论文部分内容阅读
去美国建厂，这个话题似乎刷爆了企业家的朋友圈。2016年12月，曹德旺带着福耀玻璃，和10亿美元去了美国；2017年7月，郭台铭怀揣100亿美元，将富士康落地美国威斯康星州；同年10月中旬，王传福也斥资2.3亿美元，把比亚迪的工厂开到美国加州……
除了靠拢技术和人才，这里还有另一个原因。他们发现，同样生产一个部件，在海外所用的材料、人工等成本并不比国内高。
本土企业家曾普遍认为的“低成本竞争”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。隨着人力和汇率的走高，本土企业相对成本优势逐渐丧失，高成本下的“低增长，甚至不增长”随之而来。增长陷阱，正向本土企业张开血盆大口。
但产业迁移终不能解决问题。脱离增长陷阱、重建竞争优势，企业一般在三大核心职能上找出路：在产品上下功夫，取得产品差异化优势；把营销做出色，取得更大的市场份额；抓供应链管理，在运营上取得成本差异化优势。
这三条路，貌似都走得通，其实未必。
不能指望杀手级产品
在一个渐趋饱和的市场，产品会不可避免地面临同质化。比如电视机、收录机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的“四大件”，无一幸免地成了大众商品。它们功能同质，市场饱和，延续性设计创新的边际贡献不高，且很容易被竞争对手模仿。
通过产品研发脱离增长陷阱，就要开发出杀手级产品。对于大公司来说，这可遇不可求，因为它们创新能力普遍较弱。此外，杀手级产品不但很少，而且一旦出现，往往都来自那些外来的搅局者。
谁能想到滴滴和Uber，差点结束了出租车公司之间的竞争？谁又想过共享单车，影响到了滴滴的生意？其实早有人思考了这些问题，毕竟诺基亚曾取代了摩托罗拉；而iPhone的横空出世，不光让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，还几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版等多个行业。
在国内，微信算是个杀手级产品，腾讯突然就成了三大电信巨头最大的竞争对手；四大银行也料不到，余额宝一夜之间让阿里成了中国“第五大银行”；在电视市场，创维、TCL、海信多年血战，谁知道小米、乐视横空杀出，而人家根本就不在硬件上赚钱。
即使是杀手级的产品，也难逃被模仿和弯道超越的命运。iPhone是个颠覆性的创新，但没几年就被三星、华为等竞争对手全面赶上。此外，在乔布斯去世后，iPhone也同样面临着创新不足的问题。所以，我们不能指望开发一个杀手级产品，来救公司于水火之中。
大公司的创新能力有限，在创新能力和开发速度上很难与小企业匹敌。虽然它们的产品开发流程相对完善，但重重官僚机制下，输出的只能是平庸产品。平庸产品越多，产品的复杂度就越高。这就导致规模效益越低，单位成本越高，公司在增长陷阱难以自拔。
对于本土企业来说，在高速增长结束后，一方面要继续开发新产品，但要注意放弃数量，兼顾客户需求、产品设计和供应链，力求精品；另一方面是梳理已有的产品，降低产品复杂度，从而降低组织、流程的复杂度，做低成本。
单纯营销成本难控
当企业在市场上取得一定份额时，要进一步增加营业额，销售能采取的手段主要有二：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。但这两者，都只能让公司在增长陷阱里陷得更深。
市场份额竞争很普遍，两败俱伤的例子也比比皆是。2015年的互联网之争，美团和大众点评、58同城和赶集网、滴滴和Uber，都是杀敌一千自损八百，最终相互妥协抱团取暖。
华为和中兴曾是死对头，价格战拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出。中兴在海外扩张是另一个例子：为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外项目，促使其在2012年出现上市以来首亏。
既然在主流市场没法进一步扩张，销售就开始进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如某大型设备制造商针对主流应用时，同型号设备每年销售200～300套。但进入小众市场、针对一些独特应用时，一年销售10～20套就不错了，很多型号甚至只有2～3套。如果在售价上能取得相应回报，小众市场是很好的业务，否则企业会很快陷入进退失据的处境。
2008年金融危机后，国内电信市场持续低迷，本土的一个百亿元级设备商被迫在小众市场找出路，进入一些以前不会理睬的“边角料”国家。小众之所以为小众，就是因为有独特的需求：有些国家要求特殊的材料；有些国家晚上9点到早晨6点不能施工；还有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后服务，都面临复杂度大增和成本控制难等问题。
该公司的供应链是按照相对大批量产品设置的，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就备受考验，成本压力很大。由于原来报价上没考虑到这些因素，这些项目的盈利大打折扣，成了“鸡肋”。
所以，不能指望单纯的营销手段解决增长陷阱。不管是主流市场的价格战，还是进军差异化小众市场，都形同饮鸠止渴，企业往往增长有限。
根治从供应链入手
单纯研发和销售没法让企业脱离增长陷阱，如果管理不善，反倒会增加产品复杂度，导致成本问题更严重。脱离增长陷阱，还得在供应链管理上找答案。（刘宝红注：增长陷阱离不开供应链管理，但并不是说供应链管理是增长陷阱的唯一解决方案。）
成本追溯
从字面上看，增长陷阱是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。 谈到成本，供应链自然成为主要研究对象。供应链作为企业的三大核心职能之一，雇的人最多——生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多——在很多行业，70%甚至更高的产品成本都是供应商采购；固定资产也最多——生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以，供应链是成本控制的重头戏。而要控制成本，则需要知道成本从哪里来。
第一，对于大公司来说，复杂度是成本的驱动器。营销和设计需控制产品的复杂度，从而降低组织和流程的复杂度。产品、组织和流程的复杂度如果降低了，复杂度驱动的成本就自然会降低。从能力上讲，企业要改变“有设计，没有产品管理；有销售，没有客户管理”的局面。
第二，重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产驱动的成本。其解决方案是借助市场获取资源，而不是一味地纵向集成。这就得提高对供应商和供应链的管理能力，确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。从能力上讲，企业要改变“有采购，但没有供应商管理”的局面。
第三，销售与运营协调不到位，造成高库存，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销售和后端的运营，把库存降下来。从能力上讲，企业要改变“强于执行，而弱于计划”的现状，提高供应链计划能力。其实，库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到（执行），实际上是没想到（计划），得从改进计划着手来控制库存。
供应链调节
从供应链角度来看，企业的成本控制主要针对高复杂度、重资产、重库存所带来的成本。由此，企业可以在供应链前端、中间、后端进行相应的管控，降低成本消耗。
首先，前端防杂。加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本。
复杂度是成本的驱动器。产品大众化、市场饱和，面临增长陷阱的企业鲜有例外地陷入复杂度大增的境地：产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小，组织机构越来越复杂，流程越来越繁琐。只有从控制产品、组织和流程的复杂度入手，企业才可能从根本上解决成本问题，提高運作效率。
产品的复杂度带来组织、流程的复杂度，所以复杂度控制要从产品设计开始，这就是“前端防杂”。这里要强调的是，看上去产品的复杂度控制是设计的责任，其实很多情况下，产品设计没有能力独立控制产品的复杂度。我们需要营销来标准化需求、供应链来帮助优化设计，营销和供应链是设计的左臂右膀。
其次，后端减重。提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。
很多本土企业习惯于重资产运作。但重资产运作投资回报率低，已经到了穷途末路。
与重资产相对的是轻资产，即通过市场来获取资源。设计是前端，生产是后端。“后端减重”就是在生产上推行轻资产，纵向集成解体，越来越多的增值活动交由供应商完成。
这需要提高对供应商和供应链的管控能力，供应链管理成为企业的战略职能。没有供应商就没有供应链——供应商管理是供应链管理的重点之一。供应商的表现很大程度上决定了公司的绩效。
企业要从供应商管理的组织、流程和系统着手，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商、在量产阶段维持高水平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应链，并有效管控供应链风险，全面控制供应链成本。
最后，中间治乱。改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应。
平衡需求和供给，降低库存，减少浪费，提高供应链的反应速度和灵活性，是一个端对端的流程。而计划是这个流程的引擎，包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个领域。计划职能的运营，决定运营水平高低。
计划是企业的“后腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位，就会造成库存积压和各种浪费；计划职能薄弱，企业运作就处于混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，同时客户满意度低。改善计划，就是“中间治乱”。在很多本土企业，计划是投资回报率最高的领域之一。
其实，增长陷阱与其说是病，不如说是失调。它就如更年期综合症，“头痛医头、脚疼医脚”的西医式解决方案很难奏效。这也是为什么这些年来，不管是流程再造、精益生产，还是全面质量管理、六西格玛，在解决本土企业的整体运营问题上都成效有限。
很多企业家迫切需要见成果，就下重药，一剂接着一剂，却让综合症更顽固，而且产生抗药性。企业未来不管推行什么，员工可能不再信任，他们就会一边消极接受，一边等着其自然消亡。
节选自作者的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，有删节。
除了靠拢技术和人才，这里还有另一个原因。他们发现，同样生产一个部件，在海外所用的材料、人工等成本并不比国内高。
本土企业家曾普遍认为的“低成本竞争”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。隨着人力和汇率的走高，本土企业相对成本优势逐渐丧失，高成本下的“低增长，甚至不增长”随之而来。增长陷阱，正向本土企业张开血盆大口。
但产业迁移终不能解决问题。脱离增长陷阱、重建竞争优势，企业一般在三大核心职能上找出路：在产品上下功夫，取得产品差异化优势；把营销做出色，取得更大的市场份额；抓供应链管理，在运营上取得成本差异化优势。
这三条路，貌似都走得通，其实未必。
不能指望杀手级产品
在一个渐趋饱和的市场，产品会不可避免地面临同质化。比如电视机、收录机、洗衣机、电冰箱，这些曾经的“四大件”，无一幸免地成了大众商品。它们功能同质，市场饱和，延续性设计创新的边际贡献不高，且很容易被竞争对手模仿。
通过产品研发脱离增长陷阱，就要开发出杀手级产品。对于大公司来说，这可遇不可求，因为它们创新能力普遍较弱。此外，杀手级产品不但很少，而且一旦出现，往往都来自那些外来的搅局者。
谁能想到滴滴和Uber，差点结束了出租车公司之间的竞争？谁又想过共享单车，影响到了滴滴的生意？其实早有人思考了这些问题，毕竟诺基亚曾取代了摩托罗拉；而iPhone的横空出世，不光让诺基亚、摩托罗拉、爱立信都成了历史，还几乎顺便淘汰了传统的音乐、出版等多个行业。
在国内，微信算是个杀手级产品，腾讯突然就成了三大电信巨头最大的竞争对手；四大银行也料不到，余额宝一夜之间让阿里成了中国“第五大银行”；在电视市场，创维、TCL、海信多年血战，谁知道小米、乐视横空杀出，而人家根本就不在硬件上赚钱。
即使是杀手级的产品，也难逃被模仿和弯道超越的命运。iPhone是个颠覆性的创新，但没几年就被三星、华为等竞争对手全面赶上。此外，在乔布斯去世后，iPhone也同样面临着创新不足的问题。所以，我们不能指望开发一个杀手级产品，来救公司于水火之中。
大公司的创新能力有限，在创新能力和开发速度上很难与小企业匹敌。虽然它们的产品开发流程相对完善，但重重官僚机制下，输出的只能是平庸产品。平庸产品越多，产品的复杂度就越高。这就导致规模效益越低，单位成本越高，公司在增长陷阱难以自拔。
对于本土企业来说，在高速增长结束后，一方面要继续开发新产品，但要注意放弃数量，兼顾客户需求、产品设计和供应链，力求精品；另一方面是梳理已有的产品，降低产品复杂度，从而降低组织、流程的复杂度，做低成本。
单纯营销成本难控
当企业在市场上取得一定份额时，要进一步增加营业额，销售能采取的手段主要有二：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。但这两者，都只能让公司在增长陷阱里陷得更深。
市场份额竞争很普遍，两败俱伤的例子也比比皆是。2015年的互联网之争，美团和大众点评、58同城和赶集网、滴滴和Uber，都是杀敌一千自损八百，最终相互妥协抱团取暖。
华为和中兴曾是死对头，价格战拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出。中兴在海外扩张是另一个例子：为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外项目，促使其在2012年出现上市以来首亏。
既然在主流市场没法进一步扩张，销售就开始进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如某大型设备制造商针对主流应用时，同型号设备每年销售200～300套。但进入小众市场、针对一些独特应用时，一年销售10～20套就不错了，很多型号甚至只有2～3套。如果在售价上能取得相应回报，小众市场是很好的业务，否则企业会很快陷入进退失据的处境。
2008年金融危机后，国内电信市场持续低迷，本土的一个百亿元级设备商被迫在小众市场找出路，进入一些以前不会理睬的“边角料”国家。小众之所以为小众，就是因为有独特的需求：有些国家要求特殊的材料；有些国家晚上9点到早晨6点不能施工；还有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后服务，都面临复杂度大增和成本控制难等问题。
该公司的供应链是按照相对大批量产品设置的，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就备受考验，成本压力很大。由于原来报价上没考虑到这些因素，这些项目的盈利大打折扣，成了“鸡肋”。
所以，不能指望单纯的营销手段解决增长陷阱。不管是主流市场的价格战，还是进军差异化小众市场，都形同饮鸠止渴，企业往往增长有限。
根治从供应链入手
单纯研发和销售没法让企业脱离增长陷阱，如果管理不善，反倒会增加产品复杂度，导致成本问题更严重。脱离增长陷阱，还得在供应链管理上找答案。（刘宝红注：增长陷阱离不开供应链管理，但并不是说供应链管理是增长陷阱的唯一解决方案。）
成本追溯
从字面上看，增长陷阱是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。 谈到成本，供应链自然成为主要研究对象。供应链作为企业的三大核心职能之一，雇的人最多——生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多——在很多行业，70%甚至更高的产品成本都是供应商采购；固定资产也最多——生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以，供应链是成本控制的重头戏。而要控制成本，则需要知道成本从哪里来。
第一，对于大公司来说，复杂度是成本的驱动器。营销和设计需控制产品的复杂度，从而降低组织和流程的复杂度。产品、组织和流程的复杂度如果降低了，复杂度驱动的成本就自然会降低。从能力上讲，企业要改变“有设计，没有产品管理；有销售，没有客户管理”的局面。
第二，重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产驱动的成本。其解决方案是借助市场获取资源，而不是一味地纵向集成。这就得提高对供应商和供应链的管理能力，确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。从能力上讲，企业要改变“有采购，但没有供应商管理”的局面。
第三，销售与运营协调不到位，造成高库存，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销售和后端的运营，把库存降下来。从能力上讲，企业要改变“强于执行，而弱于计划”的现状，提高供应链计划能力。其实，库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到（执行），实际上是没想到（计划），得从改进计划着手来控制库存。
供应链调节
从供应链角度来看，企业的成本控制主要针对高复杂度、重资产、重库存所带来的成本。由此，企业可以在供应链前端、中间、后端进行相应的管控，降低成本消耗。
首先，前端防杂。加强产品管理和标准化设计，降低复杂度决定的成本。
复杂度是成本的驱动器。产品大众化、市场饱和，面临增长陷阱的企业鲜有例外地陷入复杂度大增的境地：产品种类、型号越来越多，独特设计越来越多，批量越来越小，组织机构越来越复杂，流程越来越繁琐。只有从控制产品、组织和流程的复杂度入手，企业才可能从根本上解决成本问题，提高運作效率。
产品的复杂度带来组织、流程的复杂度，所以复杂度控制要从产品设计开始，这就是“前端防杂”。这里要强调的是，看上去产品的复杂度控制是设计的责任，其实很多情况下，产品设计没有能力独立控制产品的复杂度。我们需要营销来标准化需求、供应链来帮助优化设计，营销和供应链是设计的左臂右膀。
其次，后端减重。提高供应商管理能力，走轻资产运作之路。
很多本土企业习惯于重资产运作。但重资产运作投资回报率低，已经到了穷途末路。
与重资产相对的是轻资产，即通过市场来获取资源。设计是前端，生产是后端。“后端减重”就是在生产上推行轻资产，纵向集成解体，越来越多的增值活动交由供应商完成。
这需要提高对供应商和供应链的管控能力，供应链管理成为企业的战略职能。没有供应商就没有供应链——供应商管理是供应链管理的重点之一。供应商的表现很大程度上决定了公司的绩效。
企业要从供应商管理的组织、流程和系统着手，确保在战略寻源阶段找到合适的供应商、在量产阶段维持高水平绩效，建立轻资产、高灵活度的供应链，并有效管控供应链风险，全面控制供应链成本。
最后，中间治乱。改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求和供应。
平衡需求和供给，降低库存，减少浪费，提高供应链的反应速度和灵活性，是一个端对端的流程。而计划是这个流程的引擎，包括需求计划、库存计划、生产计划和采购计划等多个领域。计划职能的运营，决定运营水平高低。
计划是企业的“后腰”，把前端的需求和后端的供应串联起来。计划不到位，就会造成库存积压和各种浪费；计划职能薄弱，企业运作就处于混乱，难以有效平衡需求和供应，导致库存高企，同时客户满意度低。改善计划，就是“中间治乱”。在很多本土企业，计划是投资回报率最高的领域之一。
其实，增长陷阱与其说是病，不如说是失调。它就如更年期综合症，“头痛医头、脚疼医脚”的西医式解决方案很难奏效。这也是为什么这些年来，不管是流程再造、精益生产，还是全面质量管理、六西格玛，在解决本土企业的整体运营问题上都成效有限。
很多企业家迫切需要见成果，就下重药，一剂接着一剂，却让综合症更顽固，而且产生抗药性。企业未来不管推行什么，员工可能不再信任，他们就会一边消极接受，一边等着其自然消亡。
节选自作者的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，有删节。