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摘 要：股权激励，是当下大多数企业为了吸纳、挽留对企业长远发展有益的人才而采取的措施。如果股权激励运用得当，则能激发员工的斗志，充分挖掘员工的价值潜力，从而促进企业发展，实现企业与员工的双赢。本文的案例研究对象是A公司，A公司作为高新技术行业的“领军者”，在其自身发展过程中不断调整股权激励方案，实现了企业与员工的双赢。本文通过对A公司在不同发展阶段所实施的股权激励方案进行了研究与分析，在进一步认识股权激励在我国民营企业的发展之余，也为后续的民营企业如何实施和调整股权激励方案提供了指导性的方向和宝贵的经验。
关键词：股权激励;激励对象;利益共同体;员工激励
1 股权激励的基本概念
1.1 股权激励的内涵
企业为了挽留优秀人才、关键核心人员等，并使其持续努力地为企业奋斗，同时为了实现企业的不断壮大和长远发展，从而对员工实施长期有效地激励，将企业的前途命运与员工切身利益进行捆绑，将传统的雇佣制转变为利益共同体的合伙制，其目的是实现企业与员工的双赢。
1.2 股权激励的基本特征
1.2.1 激励机制与约束机制并存
股权激励是以激励为目的，以股权为手段，约束措施则是为其“保驾护航”。激励对象只有在经过一系列绩效考核后，达成了规定的任务目标，才有资格参与到股权激励计划中;员工获得股权激励的资格后还需要完成对企业的承诺及服务期限。通过一系列约束措施后，符合条件的员工才能得到股权激励。这在一定程度上保护了企业的利益，更利于企业长远发展。
1.2.2 股权激励实际上分的是增量，而不是原有的存量
股权激励实质上是通过鼓励员工做大公司业绩，增强企业价值，然后将企业增加的价值中其中一部分拿出来分配给员工，分的是企业增加的利益。换而言之，股权激励对应的是企业价值的增长，只有企业自身股票市值的增长，才有了利润的分配。
1.2.3 企业与员工的利益具有一致性
使用股权激励，实现了员工身份的转变，由被雇佣者转变为股东，就意味着企业未来的利益和风险密切影响着员工未来的收益。如果员工努力地提升企业的价值效益，提高企业未来经营业绩，则激励对象的获利也会相对增加;如果员工懈怠工作，导致企业未来经营业绩下跌，持有股权的员工所对应的收益也随之下降，这样企业与员工形成了真正的利益共同体，激励对象为了获得更多的股权激励必定会努力工作，这在一定程度上规避了员工的不作为和追求短期获利等一系列损害公司发展的行为。
2 实施股权激励对于企业的现实意义
2.1 增强管理层的稳定，实现人才结构的优化
股权激励一方面使管理层提高了薪酬水平和福利待遇，另一方面通过加深双方利益的捆绑，企业与管理层的利益日趋一致，一般会呈现出正相关的关系，这样既能降低企业管理成本的又能提高管理层对企业的忠诚度。此外，因为股权激励考核了企业业绩及企业价值等方面，激励对象是优秀的、对企业有贡献价值的人才，所以通过股权激励，有助于筛选出适合相关岗位的人才，实现人才结构的优化。企业发展要依赖于人才，一旦人才力量增强了，企业的发展将是事半功倍。
2.2 降低现金流出量，保留一定的现金量
在“现金为王”的时代，现金对于企业日常的运营起着无比重要的作用，尤其在当前国内外经济形势严峻的大环境下，企业需要拥有充足的资金来应对随时可能出现的紧急情况。当企业采取股权激励方案后，员工的一部分薪酬被未来可能授予的股权所取代，企业发展得好，股价上涨，使得员工未来可能获得的那部分股份增值，这样一方面能满足员工对薪酬的要求，留住人才，另一方面又能使企业有能力去面对风云变幻的市场环境。
2.3 降低代理成本，形成利益共同体
现代企业常见的发展模式是企业所有权与管理权分离，股东与管理者之间形成的是委托代理关系。这种模式虽然能够让企业形成高度专业化经营，但也可能让企业产生高额的代理成本和一定程度上的信任风险。而实行股权激励方案后，管理者成为股东，使企业所有权和管理权达到了一定程度上的契合，加强了管理者与股东双方间的制衡，进一步对管理者可能存在的机会主义行为进行了约束，有利于解决分离模式带来的问题，降低企业的代理成本，督促管理者极尽所能为企业服务。
3 案例分析
3.1 A公司简介
A公司是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。到目前为止，A公司作為国内民营企业的“出色代表”，从初创期到发展期再到成熟期，在不同阶段采取了不同的股权激励措施以此来解决企业发展中所遇到的问题。随着A公司的发展蒸蒸日上，相对应的股权激励方案也愈发精进和完善，同时成功的股权激励案例也为我国的民营企业提供了一些宝贵的经验。
3.2 A公司不同阶段的股权激励方案分析
3.2.1 A公司初创期的股权激励
A公司在创业初期，研发技术力量不足，员工薪酬和绩效奖金普遍低于行业平均水平，致使人才流失，再加上融资困难。为解决资金困难的问题，A公司通过实行员工持股计划来进行内部集资，向在企业工作满一年的员工以1元/股的价格发行股票，然后用税后利润的15%来作为股权分红;派发的份额则根据不同员工的绩效、职能等因素来衡量确定。
这时员工持股的激励方案，让A公司在前期的发展阶段获得了资金支持，短期内解决了资金短缺的问题。其次极大地刺激了员工的工作积极性，再加上人才的回流使得A公司的主营业务收入在1995年达到了15亿人民币左右，同期净利润也增长到了1.8亿人民币之多，在我国通信行业中占据了一定的市场份额。
3.2.2 A公司成长期的股权激励
（1）在网络泡沫危机下的“绝处逢生”
在网络泡沫危机的严重打击下，通信行业受到重创，此时A公司则是机遇与挑战并存，此时A公司开始从员工固定股票分红模式向“虚拟受限股”的股权激励模式转变，此次的激励对象主要是公司的核心技术人员以及高级管理人员。 此次股权激励方案让激励对象获得分红的同时还额外获得了每股净资产的增值收益。 A公司实施了虚拟受限股股权激励政策后，A公司的业绩实现了较大幅度的增长，到2002年末，A公司已经实现了大约234亿的销售收入，同期净利润也达到24亿之多。另一方面也让员工重拾对公司的信心，工作热情空前上涨，股权设计也进一步优化。
（2）非典时期的“转危为安”
2003年，受“非典”影响，A公司出口严重受限，再加上A公司与竞争对手B公司在产权方面的争端，A公司前景并不乐观，不少A公司内部核心员工跳槽到竞争对手公司。为了留住人才、稳定“军心”，A公司开始优化虚拟受限股激励方案，具体措施：1、配股额度大量增加;2、对不同员工的兑现比例作出了规定;3、减轻了员工的资金压力，员工购买股票只需要拿出15%的出资金额;4、规定了限制固定期为3年，3年之内员工不允许进行兑现。
此次激励显著地提高持股员工的工作积极性，逐渐地降低了员工离职率，甚至出现了离职人才回流的趋势，稳定了队伍。此后，A公司的销售收入和净利润都呈大幅度增长的趋势，一举成为全球第五大电信设备制造商。
（3）金融危机时期的“重焕生机”
2008年金融危机的爆发，使得全球经济受到了重创，A公司也受到了波及，持股员工对所持有的股票价值产生了怀疑，出现了大批股票赎回现象。于是A公司开始实行新一轮的股权激励，向员工推行饱和配股，即根据员工岗位级别来设定持股上限，这主要是为了限制大多数已达持股上限的老员工参与此次股权激励方案，目的在于让更多的新员工加入此次股权激励，通过获得股权参与收益分配。
此次股权激励措施在提高了员工对本公司发展的信心，也吸引了更多的行业优秀的技术人员入职本公司，截至2012年末，本公司销售收入已达到了2200亿左右，同期实现了大约150亿的净利润，由此可见本次的股权激励取得非同一般的效果。
3.2.3 A公司成长期的股权激励
2013年，A公司开始将向海外市场发展，此时需要大量的资金支持，而这时国家相关政策的出台，致使企业虚拟受限股的股权激励方案被迫中止，员工的利益受到了损伤，工作积极性减退，针对这一系列问题，A公司又进行了新一轮的股权激励变革，在2014年推出了TUP（时间单位计划），即规定每年根据对不同员工的职权、工作内容与绩效等的考核，按照一定比例配送期权，并以5年为一个周期，以此来解决当前所面临的问题。
由于该种期权无需员工出资购买，一方面消除了员工的经济压力，另一方面由于员工收益与企业股票增值密切相关，从而驱动了员工为了实现企业股票增值而卖力工作的能动性，为公司创造更多的价值。同时也吸引了大批海外优秀人才加入本公司，壮大了公司的人才力量，提高了公司的国际竞争力。
4 A公司实施股权激励方案成功的原因分析与启示
4.1 对人力资本的重视
强调员工对企业发展的重要性，激励方案的不断改革，极大地消除了员工的懈怠性，激发了员工工作的积极性和创造性。对员工利益需求的重视，有利于鼓励员工实现自我价值的同时为企业创造更多的价值，也有助于团结员工，形成强有力的集体组织;也充分体现企业以人为本的价值理念，有助于打造正能量的企业形象。
4.2 激励方案设计与时俱进
企业在制定股权激励方案时，应将企业现阶段所要解决的问题与激励对象的实际需求相结合，采取多元化的股权激励模式，从而提高激励计划的有效性，实现企业利益与员工个人利益的有效捆绑。A公司公司股权激励制度从最初的员工持股到成长期的虚拟受限股、饱和配股再到成熟期的TUP 计划模式的演进，充分体现了方案设计的与时俱进，在提升员工利益的同时也解决了企业在不同发展阶段所面临的不同困境。
4.3 激励具有相对的公平性和效率性
企业在实施股权激励时，可结合企业内部岗位的复杂程度来制定考核机制，同时股权激励制度的制定应与公司的经济效益及合理的绩效考核体系相结合，通过员工在不同时期的绩效考核结果来实施相应的股权激励，增强了员工的公平感; 通过绩效考核，也能充分激发员工的潜能，促使员工时刻保持进取心，提升工作效率，为公司创造更大价值。
4.4 正确运用股权激励方案
在实施股权激励时，一是要激励到位，好的股权激励是让员工有一定的想象空间，让员工不断地发挥自身价值。二是要约束，实施股权激励时，一定要有相配套的约束机制和规定，抑制员工短视的眼界、“搭便车”的心态以及懒惰的行为。三是要有度，激励不足等于没有激励，激励过度反而产生负面的影响。研究表明，经营者的薪酬与普通员工的不合理差距的扩大会直接损害普通员工的敬业精神和对企业的信任感，挫伤员工的工作积极性，反而让股权激励的实施得不偿失。因此，对于激励对象的激励要贴合实际，符合价值创造。
参考文献：
[1]张坤：《股权激励-打造企业利益共同体》，机械工业出版社，第1-269页。
[2]胡禹成：《中国式股权激励》，民主与建设出版社，第1-43页。
[3]郭稳：《爆发-从薪酬績效到股权激励》，化学工业出版社，第004-010页。
[4]邵帅，周涛，吕长江：《产权性质与股权激励设计动机-上海家化案例分析》，《会计研究》2014年第10期。
[5]陈璨：《公司股权激励问题研究---以华为技术有限公司为例》，《现代商业》，2020年第22期。
[6]吴培、胡庆十：《华为股权激励研究》，《合作经济与科技》，2020年第13期。
[7]杜可卿：《华为的股权激励政策发展研究》，《广西质量监督导报》，2020年第05期。
关键词：股权激励;激励对象;利益共同体;员工激励
1 股权激励的基本概念
1.1 股权激励的内涵
企业为了挽留优秀人才、关键核心人员等，并使其持续努力地为企业奋斗，同时为了实现企业的不断壮大和长远发展，从而对员工实施长期有效地激励，将企业的前途命运与员工切身利益进行捆绑，将传统的雇佣制转变为利益共同体的合伙制，其目的是实现企业与员工的双赢。
1.2 股权激励的基本特征
1.2.1 激励机制与约束机制并存
股权激励是以激励为目的，以股权为手段，约束措施则是为其“保驾护航”。激励对象只有在经过一系列绩效考核后，达成了规定的任务目标，才有资格参与到股权激励计划中;员工获得股权激励的资格后还需要完成对企业的承诺及服务期限。通过一系列约束措施后，符合条件的员工才能得到股权激励。这在一定程度上保护了企业的利益，更利于企业长远发展。
1.2.2 股权激励实际上分的是增量，而不是原有的存量
股权激励实质上是通过鼓励员工做大公司业绩，增强企业价值，然后将企业增加的价值中其中一部分拿出来分配给员工，分的是企业增加的利益。换而言之，股权激励对应的是企业价值的增长，只有企业自身股票市值的增长，才有了利润的分配。
1.2.3 企业与员工的利益具有一致性
使用股权激励，实现了员工身份的转变，由被雇佣者转变为股东，就意味着企业未来的利益和风险密切影响着员工未来的收益。如果员工努力地提升企业的价值效益，提高企业未来经营业绩，则激励对象的获利也会相对增加;如果员工懈怠工作，导致企业未来经营业绩下跌，持有股权的员工所对应的收益也随之下降，这样企业与员工形成了真正的利益共同体，激励对象为了获得更多的股权激励必定会努力工作，这在一定程度上规避了员工的不作为和追求短期获利等一系列损害公司发展的行为。
2 实施股权激励对于企业的现实意义
2.1 增强管理层的稳定，实现人才结构的优化
股权激励一方面使管理层提高了薪酬水平和福利待遇，另一方面通过加深双方利益的捆绑，企业与管理层的利益日趋一致，一般会呈现出正相关的关系，这样既能降低企业管理成本的又能提高管理层对企业的忠诚度。此外，因为股权激励考核了企业业绩及企业价值等方面，激励对象是优秀的、对企业有贡献价值的人才，所以通过股权激励，有助于筛选出适合相关岗位的人才，实现人才结构的优化。企业发展要依赖于人才，一旦人才力量增强了，企业的发展将是事半功倍。
2.2 降低现金流出量，保留一定的现金量
在“现金为王”的时代，现金对于企业日常的运营起着无比重要的作用，尤其在当前国内外经济形势严峻的大环境下，企业需要拥有充足的资金来应对随时可能出现的紧急情况。当企业采取股权激励方案后，员工的一部分薪酬被未来可能授予的股权所取代，企业发展得好，股价上涨，使得员工未来可能获得的那部分股份增值，这样一方面能满足员工对薪酬的要求，留住人才，另一方面又能使企业有能力去面对风云变幻的市场环境。
2.3 降低代理成本，形成利益共同体
现代企业常见的发展模式是企业所有权与管理权分离，股东与管理者之间形成的是委托代理关系。这种模式虽然能够让企业形成高度专业化经营，但也可能让企业产生高额的代理成本和一定程度上的信任风险。而实行股权激励方案后，管理者成为股东，使企业所有权和管理权达到了一定程度上的契合，加强了管理者与股东双方间的制衡，进一步对管理者可能存在的机会主义行为进行了约束，有利于解决分离模式带来的问题，降低企业的代理成本，督促管理者极尽所能为企业服务。
3 案例分析
3.1 A公司简介
A公司是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商。到目前为止，A公司作為国内民营企业的“出色代表”，从初创期到发展期再到成熟期，在不同阶段采取了不同的股权激励措施以此来解决企业发展中所遇到的问题。随着A公司的发展蒸蒸日上，相对应的股权激励方案也愈发精进和完善，同时成功的股权激励案例也为我国的民营企业提供了一些宝贵的经验。
3.2 A公司不同阶段的股权激励方案分析
3.2.1 A公司初创期的股权激励
A公司在创业初期，研发技术力量不足，员工薪酬和绩效奖金普遍低于行业平均水平，致使人才流失，再加上融资困难。为解决资金困难的问题，A公司通过实行员工持股计划来进行内部集资，向在企业工作满一年的员工以1元/股的价格发行股票，然后用税后利润的15%来作为股权分红;派发的份额则根据不同员工的绩效、职能等因素来衡量确定。
这时员工持股的激励方案，让A公司在前期的发展阶段获得了资金支持，短期内解决了资金短缺的问题。其次极大地刺激了员工的工作积极性，再加上人才的回流使得A公司的主营业务收入在1995年达到了15亿人民币左右，同期净利润也增长到了1.8亿人民币之多，在我国通信行业中占据了一定的市场份额。
3.2.2 A公司成长期的股权激励
（1）在网络泡沫危机下的“绝处逢生”
在网络泡沫危机的严重打击下，通信行业受到重创，此时A公司则是机遇与挑战并存，此时A公司开始从员工固定股票分红模式向“虚拟受限股”的股权激励模式转变，此次的激励对象主要是公司的核心技术人员以及高级管理人员。 此次股权激励方案让激励对象获得分红的同时还额外获得了每股净资产的增值收益。 A公司实施了虚拟受限股股权激励政策后，A公司的业绩实现了较大幅度的增长，到2002年末，A公司已经实现了大约234亿的销售收入，同期净利润也达到24亿之多。另一方面也让员工重拾对公司的信心，工作热情空前上涨，股权设计也进一步优化。
（2）非典时期的“转危为安”
2003年，受“非典”影响，A公司出口严重受限，再加上A公司与竞争对手B公司在产权方面的争端，A公司前景并不乐观，不少A公司内部核心员工跳槽到竞争对手公司。为了留住人才、稳定“军心”，A公司开始优化虚拟受限股激励方案，具体措施：1、配股额度大量增加;2、对不同员工的兑现比例作出了规定;3、减轻了员工的资金压力，员工购买股票只需要拿出15%的出资金额;4、规定了限制固定期为3年，3年之内员工不允许进行兑现。
此次激励显著地提高持股员工的工作积极性，逐渐地降低了员工离职率，甚至出现了离职人才回流的趋势，稳定了队伍。此后，A公司的销售收入和净利润都呈大幅度增长的趋势，一举成为全球第五大电信设备制造商。
（3）金融危机时期的“重焕生机”
2008年金融危机的爆发，使得全球经济受到了重创，A公司也受到了波及，持股员工对所持有的股票价值产生了怀疑，出现了大批股票赎回现象。于是A公司开始实行新一轮的股权激励，向员工推行饱和配股，即根据员工岗位级别来设定持股上限，这主要是为了限制大多数已达持股上限的老员工参与此次股权激励方案，目的在于让更多的新员工加入此次股权激励，通过获得股权参与收益分配。
此次股权激励措施在提高了员工对本公司发展的信心，也吸引了更多的行业优秀的技术人员入职本公司，截至2012年末，本公司销售收入已达到了2200亿左右，同期实现了大约150亿的净利润，由此可见本次的股权激励取得非同一般的效果。
3.2.3 A公司成长期的股权激励
2013年，A公司开始将向海外市场发展，此时需要大量的资金支持，而这时国家相关政策的出台，致使企业虚拟受限股的股权激励方案被迫中止，员工的利益受到了损伤，工作积极性减退，针对这一系列问题，A公司又进行了新一轮的股权激励变革，在2014年推出了TUP（时间单位计划），即规定每年根据对不同员工的职权、工作内容与绩效等的考核，按照一定比例配送期权，并以5年为一个周期，以此来解决当前所面临的问题。
由于该种期权无需员工出资购买，一方面消除了员工的经济压力，另一方面由于员工收益与企业股票增值密切相关，从而驱动了员工为了实现企业股票增值而卖力工作的能动性，为公司创造更多的价值。同时也吸引了大批海外优秀人才加入本公司，壮大了公司的人才力量，提高了公司的国际竞争力。
4 A公司实施股权激励方案成功的原因分析与启示
4.1 对人力资本的重视
强调员工对企业发展的重要性，激励方案的不断改革，极大地消除了员工的懈怠性，激发了员工工作的积极性和创造性。对员工利益需求的重视，有利于鼓励员工实现自我价值的同时为企业创造更多的价值，也有助于团结员工，形成强有力的集体组织;也充分体现企业以人为本的价值理念，有助于打造正能量的企业形象。
4.2 激励方案设计与时俱进
企业在制定股权激励方案时，应将企业现阶段所要解决的问题与激励对象的实际需求相结合，采取多元化的股权激励模式，从而提高激励计划的有效性，实现企业利益与员工个人利益的有效捆绑。A公司公司股权激励制度从最初的员工持股到成长期的虚拟受限股、饱和配股再到成熟期的TUP 计划模式的演进，充分体现了方案设计的与时俱进，在提升员工利益的同时也解决了企业在不同发展阶段所面临的不同困境。
4.3 激励具有相对的公平性和效率性
企业在实施股权激励时，可结合企业内部岗位的复杂程度来制定考核机制，同时股权激励制度的制定应与公司的经济效益及合理的绩效考核体系相结合，通过员工在不同时期的绩效考核结果来实施相应的股权激励，增强了员工的公平感; 通过绩效考核，也能充分激发员工的潜能，促使员工时刻保持进取心，提升工作效率，为公司创造更大价值。
4.4 正确运用股权激励方案
在实施股权激励时，一是要激励到位，好的股权激励是让员工有一定的想象空间，让员工不断地发挥自身价值。二是要约束，实施股权激励时，一定要有相配套的约束机制和规定，抑制员工短视的眼界、“搭便车”的心态以及懒惰的行为。三是要有度，激励不足等于没有激励，激励过度反而产生负面的影响。研究表明，经营者的薪酬与普通员工的不合理差距的扩大会直接损害普通员工的敬业精神和对企业的信任感，挫伤员工的工作积极性，反而让股权激励的实施得不偿失。因此，对于激励对象的激励要贴合实际，符合价值创造。
参考文献：
[1]张坤：《股权激励-打造企业利益共同体》，机械工业出版社，第1-269页。
[2]胡禹成：《中国式股权激励》，民主与建设出版社，第1-43页。
[3]郭稳：《爆发-从薪酬績效到股权激励》，化学工业出版社，第004-010页。
[4]邵帅，周涛，吕长江：《产权性质与股权激励设计动机-上海家化案例分析》，《会计研究》2014年第10期。
[5]陈璨：《公司股权激励问题研究---以华为技术有限公司为例》，《现代商业》，2020年第22期。
[6]吴培、胡庆十：《华为股权激励研究》，《合作经济与科技》，2020年第13期。
[7]杜可卿：《华为的股权激励政策发展研究》，《广西质量监督导报》，2020年第05期。