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10年前，在大连海事大学校园几间低矮的小平房内诞生的海辉科技(现名“海辉软件国际(集团)有限公司”，下称“海辉”，弹指间已成为中国最大的软件外包服务提供商之一。它是如何发展起来的呢?
艰难起步
1996年11月，海辉现任CEO李远明与另外6位朋友一起，成立了海辉。海辉创建之初，全国大大小小的软件公司已星罗棋布，如何在这个竞争激烈的产业链中找到自己的位置，让李远明颇费思量。经过反反复复的思考，他对海辉的定位逐渐有了一个明晰的框架。
李远明回忆说：“我们和其他企业不同的是，对于公司该往哪个方向走，目标在哪里，有什么资源，缺什么条件，一直都没有糊涂。不像很多企业在发展的过程中迷失方向，什么挣钱就卖什么。”
由于一起创业的6个人全都具有海归背景，海辉成立伊始就定位于面向国外市场。而要面向国外市场，“得到客户认可，首先要做的就是标准。”李远明说。在他看来，如果不和国际市场接轨，仅靠低价是行不通的，国内软件开发至今建树不多的原因就在于没有一个统一的标准。“今天研制出一个系统，明天因为外界变化就不能用了。如果是标准的系统就不会出现这种情况。”李远明认为，软件产品开发的规范化、开发过程的生产规模化及管理标准化是至关重要的，公司在进行基本设计之初，就严格讲求设计规范，执行严格的质量标准。
起步是艰难的，直到第二年海辉才拿到第一个软件外包项目，为川崎重工南通造船厂提供成本核算系统。所谓软件外包，就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的。众所周知，软件开发成本中70％是人力资源成本，所以降低人力资源成本将有效地控制软件总体开发成本。
虽然海辉成立一年多后才拿到一个软件外包项目，但李远明充满信心：“我们在管理和技术上并不落后，同时还有较低的劳动力成本和中国人的拼命精神，海外市场的机会多，我们的起点高，所以一定能把这个事情做好。”
获得GE认可
凭借一股闯劲，海辉从川崎重工开始，一点一点拓展日本市场，“几乎就是在日本瞎碰。”1998年被派到日本的李劲松回忆说。那时海辉的客户很多都是二三十人的小企业，有时一个项目也就是两三万元。直到2000年，海辉的营收规模也只有几百万元，员工70多人，不过办公地点已经从小平房升级到一间600平方米的大仓库中。就在这里，李远明接待了美国通用电气(GE)的考察团。
当时，海辉甚至不在GE的考察名单上，一位陪同考察的日本企业CIO向GE方面建议说，这里还有一家公司叫海辉，顺便去看看吧。这个“顺便看看”的机会，李远明如获至宝，为了能够达到GE提出的各项要求，他抽调其他项目的技术人员，专门应对GE的一次又一次考察。用了整整两年时间，GE最终认证海辉作为中国的首家开发中心，这使海辉在软件外包行业的地位，出现了质的跃升。 如今当你接触海辉员工的时候，会惊讶地发现很多人相互之间用英文对话，感觉似乎置身于外企，海辉已经表现出国际化企业的风格。李远明笑言，这是因为海辉里有很多海归且海辉一直也主要在做国外市场－海辉作为GE在中国认证的首家开发中心，目前大约40％的业务来自GE，并且以每年100％的速度增长。
海辉为什么能得到GE的首肯?李远明认为关键是找到了好的方法。海辉把软件开发的流程分为机能设计、基本设计、详细设计、编程、单体测试、总体测试到最后安装共7个环节，整个操作过程都严格按标准执行。海辉为7个环节中每一个环节对人员的需求都做了准确的定位。李远明总结海辉模式的优点在于降低成本的同时提高质量，降低人员流动对工程进度的影响。
“我们这么多的环节相扣，不担心人员流动。搞机能设计的人，哪怕你做了1天工作，调到别的地方去，对海辉没有一点影响。如做桌面，哪怕你只做了一道工序，没关系，下面的人接着做，因为我有规范。”李远明说。
从七个环节的最高层到最底层，月工资的差别很大，从1万元以上到只有800元。李远明称，按照这种方法组织的队伍，成本至少降低30％。“这样的操作，即使全是博士生、本科生的队伍也没有办法和我竞争。因为第一我的成本比你低，有一批月工资800元的人，他们基本不流动，非常稳定s第二，我不怕谁离职，有规范化的作业流程，在开发过程中可以随时随地的调动人员。”李远明强调。
快速发展
准确的定位和规范化管理，使海辉获得了超常规发展。4年前，这个软件公司在大连同行业的排名是第650位(按产值和利润)，而到2004年，这家公司一路飙升至同行业的前5名。凭借连续三年达到162％的业绩增长率，海辉被德勤选人2005年中国高科技企业高成长50强。
尽管海辉的成长不可谓不快，但要在国际同行的竞争中取得主动，还必须有突破性的发展。IDG统计数据表明，目前，全球软件的销售额超过6000亿美元，其中软件外包市场规模已达到1000亿美元。
全球软件外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家，其中美国占40％，日本占10％；外包接包市场主要是印度、爱尔兰等国家。其中，美国市场被印度垄断，印度软件业80％的收入依赖软件外包业务，印度已经成为软件外包的第一大国。而欧洲市场则被爱尔兰垄断。现在，菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等国家也加入了世界软件外包的竞争行列。
李远明认识到，软件外包市场虽然广阔，但100万美元～1000万美元的单子占到市场总量的80％，100万美元以下的单子还不足20％。中国的软件外包，现在基本上都挤在这20％的市场里争抢，一方面争得的利润实在有限，做得也相当辛苦；另一方面也等于把更肥的市场让给了别人。比如，印度的软件和服务年出口额接近200亿美元，是中国的6倍左右。这显然给中国软件外包业带来了压力，如何迅速壮大自身“做单”的实力成为海辉必须解决的问题。
并购求超越
海辉要迅速壮大，最有效的办法莫过于并购。李远明想到做到。2005年11月，我国软件外包行业首次大型企业间战略合并在北京完成。海辉软件国际(集团)公司、天海宏业国际软件公司、科森信息技术(亚洲)有限公司正式宣布完成三家公司间的战略合并，组成海辉集团。
尽管李远明未向外透露这次并购的代价，但有消息表明，海辉为此支付了2000万美元。经过此次合并，海辉得以成为提供最全面汀服务的中国企业，集团拥有1800多名员工，在中国的六个主要城市(北京、大连、上海、广州、深圳和香港)以及北美(波士顿、亚特兰大)、日本(东京、大阪)拥有分子公司及办事处。
李远明坦承，通过这次并购，海辉利用手中的原有资金实现了超过几倍的发展。如果靠其他其它的方式实现成长，这个过程会相当漫长。此前在2004年10月，海辉获得了中国软件外包行业最大的一笔风险投资——2000万美元，注资者包括集富亚洲投资(JAFCO Asia)、英特尔投资(Intel Capital)、环球投资(Granite Global Ventures)和国际金融公司(IFC)。
李远明表示，之所以选择这几大国际豪门，最根本的就在于他们之于海辉绝非单纯的资金注入，而是能为公司带来全方位的素质提升。尽管如此，海辉仍然面临着巨大的竞争压力。
目前，国内正在掀起一场组建软件外包巨头的浪潮。一方面，由发改委牵头，中、印、美三方就合资组建国内最大的软件外包航母的谈判取得了长足进展；另一方面，民间企业自发合并也成为了一种趋势。
2006年初，在共同组建中国超大型软件企业的关键性谈判上，国家发改委已和印度塔塔咨询服务公司(TCS)以及微软公司达成一致，新的合资公司于今年3月正式投入运营，计划五年内达到两亿美元的产值。至此，中、印、美三方共同打造的软件外包航母已经启航。
值得庆幸的是，海辉的并购先人一步。但若要将海辉打造“成为一家公认的世界级公司，成为IT解决方案和外包行业的国际性领导公司”，先人一步显然不够。海辉需要的是步步领先。李远明能做到吗?
艰难起步
1996年11月，海辉现任CEO李远明与另外6位朋友一起，成立了海辉。海辉创建之初，全国大大小小的软件公司已星罗棋布，如何在这个竞争激烈的产业链中找到自己的位置，让李远明颇费思量。经过反反复复的思考，他对海辉的定位逐渐有了一个明晰的框架。
李远明回忆说：“我们和其他企业不同的是，对于公司该往哪个方向走，目标在哪里，有什么资源，缺什么条件，一直都没有糊涂。不像很多企业在发展的过程中迷失方向，什么挣钱就卖什么。”
由于一起创业的6个人全都具有海归背景，海辉成立伊始就定位于面向国外市场。而要面向国外市场，“得到客户认可，首先要做的就是标准。”李远明说。在他看来，如果不和国际市场接轨，仅靠低价是行不通的，国内软件开发至今建树不多的原因就在于没有一个统一的标准。“今天研制出一个系统，明天因为外界变化就不能用了。如果是标准的系统就不会出现这种情况。”李远明认为，软件产品开发的规范化、开发过程的生产规模化及管理标准化是至关重要的，公司在进行基本设计之初，就严格讲求设计规范，执行严格的质量标准。
起步是艰难的，直到第二年海辉才拿到第一个软件外包项目，为川崎重工南通造船厂提供成本核算系统。所谓软件外包，就是一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的。众所周知，软件开发成本中70％是人力资源成本，所以降低人力资源成本将有效地控制软件总体开发成本。
虽然海辉成立一年多后才拿到一个软件外包项目，但李远明充满信心：“我们在管理和技术上并不落后，同时还有较低的劳动力成本和中国人的拼命精神，海外市场的机会多，我们的起点高，所以一定能把这个事情做好。”
获得GE认可
凭借一股闯劲，海辉从川崎重工开始，一点一点拓展日本市场，“几乎就是在日本瞎碰。”1998年被派到日本的李劲松回忆说。那时海辉的客户很多都是二三十人的小企业，有时一个项目也就是两三万元。直到2000年，海辉的营收规模也只有几百万元，员工70多人，不过办公地点已经从小平房升级到一间600平方米的大仓库中。就在这里，李远明接待了美国通用电气(GE)的考察团。
当时，海辉甚至不在GE的考察名单上，一位陪同考察的日本企业CIO向GE方面建议说，这里还有一家公司叫海辉，顺便去看看吧。这个“顺便看看”的机会，李远明如获至宝，为了能够达到GE提出的各项要求，他抽调其他项目的技术人员，专门应对GE的一次又一次考察。用了整整两年时间，GE最终认证海辉作为中国的首家开发中心，这使海辉在软件外包行业的地位，出现了质的跃升。 如今当你接触海辉员工的时候，会惊讶地发现很多人相互之间用英文对话，感觉似乎置身于外企，海辉已经表现出国际化企业的风格。李远明笑言，这是因为海辉里有很多海归且海辉一直也主要在做国外市场－海辉作为GE在中国认证的首家开发中心，目前大约40％的业务来自GE，并且以每年100％的速度增长。
海辉为什么能得到GE的首肯?李远明认为关键是找到了好的方法。海辉把软件开发的流程分为机能设计、基本设计、详细设计、编程、单体测试、总体测试到最后安装共7个环节，整个操作过程都严格按标准执行。海辉为7个环节中每一个环节对人员的需求都做了准确的定位。李远明总结海辉模式的优点在于降低成本的同时提高质量，降低人员流动对工程进度的影响。
“我们这么多的环节相扣，不担心人员流动。搞机能设计的人，哪怕你做了1天工作，调到别的地方去，对海辉没有一点影响。如做桌面，哪怕你只做了一道工序，没关系，下面的人接着做，因为我有规范。”李远明说。
从七个环节的最高层到最底层，月工资的差别很大，从1万元以上到只有800元。李远明称，按照这种方法组织的队伍，成本至少降低30％。“这样的操作，即使全是博士生、本科生的队伍也没有办法和我竞争。因为第一我的成本比你低，有一批月工资800元的人，他们基本不流动，非常稳定s第二，我不怕谁离职，有规范化的作业流程，在开发过程中可以随时随地的调动人员。”李远明强调。
快速发展
准确的定位和规范化管理，使海辉获得了超常规发展。4年前，这个软件公司在大连同行业的排名是第650位(按产值和利润)，而到2004年，这家公司一路飙升至同行业的前5名。凭借连续三年达到162％的业绩增长率，海辉被德勤选人2005年中国高科技企业高成长50强。
尽管海辉的成长不可谓不快，但要在国际同行的竞争中取得主动，还必须有突破性的发展。IDG统计数据表明，目前，全球软件的销售额超过6000亿美元，其中软件外包市场规模已达到1000亿美元。
全球软件外包的发包市场主要集中在北美、西欧和日本等国家，其中美国占40％，日本占10％；外包接包市场主要是印度、爱尔兰等国家。其中，美国市场被印度垄断，印度软件业80％的收入依赖软件外包业务，印度已经成为软件外包的第一大国。而欧洲市场则被爱尔兰垄断。现在，菲律宾、巴西、俄罗斯、澳大利亚等国家也加入了世界软件外包的竞争行列。
李远明认识到，软件外包市场虽然广阔，但100万美元～1000万美元的单子占到市场总量的80％，100万美元以下的单子还不足20％。中国的软件外包，现在基本上都挤在这20％的市场里争抢，一方面争得的利润实在有限，做得也相当辛苦；另一方面也等于把更肥的市场让给了别人。比如，印度的软件和服务年出口额接近200亿美元，是中国的6倍左右。这显然给中国软件外包业带来了压力，如何迅速壮大自身“做单”的实力成为海辉必须解决的问题。
并购求超越
海辉要迅速壮大，最有效的办法莫过于并购。李远明想到做到。2005年11月，我国软件外包行业首次大型企业间战略合并在北京完成。海辉软件国际(集团)公司、天海宏业国际软件公司、科森信息技术(亚洲)有限公司正式宣布完成三家公司间的战略合并，组成海辉集团。
尽管李远明未向外透露这次并购的代价，但有消息表明，海辉为此支付了2000万美元。经过此次合并，海辉得以成为提供最全面汀服务的中国企业，集团拥有1800多名员工，在中国的六个主要城市(北京、大连、上海、广州、深圳和香港)以及北美(波士顿、亚特兰大)、日本(东京、大阪)拥有分子公司及办事处。
李远明坦承，通过这次并购，海辉利用手中的原有资金实现了超过几倍的发展。如果靠其他其它的方式实现成长，这个过程会相当漫长。此前在2004年10月，海辉获得了中国软件外包行业最大的一笔风险投资——2000万美元，注资者包括集富亚洲投资(JAFCO Asia)、英特尔投资(Intel Capital)、环球投资(Granite Global Ventures)和国际金融公司(IFC)。
李远明表示，之所以选择这几大国际豪门，最根本的就在于他们之于海辉绝非单纯的资金注入，而是能为公司带来全方位的素质提升。尽管如此，海辉仍然面临着巨大的竞争压力。
目前，国内正在掀起一场组建软件外包巨头的浪潮。一方面，由发改委牵头，中、印、美三方就合资组建国内最大的软件外包航母的谈判取得了长足进展；另一方面，民间企业自发合并也成为了一种趋势。
2006年初，在共同组建中国超大型软件企业的关键性谈判上，国家发改委已和印度塔塔咨询服务公司(TCS)以及微软公司达成一致，新的合资公司于今年3月正式投入运营，计划五年内达到两亿美元的产值。至此，中、印、美三方共同打造的软件外包航母已经启航。
值得庆幸的是，海辉的并购先人一步。但若要将海辉打造“成为一家公认的世界级公司，成为IT解决方案和外包行业的国际性领导公司”，先人一步显然不够。海辉需要的是步步领先。李远明能做到吗?