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人力资源作为银行一种十分重要的无形资产，是银行竞争优势的核心力量和发展兴旺的原动力。所谓人力资源管理，是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。其包括人力资源规划与招募、薪资福利、教育训练、职业生涯发展等项内容。所谓银行的人力资源管理，就是银行投入资本（人力资本），发现、利用、开发全体银行职工的素质和潜能，通过合理的录用、配置、激励、教育培训等手段，调动全体员工的积极性、创造性，把员工潜能转化为银行最为有效的竞争力量。人力资源管理贯穿于整个银行管理全过程。
一、农行人力资源管理中存在的问题
当前，农业银行在人力资源及其管理方面面临着各种问题，主要表现在以下几个方面：
1. 近年来，农行在人力资源管理和开发机制上的改革仍然停留在传统人事管理上。未能完全实现对人力资源进行合理使用、规划和有效开发，人力资源管理和人力资源开发方法简单陈旧，内部没有形成良好的竞争择岗机制，没有形成根据岗位和贡献定报酬的分配制度，对员工的教育和培训偏重于单项培训和学历提高，没有把教育和培训与银行发展目标有机结合起来。
2. 人力资源储备不足，结构不合理，人力资源的结构性矛盾日益突出。突出表现在：现有员工队伍中，人员知识结构老化、单一，新技术人员短缺，技能单一；许多人都面临着知识和业务更新的问题，特别是计算机技术与网络技术的进步，对员工基本的综合业务技能提出了更高的要求，大量的员工需要重新培训，才能适应业务发展的需要。随着金融发展中大量新业务、新产品及新技术推广应用，以及与技术进步相应的金融服务及产品创新，产生了人员相对过剩的矛盾。即传统银行业务人员过剩，而现代金融人才短缺；初级操作人员过剩，而高级管理人才短缺；低素质人员过剩，复合型人才短缺；非业务人员较多，业务人员较少。农行虽然实行了“减人增效”优化劳动组合的改革，但收获并不明显。由于对员工缺乏科学的分析，对职工的潜能和素质缺乏准确判断，再加上人才监控制度不健全，一方面人员机构臃肿，工作效率低；另一方面人才使用不当，流失现象严重。随着外国银行以及其它农行的竞争，近年来农行高层次人才流失现象比较严重。
3. 人员流动性差，员工单向发展问题严重。主要表现在：一是干部任用能上不能下，职工能进不能出，阻碍了人才的合理流动。二是员工岗位流动滞缓，导致综合性人才成长缓慢。由于过去强调对单一业务熟练工的培养，忽视了员工综合性发展，一次分配专业，岗位定终身的现象很普遍，影响了员工向复合型人才发展。三是对于基层行之间、基层行与分行之间的人员流动没有建立起长期有效的流动机制。而基层行由于没有用工自主权，员工调配全由上级行实行高度集权式管理，员工安排没有针对性、适用性，造成不能人尽其才，才尽其用的现状。正是由于这种管理体制、激励考核机制存在的弊病，导致了优秀人才长期以来下级向上级、基层向机关的单向人才流动，形成了各级行管理机关聚集着大量高学历、高素质人才，而基层经营行则成为人才的培养地和输出地，人力资源分布呈现倒金字塔型。加上近年来高学历、高素质人才补充少，导致基层行人才青黄不接，经营能力和竞争能力得不到有效提升。
4. 人力资源的开发手段和投入不足。从现阶段农行员工素质参差不齐、业务技能较为单一的情况看，如果通过加强学习和培训，可以在很大程度得到缓解。但从现实的情况看，培训的有效投入不足，特别在人员需求矛盾最为突出的基层行，自我培训工作基本处于停滞状态，加上激励与约束机制不健全，基层有些员工自我提高意识不强，自学的自觉性不够，使得人力资源得不到有效开发。虽然开展培训在缩短人才成长周期，有针对性地解决人力资源结构和一些阶段性的突出问题等有非常积极的作用。但是，由于培训资源有限，培训解决的只是一些结构性、应急性问题，要加强人力资源开发，还需要更多的途径。
5. 激励机制上存在的问题。在对员工的激励机制上，手段单一，基本与绩效考核挂钩。物质激励多以工资奖金的方式，精神激励多以荣誉称号为主，行政激励则主要表现为职务的升迁，不能满足现阶段农行经营职能和岗位功能多元化对人才培养的激励需求，也难以形成薪酬制度吸引人、公平竞争发现人、职业阶梯计划发展人的激励机制。在收入分配上，主要是薪酬制度仍以平均主义为设计原则；在建立科学的员工绩效评价体系方面始终难以有所突破；虽然整体上加大了绩效考核力度，但对员工能力考评无量化标准，对员工自我提高以适应岗位要求方面缺乏要求，对一些工作能力和精神状态均不能胜任岗位要求的人员，没有相应处罚措施，对加强自身能力培养缺乏动力。由于没有建立起科学有效的激励约束机制，使得激励随意性很大，领导的个人意愿往往是激励的第一因素。这在很大程度上打击了员工的积极性和创造性。
二、农行人力资源管理方面的问题产生的根源
为什么会出现这些日益突出的问题呢？因为农行人力资源管理本身存在着困境：
1. 管理体制存在一些问题。目前，总行和一级分行在人力资源开发管理上分工明确，培训中心（党校）主要负责人力资源的开发，人事部（处）主要负责人力资源的利用。但在二级分行及以下，人力资源开发属于人事管理部门的职能，人事部门除了培训工作外，还承担组织、机构、考核、劳资福利等日常事务性工作，加之缺乏专门的人力开发管理人才，难以对人力资源开发进行有效管理。从现实情况看，岗位多样性及人才使用标准在二级分行及以下需求十分具体，但由于自身在人力资源规划和开发方面能力不足，而总行、一级分行鞭长莫及，导致了脱节现象，人力资源供求矛盾得不到有效缓解。
2. 制度性问题制约着人力资源管理水平的提高。农行人力资源管理现状长期形成的管理定势，使得农行目前的产权结构耗散了来自内外两方面的动力，最终制约了人力资源管理水平的提高。一方面在农行资产所有权这一单一金融产权制度下，作为农行必然要承担部分本应由政府承担的社会经济管理职能；而且政府作为银行事实上的所有者，从根本上限制了经营者利益驱动机制的发挥。另一方面，国家与银行之间代理关系中的产权边界不明、政银不分，现行的总分行制下多级委托代理关系中的责、权、利不对称，导致各级经营者缺乏足够的激励，不利于银行规避风险、提高效益。
3. 人力资本经营观念的淡薄，成为开发人力资源的障碍。由于许多领导，特别是从计划经济时期走过来的部分分支机构领导大都带有计划经济时期的思想烙印，又由于自身素质上的缺陷，至今对银行业务的认识还局限在出纳、会计、存款、放款等简单流程的认识上。以为银行业务只是简单的机械劳动，往往忽视了人的创造性劳动，不会提拔任用人才，不会为人才创造一个良好的发展环境，更不会主动培养人才。银行内部缺乏一种尊重人才的氛围，缺少一种激励人才成长创业的企业文化。这种人力资本经营理念上的落后，窒息了员工的创新精神，成为开发人力资源的障碍。
4. 教育培训难尽人意，缺乏强有力的金融文化。在教育和培训制度方面，只注重对职工思想品德和学历的教育，没有形成一系列有计划的培训、教育开发体系，更没有把教育培训手段与银行组织发展目标结合起来。金融文化是企业文化的一种，所谓企业文化是指一个企业内形成的独特的文化现象、价值观念、历史传统、习惯、作风和经营观念。我国农行还没有充分认识到金融业最宝贵的人力资源对银行竞争和自身发展的重要性，“以员工为中心”的管理思想以及科学的人力资源管理和开发措施还未能广泛地为农行所接受和使用，农行职工的素质、潜能和积极性都亟先进一步开发和利用。
三、解决农行人力资源管理问题的对策
1. 创新农行用人机制，完善激励机制。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制吸引、开发和留住人才，激发员工的工作热情、想象力和创造力，适当的奖励形式和工作环境，及一定的行为规范和惩罚措施，有助于激发、引导、保持和规范员工的行为。在当前形式下，建立和完善农行激励机制的目的在于：(1)吸引优秀人才；(2)开发现有人力资源，促进在职员工充分发挥其才能和智慧；(3)留住优秀的人才；(4)造就良好的工作环境。
2. 加速教育培训，储备后备人才。当前，农行必须对高档次专业人员进行有所侧重的培养，同时也要有计划、有步骤地抓好对员工，尤其是一线员工新业务、新知识、新技能、新制度等的适应性培训，此外培训教育本身要具有超前性和预见性。随着金融创新的发展，农行业务也会有持续的根本的变化，为适应这种变化，要求员工必须不断学习新的技能，同时也要发展和储备一定数量的后备人才，特别是高级专业技术人才，采取有力的措施建立农行的人才高地。这主要因为：随着金融创新的不断发展，尤其是面对同业的激烈竞争，这就迫使农行要不断地推陈出新，业务的创新在很大程度上依赖人才。随着外资银行的全面进入，农行面对的必将是顶尖人才的流失，再严密的制约机制，再完善的激励机制也不可能百分之百保障人才不流失，从这一点来讲，农行对人才要做到超前储备。
3. 优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。应重视运用系统论和控制的方式方法，按照市场运用手段，优化人力资源配置。一是做到人力资源配置与业务经营的计划比例相适应。根据系统内，区域内社会经济总量和业务经营对人力资源的需求状况，参考业务发展整体状态和地方经济增长指数对各分支机构进行宏观性质的核编定编，以编定岗，以岗定员，有计划地进行分配。二是加强微观的人力资源配置。对于具体的各个职能部门和岗位，在定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行持证上岗制度，全面实行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。三是健全激励机制，提高人力资源效益。做好人力资源激励工作，就是按照人的需求层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，采取相对应的激励措施。
（作者单位：杨凌示范区人才交流服务中心）
一、农行人力资源管理中存在的问题
当前，农业银行在人力资源及其管理方面面临着各种问题，主要表现在以下几个方面：
1. 近年来，农行在人力资源管理和开发机制上的改革仍然停留在传统人事管理上。未能完全实现对人力资源进行合理使用、规划和有效开发，人力资源管理和人力资源开发方法简单陈旧，内部没有形成良好的竞争择岗机制，没有形成根据岗位和贡献定报酬的分配制度，对员工的教育和培训偏重于单项培训和学历提高，没有把教育和培训与银行发展目标有机结合起来。
2. 人力资源储备不足，结构不合理，人力资源的结构性矛盾日益突出。突出表现在：现有员工队伍中，人员知识结构老化、单一，新技术人员短缺，技能单一；许多人都面临着知识和业务更新的问题，特别是计算机技术与网络技术的进步，对员工基本的综合业务技能提出了更高的要求，大量的员工需要重新培训，才能适应业务发展的需要。随着金融发展中大量新业务、新产品及新技术推广应用，以及与技术进步相应的金融服务及产品创新，产生了人员相对过剩的矛盾。即传统银行业务人员过剩，而现代金融人才短缺；初级操作人员过剩，而高级管理人才短缺；低素质人员过剩，复合型人才短缺；非业务人员较多，业务人员较少。农行虽然实行了“减人增效”优化劳动组合的改革，但收获并不明显。由于对员工缺乏科学的分析，对职工的潜能和素质缺乏准确判断，再加上人才监控制度不健全，一方面人员机构臃肿，工作效率低；另一方面人才使用不当，流失现象严重。随着外国银行以及其它农行的竞争，近年来农行高层次人才流失现象比较严重。
3. 人员流动性差，员工单向发展问题严重。主要表现在：一是干部任用能上不能下，职工能进不能出，阻碍了人才的合理流动。二是员工岗位流动滞缓，导致综合性人才成长缓慢。由于过去强调对单一业务熟练工的培养，忽视了员工综合性发展，一次分配专业，岗位定终身的现象很普遍，影响了员工向复合型人才发展。三是对于基层行之间、基层行与分行之间的人员流动没有建立起长期有效的流动机制。而基层行由于没有用工自主权，员工调配全由上级行实行高度集权式管理，员工安排没有针对性、适用性，造成不能人尽其才，才尽其用的现状。正是由于这种管理体制、激励考核机制存在的弊病，导致了优秀人才长期以来下级向上级、基层向机关的单向人才流动，形成了各级行管理机关聚集着大量高学历、高素质人才，而基层经营行则成为人才的培养地和输出地，人力资源分布呈现倒金字塔型。加上近年来高学历、高素质人才补充少，导致基层行人才青黄不接，经营能力和竞争能力得不到有效提升。
4. 人力资源的开发手段和投入不足。从现阶段农行员工素质参差不齐、业务技能较为单一的情况看，如果通过加强学习和培训，可以在很大程度得到缓解。但从现实的情况看，培训的有效投入不足，特别在人员需求矛盾最为突出的基层行，自我培训工作基本处于停滞状态，加上激励与约束机制不健全，基层有些员工自我提高意识不强，自学的自觉性不够，使得人力资源得不到有效开发。虽然开展培训在缩短人才成长周期，有针对性地解决人力资源结构和一些阶段性的突出问题等有非常积极的作用。但是，由于培训资源有限，培训解决的只是一些结构性、应急性问题，要加强人力资源开发，还需要更多的途径。
5. 激励机制上存在的问题。在对员工的激励机制上，手段单一，基本与绩效考核挂钩。物质激励多以工资奖金的方式，精神激励多以荣誉称号为主，行政激励则主要表现为职务的升迁，不能满足现阶段农行经营职能和岗位功能多元化对人才培养的激励需求，也难以形成薪酬制度吸引人、公平竞争发现人、职业阶梯计划发展人的激励机制。在收入分配上，主要是薪酬制度仍以平均主义为设计原则；在建立科学的员工绩效评价体系方面始终难以有所突破；虽然整体上加大了绩效考核力度，但对员工能力考评无量化标准，对员工自我提高以适应岗位要求方面缺乏要求，对一些工作能力和精神状态均不能胜任岗位要求的人员，没有相应处罚措施，对加强自身能力培养缺乏动力。由于没有建立起科学有效的激励约束机制，使得激励随意性很大，领导的个人意愿往往是激励的第一因素。这在很大程度上打击了员工的积极性和创造性。
二、农行人力资源管理方面的问题产生的根源
为什么会出现这些日益突出的问题呢？因为农行人力资源管理本身存在着困境：
1. 管理体制存在一些问题。目前，总行和一级分行在人力资源开发管理上分工明确，培训中心（党校）主要负责人力资源的开发，人事部（处）主要负责人力资源的利用。但在二级分行及以下，人力资源开发属于人事管理部门的职能，人事部门除了培训工作外，还承担组织、机构、考核、劳资福利等日常事务性工作，加之缺乏专门的人力开发管理人才，难以对人力资源开发进行有效管理。从现实情况看，岗位多样性及人才使用标准在二级分行及以下需求十分具体，但由于自身在人力资源规划和开发方面能力不足，而总行、一级分行鞭长莫及，导致了脱节现象，人力资源供求矛盾得不到有效缓解。
2. 制度性问题制约着人力资源管理水平的提高。农行人力资源管理现状长期形成的管理定势，使得农行目前的产权结构耗散了来自内外两方面的动力，最终制约了人力资源管理水平的提高。一方面在农行资产所有权这一单一金融产权制度下，作为农行必然要承担部分本应由政府承担的社会经济管理职能；而且政府作为银行事实上的所有者，从根本上限制了经营者利益驱动机制的发挥。另一方面，国家与银行之间代理关系中的产权边界不明、政银不分，现行的总分行制下多级委托代理关系中的责、权、利不对称，导致各级经营者缺乏足够的激励，不利于银行规避风险、提高效益。
3. 人力资本经营观念的淡薄，成为开发人力资源的障碍。由于许多领导，特别是从计划经济时期走过来的部分分支机构领导大都带有计划经济时期的思想烙印，又由于自身素质上的缺陷，至今对银行业务的认识还局限在出纳、会计、存款、放款等简单流程的认识上。以为银行业务只是简单的机械劳动，往往忽视了人的创造性劳动，不会提拔任用人才，不会为人才创造一个良好的发展环境，更不会主动培养人才。银行内部缺乏一种尊重人才的氛围，缺少一种激励人才成长创业的企业文化。这种人力资本经营理念上的落后，窒息了员工的创新精神，成为开发人力资源的障碍。
4. 教育培训难尽人意，缺乏强有力的金融文化。在教育和培训制度方面，只注重对职工思想品德和学历的教育，没有形成一系列有计划的培训、教育开发体系，更没有把教育培训手段与银行组织发展目标结合起来。金融文化是企业文化的一种，所谓企业文化是指一个企业内形成的独特的文化现象、价值观念、历史传统、习惯、作风和经营观念。我国农行还没有充分认识到金融业最宝贵的人力资源对银行竞争和自身发展的重要性，“以员工为中心”的管理思想以及科学的人力资源管理和开发措施还未能广泛地为农行所接受和使用，农行职工的素质、潜能和积极性都亟先进一步开发和利用。
三、解决农行人力资源管理问题的对策
1. 创新农行用人机制，完善激励机制。人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制吸引、开发和留住人才，激发员工的工作热情、想象力和创造力，适当的奖励形式和工作环境，及一定的行为规范和惩罚措施，有助于激发、引导、保持和规范员工的行为。在当前形式下，建立和完善农行激励机制的目的在于：(1)吸引优秀人才；(2)开发现有人力资源，促进在职员工充分发挥其才能和智慧；(3)留住优秀的人才；(4)造就良好的工作环境。
2. 加速教育培训，储备后备人才。当前，农行必须对高档次专业人员进行有所侧重的培养，同时也要有计划、有步骤地抓好对员工，尤其是一线员工新业务、新知识、新技能、新制度等的适应性培训，此外培训教育本身要具有超前性和预见性。随着金融创新的发展，农行业务也会有持续的根本的变化，为适应这种变化，要求员工必须不断学习新的技能，同时也要发展和储备一定数量的后备人才，特别是高级专业技术人才，采取有力的措施建立农行的人才高地。这主要因为：随着金融创新的不断发展，尤其是面对同业的激烈竞争，这就迫使农行要不断地推陈出新，业务的创新在很大程度上依赖人才。随着外资银行的全面进入，农行面对的必将是顶尖人才的流失，再严密的制约机制，再完善的激励机制也不可能百分之百保障人才不流失，从这一点来讲，农行对人才要做到超前储备。
3. 优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。应重视运用系统论和控制的方式方法，按照市场运用手段，优化人力资源配置。一是做到人力资源配置与业务经营的计划比例相适应。根据系统内，区域内社会经济总量和业务经营对人力资源的需求状况，参考业务发展整体状态和地方经济增长指数对各分支机构进行宏观性质的核编定编，以编定岗，以岗定员，有计划地进行分配。二是加强微观的人力资源配置。对于具体的各个职能部门和岗位，在定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行持证上岗制度，全面实行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。三是健全激励机制，提高人力资源效益。做好人力资源激励工作，就是按照人的需求层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，采取相对应的激励措施。
（作者单位：杨凌示范区人才交流服务中心）