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在心连心集团副总经理孙洪的提示下，记者在某晚特意数了一下央视新闻联播之后的全国主要城市天气预报时段的广告，国内化肥企业的广告竟然有9个，简直就是“霸屏”。国内化肥市场竞争之激烈由此可见一斑。
作为国内老牌化肥企业——心连心集团，曾经连续三年不惜重金在央视打广告，甚至还请来著名演员做代言人。可你能想象吗，在2013年之前，心连心集团一直抱着酒香不怕巷子深的想法，因为其主要产品尿素是生产化肥的必备原材料，再加上产品质量和成本控制有方，其成本低于同行20%，所以产品根本不愁销。孙洪回忆说，当时公司所有的销售人员加起来不过五六十人，也没有建立完备的销售渠道，而且从未做过品牌和市场推广。
随着“互联网 ”的兴起，化肥行业也像其他传统行业一样遭遇到了前所未有的冲击，很多问题集中暴露出来，比如行业产能过剩，新型肥料快速进入市场，农资电商兴起，农化服务全面升级，现代农业正走向规模化和集约化……传统化肥企业转型刻不容缓。心连心集团将何去何从？企业的管理者开始了深深的思考。
转型升级刻不容缓
也就是从2013年开始，心连心集团董事长刘兴旭深切地感受到，单一的产品，以及简单的价格杠杆，不足以支持企业的可持续发展，通过降价获利的方式在今天已经行不通。于是，一场声势浩大的“十大转型升级”在心连心集团内部展开。
对于心连心集团来说，不仅仅要降低成本，更要实现差异化。为此心连心集团首先在产品和营销上进行了卓有成效的改革和创新。但是，心连心集团仍在为一件事所困扰，就是自身的IT系统成了业务发展的一个瓶颈。
“2014年到2015年，我印象最深的就是，在每周举行的例会上，大家提到或者说抱怨最多的就是信息化。”孙洪举例说，“我们的产、供、销跟不上渠道的发展，订单虽下，但货没备齐，即使货车到了也没法装车。其实，心连心集团很早就开展了信息化建设，OA、供应商管理系统、CRM等一应俱全。但问题是，集团的信息化并没有一个整体规划，业务部门提出要求，信息化部门就来‘救火’。”
记者还了解到，心连心集团原有的ERP是一个定制化的系统，基于单一的企业架构，不同业务之间没有横向打通，处于信息孤岛的状态。随着企业的快速扩张，心连心公司已发展成为拥有新乡、新疆、九江三大生产基地的集团化企业，市场规模也从一个区域市场扩张为全国性的市场，产品的管理、渠道的管理、客情的管理、人员的管理、资源的协同都将随着企业的转型升级而整合升级，对信息化的升级需求急不可待。
痛定思痛，心连心集团决定进行一次信息系统的整体升级。“决策的过程确实比较痛苦。2015年我们做了整整一年的调研，接触了像IBM等许多知名IT公司。”孙洪表示，“我们深知，一旦踏上这条路，就不可能再走回头路。“
心连心集团准备“破釜沉舟”。
从“以产定销”到“销产协同”
心连心集团转型的一个核心是从过去的“以产定销”转变为“销产协同”：发挥营销的引领作用，提升产品的专业化服务水平，通过差异化的服务，满足市场的差异化需求；积极探索传统渠道 农资互联网化，开辟化肥产品的线上销售渠道和服务网络。
从2013年开始，心连心集团进入转型的爬坡期，通过2015年一年的调研，2016年6月正式启动集团ERP升级项目，2017年系统正式上线。“经历了组织架构调整、横向协同流程打通、部门之间接口优化等一系列转变，集团的信息化面貌焕然一新。”孙洪介绍说，“当时，我们的信息化部门只有17个人，而且没有大型信息系统的建设经验。我们采取务实的策略，选择了国内优秀的厂商用友。”
在决定选择用友之前，心连心集团的高层还特意去用友公司考察，对于用友ERP的专业性、权威性、未来的发展潜力，以及应用情况给予了充分肯定。
在集团ERP升级项目之前，心连心集团面临的挑战可以概括为两个字——多、散。所谓“多”，集团拥有4大类、84套应用系统，技术架构多样化，分布在企业生产运营的方方面面；所谓“散”，系统分散，处理点状事务，基本不集成，应用不协同，也没有主架构思想。
心连心集团为转型后的信息化确定了两个方向：第一，实现“互联网 ”，改善营销、物流和服务；第二，实现智能制造，保证生产的精准、实时和多样化。
在确立了整体技术架构后，心连心集团采取了分步式的推进实施策略：第一步，平台统一，为集团化管理、互联网营销、销产协同奠定基础，实现数据决策；第二步，智能生产，深化互联网营销，实现全面销产协同和智能决策。
在用友智能制造的协助下，心连心集团于2017年7月按计划完成了集团ERP升级项目一期建设目标，财务管理、供应链管理、人力管理、互联网营销、生产管理、企业物流等系统同时切换上線运行。
不能为了信息化而做信息化，心连心集团之所以启动集团ERP升级项目，正是业务发展的需求，也是市场竞争的需要。通过信息化改造升级，心连心集团变以前信息化被动地响应业务部门的需求，为以信息化为主导，以集团的整体计划优先，业务要跟着整体规划而动。
“如今，我们已经完全实现了按订单排产，产销协同，厂内物流一体化，四大主要的业务系统全部整合在一起，实现一体化的运营。”孙洪举例说，“现在，物流效率大大提升，货车到了就能装货，如果是单一品种货品，一小时之内就能完成装货发车。”
信息化建设不能走回头路
任何改革都不会一帆风顺。心连心集团在升级ERP之初，技术人员和业务人员也经常讨论甚至争吵，因为改变业务流程和操作习惯是非常困难的。但是心连心集团的高层领导对于信息化升级这件事十分支持，再加上系统持续不断优化，慢慢消除了员工的顾虑，理顺了流程，业务效率得到提升。
“在新ERP系统上线后一个月，我们召开了项目总结会。在会上或通过微信，一些员工表达了自己的抱怨。这些情况都在我们意料之中。”孙洪表示，“用一年时间选型，再用一年实现项目上线，我们的目标和策略始终坚定不移，而且遇到问题绝不会退缩。用友是ERP行业的专家，它的经验值得我们借鉴和汲取。我们不能因为系统上线后遇到一点问题，就怀疑产品有问题，或者怀疑用友这样的专业技术顾问有问题。在系统上线后，我们不断进行调整、优化，员工们的抱怨也越来越少，直到消失。一个项目的成功实施，不是单纯的技术问题，更重要的是人的意识转变。”
ERP系统升级，不是买一个软件就万事大吉了，关键还要改变管理者的意识，同时也与公司的文化息息相关，而且要持之以恒，持续优化，才能最终取得成功。ERP升级项目只是心连心集团制定的信息化三年规划的一部分。今年下半年，心连心集团还计划实现互联网采购，有可能会采用用友的“友云采”。
心连心集团的信息化步子迈得很大，除了内部信息化系统的升级以外，还在尝试工厂和生产层面的智能化。孙洪说：“公司能源管理系统的实施，生产过程全部由中控系统进行控制，现场工人很少，只是一小时做一次巡检而已。”
另外，心连心集团还将生产端不断向下延伸，意欲打造微型化工厂，也就是我们常说的配肥站。目前，心连心集团已经在各地建立了50多家配肥站。
作为国内老牌化肥企业——心连心集团，曾经连续三年不惜重金在央视打广告，甚至还请来著名演员做代言人。可你能想象吗，在2013年之前，心连心集团一直抱着酒香不怕巷子深的想法，因为其主要产品尿素是生产化肥的必备原材料，再加上产品质量和成本控制有方，其成本低于同行20%，所以产品根本不愁销。孙洪回忆说，当时公司所有的销售人员加起来不过五六十人，也没有建立完备的销售渠道，而且从未做过品牌和市场推广。
随着“互联网 ”的兴起，化肥行业也像其他传统行业一样遭遇到了前所未有的冲击，很多问题集中暴露出来，比如行业产能过剩，新型肥料快速进入市场，农资电商兴起，农化服务全面升级，现代农业正走向规模化和集约化……传统化肥企业转型刻不容缓。心连心集团将何去何从？企业的管理者开始了深深的思考。
转型升级刻不容缓
也就是从2013年开始，心连心集团董事长刘兴旭深切地感受到，单一的产品，以及简单的价格杠杆，不足以支持企业的可持续发展，通过降价获利的方式在今天已经行不通。于是，一场声势浩大的“十大转型升级”在心连心集团内部展开。
对于心连心集团来说，不仅仅要降低成本，更要实现差异化。为此心连心集团首先在产品和营销上进行了卓有成效的改革和创新。但是，心连心集团仍在为一件事所困扰，就是自身的IT系统成了业务发展的一个瓶颈。
“2014年到2015年，我印象最深的就是，在每周举行的例会上，大家提到或者说抱怨最多的就是信息化。”孙洪举例说，“我们的产、供、销跟不上渠道的发展，订单虽下，但货没备齐，即使货车到了也没法装车。其实，心连心集团很早就开展了信息化建设，OA、供应商管理系统、CRM等一应俱全。但问题是，集团的信息化并没有一个整体规划，业务部门提出要求，信息化部门就来‘救火’。”
记者还了解到，心连心集团原有的ERP是一个定制化的系统，基于单一的企业架构，不同业务之间没有横向打通，处于信息孤岛的状态。随着企业的快速扩张，心连心公司已发展成为拥有新乡、新疆、九江三大生产基地的集团化企业，市场规模也从一个区域市场扩张为全国性的市场，产品的管理、渠道的管理、客情的管理、人员的管理、资源的协同都将随着企业的转型升级而整合升级，对信息化的升级需求急不可待。
痛定思痛，心连心集团决定进行一次信息系统的整体升级。“决策的过程确实比较痛苦。2015年我们做了整整一年的调研，接触了像IBM等许多知名IT公司。”孙洪表示，“我们深知，一旦踏上这条路，就不可能再走回头路。“
心连心集团准备“破釜沉舟”。
从“以产定销”到“销产协同”
心连心集团转型的一个核心是从过去的“以产定销”转变为“销产协同”：发挥营销的引领作用，提升产品的专业化服务水平，通过差异化的服务，满足市场的差异化需求；积极探索传统渠道 农资互联网化，开辟化肥产品的线上销售渠道和服务网络。
从2013年开始，心连心集团进入转型的爬坡期，通过2015年一年的调研，2016年6月正式启动集团ERP升级项目，2017年系统正式上线。“经历了组织架构调整、横向协同流程打通、部门之间接口优化等一系列转变，集团的信息化面貌焕然一新。”孙洪介绍说，“当时，我们的信息化部门只有17个人，而且没有大型信息系统的建设经验。我们采取务实的策略，选择了国内优秀的厂商用友。”
在决定选择用友之前，心连心集团的高层还特意去用友公司考察，对于用友ERP的专业性、权威性、未来的发展潜力，以及应用情况给予了充分肯定。
在集团ERP升级项目之前，心连心集团面临的挑战可以概括为两个字——多、散。所谓“多”，集团拥有4大类、84套应用系统，技术架构多样化，分布在企业生产运营的方方面面；所谓“散”，系统分散，处理点状事务，基本不集成，应用不协同，也没有主架构思想。
心连心集团为转型后的信息化确定了两个方向：第一，实现“互联网 ”，改善营销、物流和服务；第二，实现智能制造，保证生产的精准、实时和多样化。
在确立了整体技术架构后，心连心集团采取了分步式的推进实施策略：第一步，平台统一，为集团化管理、互联网营销、销产协同奠定基础，实现数据决策；第二步，智能生产，深化互联网营销，实现全面销产协同和智能决策。
在用友智能制造的协助下，心连心集团于2017年7月按计划完成了集团ERP升级项目一期建设目标，财务管理、供应链管理、人力管理、互联网营销、生产管理、企业物流等系统同时切换上線运行。
不能为了信息化而做信息化，心连心集团之所以启动集团ERP升级项目，正是业务发展的需求，也是市场竞争的需要。通过信息化改造升级，心连心集团变以前信息化被动地响应业务部门的需求，为以信息化为主导，以集团的整体计划优先，业务要跟着整体规划而动。
“如今，我们已经完全实现了按订单排产，产销协同，厂内物流一体化，四大主要的业务系统全部整合在一起，实现一体化的运营。”孙洪举例说，“现在，物流效率大大提升，货车到了就能装货，如果是单一品种货品，一小时之内就能完成装货发车。”
信息化建设不能走回头路
任何改革都不会一帆风顺。心连心集团在升级ERP之初，技术人员和业务人员也经常讨论甚至争吵，因为改变业务流程和操作习惯是非常困难的。但是心连心集团的高层领导对于信息化升级这件事十分支持，再加上系统持续不断优化，慢慢消除了员工的顾虑，理顺了流程，业务效率得到提升。
“在新ERP系统上线后一个月，我们召开了项目总结会。在会上或通过微信，一些员工表达了自己的抱怨。这些情况都在我们意料之中。”孙洪表示，“用一年时间选型，再用一年实现项目上线，我们的目标和策略始终坚定不移，而且遇到问题绝不会退缩。用友是ERP行业的专家，它的经验值得我们借鉴和汲取。我们不能因为系统上线后遇到一点问题，就怀疑产品有问题，或者怀疑用友这样的专业技术顾问有问题。在系统上线后，我们不断进行调整、优化，员工们的抱怨也越来越少，直到消失。一个项目的成功实施，不是单纯的技术问题，更重要的是人的意识转变。”
ERP系统升级，不是买一个软件就万事大吉了，关键还要改变管理者的意识，同时也与公司的文化息息相关，而且要持之以恒，持续优化，才能最终取得成功。ERP升级项目只是心连心集团制定的信息化三年规划的一部分。今年下半年，心连心集团还计划实现互联网采购，有可能会采用用友的“友云采”。
心连心集团的信息化步子迈得很大，除了内部信息化系统的升级以外，还在尝试工厂和生产层面的智能化。孙洪说：“公司能源管理系统的实施，生产过程全部由中控系统进行控制，现场工人很少，只是一小时做一次巡检而已。”
另外，心连心集团还将生产端不断向下延伸，意欲打造微型化工厂，也就是我们常说的配肥站。目前，心连心集团已经在各地建立了50多家配肥站。