案的表决以外，其在管理者收购中的参与权与收益权微乎其微。普通员工即便持有部分股份，但所占比例很小，不仅收益有限，也难以参与企业的管理决策。因此，对管理者收购这种产权改革的意见很大，他们非但没有得到任何的激励，有时甚至得到的是负激励。介于管理层与普通员工之间的一般管理者，如果对企业有所贡献的话，可以 分得一定的股份，并拥有一定的职位，所以他们得到的激励要大于普通员工。
2.2 人力资本产权激励主体比较单一
在关于人力资本划分的问题上，理论和实践各自都存有分歧。如魏杰教授认为人力资本只有两类人，即职业经理人和技术创新者。方竹兰则认为企业的所有员工都是人力资本，只不过层次不同而已。但在实践中，对于普通员工的价值，由于其在一定时间内的可替代性很强，所以企业管理层潜意识里把他们排除在人力资本的行列中。在管理者收购的具体实施中，涉及的利益相关者只是极少数的人员，即企业所谓的精英人物。无论是管理层的激励方案还是股权的分配，都只局限于极少数人。这在客观上加深了对人力资本的误解，认为人力资本只是管理层和极少数核心骨干。认识上的片面性和操作上的简单化导致管理者收购之后的人力资本产权激励主体单一化。
2.3 员工心理契约违背
影响心理契约违背的因素主要是内部和外部两个方面，严重违背的心理契约将会导致员工和组织关系的破坏，对员工激励带来消极的影响。国企改制，是一场广泛而深刻的变革，是对落后的管理体制与机制的突破，涉及企业性质、职工劳动关系的改变等核心问题。因此，尽管有新的劳动合同制铺垫，有社会保障体系的逐步完善为保障，但由于改制涉及企业性质及劳动关系的转变，企业与员工之间的终身关系被打破。员工流动、收入差距的拉大、改制分流成为摆在人们面前不可避免的现实。这些变化都不可避免地给涉及的员工带来巨大的心理冲击和压力，直接打破了企业与员工之间长期以来维持的平衡关系。
2.4 企业文化的冲突
企业文化是一个企业的灵魂。每个企业在其成长发展过程中，都会形成自己特有的文化，它具有异质性。在企业改制后，由于企业性质的变化，使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境中，这必然要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。
深化改革，最大的障碍是企业旧有的习惯性思维。而企业文化可以在企业内形成一定的思维框架和评价参照体系，它不仅会阻碍制度变革，而且还会使新制度失效。因此，企业改革首先要冲破旧有的习惯性思维，打破旧有企业文化是制度改革的前提，即“有破才有立”。改制主要是從制度等硬件开始的，对于具有十几年甚至是几十年历史的国有企业来说，要在一夜之间，从国企的企业文化转变为适应市场经济的企业文化，甚至就是民营企业文化谈何容易。对于大多数企业而言，改制结束了，而原有的国有企业文化还根植在新企业的员工头脑中，滞后于企业制度变革的企业文化将制约着新的激励机制的构建。
参考文献：
[1]王阳,李斌.从员工持股到管理者收购[M].北京:机械工业出版社,2003:59-61.
[2]兰金华.企业改制后人力资源管理的问题与对策探讨[J].中国科技信息,2007(17):186-187.
[关键词]改制企业；激励机制；优势；劣势；产权
[中图分类号]G631 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)52-0194-02
随着国企改革的不断深化，长期以来形成的平均主义分配制度已经被打破。虽然改制后的国企获得了较快的发展，取得了很大的成绩。但仍有不少企业的管理层建立激励机制的观念不强，对建立激励机制未引起应有的重视，某种程度上原国企平均主义分配制度的影响仍然存在。本文所研究的改制企业主要是指：原中小国企通过管理者收购的方式使国有资本完全退出，成为民有民营性质的企业；这些改制企业往往是在产权制度改革的同时进行了公司制改革，以有限责任公司或股份有限公司的形式存在。改制后的中小国企面临着诸多问题：改制前历史遗留问题以及改制中和改制后产生的新问题，二者交错在一起共同影响着企业激励机制的运转。本文认为充分了解现有激励机制的优势和劣势，是建立有效激励机制的基础。
1 优势分析
1.1 产权明晰
1.1.1 改制前国企产权状况
产权明晰是建立科学的现代企业制度的关键所在，而我国的国有企业由于体制上的原因，存在产权不清的弊病。第一，企业的产权主体缺位。虽然从法律和理论上讲，国有资产属于全体人民，但人民没有也不可能实际行使所有者的职能，而是由国家授权的国务院具体相关部门管理。企业与国家的产权关系和企业之间的财产边界不清楚，企业不是真正独立的法人，难以真正进行市场化的经营和运作。第二，企业产权是封闭和凝固化的。国有企业对于企业间正常的联合、兼并、拍卖、破产等产权流动机制反应迟钝，这些产权流动常常还是以政府为主导的，并受到严格的控制。第三，部分国有企业一股独大。在多元产权主体的国有企业中这是十分普遍的现象，即国家股权在企业中所占的比重过大，挤占了其他股东的现实治理权和监理权。
1.1.2 改制后的企业产权
在国有企业产权创新方面，国家做出了许多努力和尝试。如企业内部员工持股计划、债转股、国有股减持和管理者收购。对我国国企而言，管理者收购（M B O）最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。
中小国企进行管理者收购后，通过股权变更，让企业的所有权与经营权合一，管理层持有了公司绝大部分的股份，因此除了拥有公司的控制权之外，还拥有剩余索取权，最大限度地实现了产权的明晰。
产权明晰是建立一个成熟产权制度的基础，为产权的流动提供了必要条件。产权明晰使经济行为的外部效应尽可能的内部化，从而产生强有力的激励作用。产权明晰能使产权主体利用产权谋求自身的利益并使这种利益不断地内在化。如果产权不清，经济活动利益的外在性特别大，即他人“搭便车”的可能性较大，由此产生的这种心理会影响产权主体的积极性，没有人愿意无休止地为他人提供无偿服务，而产权明晰却有效地解决了这种问题的存在。因此，产权明晰，让管理层有了前所未有的责任感，让管理层在最大限度谋求自身利益的同时，提高了企业的利益。
1.2 机制灵活
民营化改制后的中小国企机制较灵活，可以自主决定对员工激励的方式与激励的程度。改制后的企业人财物、机构设置、管理制度及薪酬分配等方式都由企业自主决策，不受传统政企关系的束缚，大多具有生产经营上的自主权，其机制也相应具有高度的灵活性。主要表现为：机构精干、决策自主、反应灵敏等，尤其是在用人机制上，与原国有企业相比，具有充分的用人自主权，且对人员流动的政策宽松，具有国企无法比拟的优势。企业还可以根据自身的实力来决定给人才支付相應的报酬，提供具有竞争力的福利，还可在遵循企业所制定的激励制度的前提下，对于不同的激励对象采取不同的激励方式等。相对来说，在薪酬激励机制上存在着一定优势。
1.3 职工身份得到置换
所谓国企职工身份置换，是指国有企业改制中，通过适当的方式变无限责任、终身制劳动关系为与市场经济相适应的新型劳动关系。消除国企职工对国企的无限依赖关系，让职工走向市场，使其由“企业人”变为“市场人”。历史上国企职工的身份对企业发展会带来两个不利的方面：其一是企业对职工承担无限责任，企业包袱沉重、举步维艰。其二是职工与企业的劳动关系固定化，一纸定终身，只进不出，使国有企业普遍存在严重的冗员问题。只有转换职工与企业的关系，变无限责任为有限责任，变终身制的劳动关系为能进能出、双向选择的市场化劳动关系，企业才能轻装上阵，走向市场，平等的与其他市场主体竞争。通过身份置换，从制度上彻底打破职工对企业的依赖思想，使职工意识到只有靠自己工作上的勤奋，靠自己的技能和智慧才能不被企业和社会所抛弃和淘汰。这种由外而内的变化，会让职工产生巨大的工作原动力。
2 劣势分析
2.1 管理层与普通员工之间的激励分化明显
管理者收购既是一种产权制度改革的模式，某种程度上也是一种激励方式。应该看到对于国有企业因产权弱化导致激励和约束的双重不足问题，管理层收购通过对企业组织机构重新设计，建立与企业规模、行业、发展结构和资源状况相适应的控制权结构，其作为实现经营者职能转变的路径，对解决该问题是能起到相应作用的。可以说管理层收购对我国国有企业的激励机制的建立乃至产权改革还是有着一定的实践意义。
管理层收购后，管理层掌握了公司的经营管理权，在激励效果上，经营控制权较绩效薪酬、参股、期权等激励措施都强得多。同时，由于高负债融资结构使得企业背上了沉重的资产负债压力，经营者必须进行战略调整，提高企业的盈利水平，使正常的现金流量能满足还本付息的需要。同时，经营者还会致力于科学化管理，降低财务费用和负债水平。因此，管理者收购有效地调动了管理层的积极性，使得管理层既有压力也有动力将企业经营好。
但实施管理者收购之后，我们发现得到更多激励的只是管理层，他们通过收购取得了国有企业的控制权，自然而然得到了控制权和收益权激励。在管理者收购的三种类型中，尤其是典型的管理者收购和管理者与员工联合收购这两种类型，对于国有企业中的员工而言，除了参与改制方案的表决以外，其在管理者收购中的参与权与收益权微乎其微。普通员工即便持有部分股份，但所占比例很小，不仅收益有限，也难以参与企业的管理决策。因此，对管理者收购这种产权改革的意见很大，他们非但没有得到任何的激励，有时甚至得到的是负激励。介于管理层与普通员工之间的一般管理者，如果对企业有所贡献的话，可以 分得一定的股份，并拥有一定的职位，所以他们得到的激励要大于普通员工。
2.2 人力资本产权激励主体比较单一
在关于人力资本划分的问题上，理论和实践各自都存有分歧。如魏杰教授认为人力资本只有两类人，即职业经理人和技术创新者。方竹兰则认为企业的所有员工都是人力资本，只不过层次不同而已。但在实践中，对于普通员工的价值，由于其在一定时间内的可替代性很强，所以企业管理层潜意识里把他们排除在人力资本的行列中。在管理者收购的具体实施中，涉及的利益相关者只是极少数的人员，即企业所谓的精英人物。无论是管理层的激励方案还是股权的分配，都只局限于极少数人。这在客观上加深了对人力资本的误解，认为人力资本只是管理层和极少数核心骨干。认识上的片面性和操作上的简单化导致管理者收购之后的人力资本产权激励主体单一化。
2.3 员工心理契约违背
影响心理契约违背的因素主要是内部和外部两个方面，严重违背的心理契约将会导致员工和组织关系的破坏，对员工激励带来消极的影响。国企改制，是一场广泛而深刻的变革，是对落后的管理体制与机制的突破，涉及企业性质、职工劳动关系的改变等核心问题。因此，尽管有新的劳动合同制铺垫，有社会保障体系的逐步完善为保障，但由于改制涉及企业性质及劳动关系的转变，企业与员工之间的终身关系被打破。员工流动、收入差距的拉大、改制分流成为摆在人们面前不可避免的现实。这些变化都不可避免地给涉及的员工带来巨大的心理冲击和压力，直接打破了企业与员工之间长期以来维持的平衡关系。
2.4 企业文化的冲突
企业文化是一个企业的灵魂。每个企业在其成长发展过程中，都会形成自己特有的文化，它具有异质性。在企业改制后，由于企业性质的变化，使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境中，这必然要经过一个接触、冲突和适应的互动过程。
深化改革，最大的障碍是企业旧有的习惯性思维。而企业文化可以在企业内形成一定的思维框架和评价参照体系，它不仅会阻碍制度变革，而且还会使新制度失效。因此，企业改革首先要冲破旧有的习惯性思维，打破旧有企业文化是制度改革的前提，即“有破才有立”。改制主要是從制度等硬件开始的，对于具有十几年甚至是几十年历史的国有企业来说，要在一夜之间，从国企的企业文化转变为适应市场经济的企业文化，甚至就是民营企业文化谈何容易。对于大多数企业而言，改制结束了，而原有的国有企业文化还根植在新企业的员工头脑中，滞后于企业制度变革的企业文化将制约着新的激励机制的构建。
参考文献：
[1]王阳,李斌.从员工持股到管理者收购[M].北京:机械工业出版社,2003:59-61.
[2]兰金华.企业改制后人力资源管理的问题与对策探讨[J].中国科技信息,2007(17):186-187.