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【摘 要】 绩效管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，对企业的整体管理效果以及企业的经济效益和社会效益都会起到至关重要的作用和影响。各大企业在进行绩效管理的过程中，首先应该充分掌握绩效管理的相关概念和作用，以此作为展开绩效管理的理论基础和根本动力，更要善于对企业绩效管理的现状进行合理的分析，总结以往绩效管理中的经验和教训，找出其中还有待改进的问题和不足，并通过一定的探索和实践，寻求能够有效解决各种绩效管理问题的方法和策略，以提高企业绩效管理的效果。
【关键词】 绩效管理；发展现状；措施
绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业采取科学的方法，使员工个人目标与企业整体目标有机的结合起来，从而充分挖掘员工潜力，促进企业的持续健康发展。绩效管理的目的是提高企业的绩效，主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、績效反馈等环节。企业绩效是以开发人力潜能为核心的管理模式，在现代企业发展中起着举足轻重的作用，越来越受到很多企业的重视。目前，我国企业绩效管理已取得了一定的成效，但在实际操作中还存在一些问题亟待改进。本文主要从分析企业绩效管理存在的现状入手，探讨改善企业绩效管理的对策。
一、企业绩效管理的重要作用
1、绩效管理是战略执行工具
对企业的发展而言，两个关键要素很重要：一为战略，二为管理。两者之间的逻辑关系是，在保证战略正确的前提下，管理就成为了推动企业发展的最核心要素。一旦企业明确方向，必然要将未来的长远发展目标转化成短期目标并逐一落实到各部门、各岗位去执行。而管理者带领部门员工落实目标的过程即为绩效管理过程。这个过程涵盖了绩效规划，过程管控，分析评估，激励改善四大环节。没有系统的绩效管理运作，执行必定出问题。绩效管理首先是管理平台，而非单纯的评估工具。
2、没有考核就没有管理
管理的本质是不断发现问题、不断分析问题和不断解决问题的一个专业循环。解决问题决定了绩效是否能持续改善，绩效改善又决定了企业的竞争力。而解决问题的前提在于发现问题，所谓“发现”，就是目标与现实之间的比较，这个比较的过程，恰恰就是评估的过程。所以，考核的重心应放在发现问题之后的分析问题和改善问题，若光评分，但不分析改善，这种考核评分将毫无价值可言。
3、绩效管理推动持续的沟通交流
企业执行的问题往往在沟通不畅，上级不知下级看法，下级不知上级想法。导致想归想，做归做，想和做是两张皮。享誉北美的绩效管理专家罗伯特·巴克沃对绩效管理的定义是：“绩效管理是一个持续交流沟通的过程，该过程由员工和主管之间就工作职责、任务目标等通过协议的方式来达成共识，并保证完成。”没有共识一定没有良好的执行，就这点而言，绩效管理的价值不言而喻。
4、绩效管理是推进职业化的有效工具
毋庸置疑，当前的很多企业有太多的管理者不知如何“管”，有太多的员工不知如何“做”。因此，特别需要有一个专业的工具和方法，教会大家如何“管”，如何“做”，如果企业真正理解了绩效管理，并按照绩效管理的每一个步骤专业地实施，企业各阶层将很快地进入职业化层面并职业化地开展工作。
5、绩效管理不是人力资源部的事
通常企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理责任，而是把它当成是完成人力资源部门布置的任务。因而，能推则推，能省则省，经常曲解绩效管理政策，只做人力资源部和领导能看到的工作，比如填表和考核评分，但更加关键的过程管控、绩效辅导、绩效分析与面谈等并不关心，甚至根本不做，导致戴着绩效管理的“帽子“，却做着单纯考核的事情，如此，怎么能体现绩效管理的价值？绩效管理要想成功，两种人的热爱与参与至关重要，一种是绩效管理组织者，一种是绩效管理执行者。第一种人，通常是人力资源部，也有的放在企业管理部抑或是专门成立的绩效管理办；第二种人就是企业的中高层管理人员，他们的理解是否和绩效管理的理念保持一致，他们的执行是否严格按绩效管理的套路走，直接决定了绩效管理的成败。只有这两种人都训练有素，并且都上了“正轨”，绩效管理才能可持续推动与执行。
二、企业绩效管理现状
1、对绩效管理认识不足
部分企业会认为绩效管理只是人力资源部门的事情，或是认为绩效管理会给员工日常工作外带来更多的负担，对绩效管理产生误解，认为绩效管理对企业发展起不到关键影响，反而会增加职工之间的竞争，影响团结，而使企业绩效管理的实施受到阻碍，或是企业绩效管理无法发挥应有价值，绩效管理仅是停留于普通管理层面，无法真正深入，流于形式。企业管理者作为企业的指挥中心，如果没有真正认识到绩效管理的重要性，对绩效管理有深层次的认识，无法充分发挥人力资本的价值，再好的绩效管理体系也只能与“鸡肋”无异。甚至有些企业在组织机构设置上就不重视人力资源管理，没有设置人力资源部门，更不用说绩效管理，仅将人事管理作为人力资源管理，将绩效考核作为绩效管理，对绩效管理的认识不足或认识偏差，难以真正发挥绩效管理的原有价值。
2、绩效管理体系不完整
目前大多数企业实施的绩效管理仅是简单的绩效考核，尚未建立完整的绩效管理体系，把管理的重点放在绩效考核应用的奖惩上，奖对罚错，仅是以绩效考核为基础的简单控制的粗放式管理，难以提高员工工作的积极性和主动性，难以发挥人力资本的积极性和主动性。绩效管理体系不完善，不能实现与现代管理手段的对接，落后的绩效管理体系加大了绩效管理的日常工作，绩效管理流程也更加复杂化。
3、绩效指标设定缺乏科学性
绩效指标是企业绩效管理的重点，目前许多企业绩效考核指标冗杂繁多，没有明确的表述，指标设定不明确，对各个绩效指标的诠释不清，导致考核过程存在诸多的问题。一是绩效指标设置缺乏企业战略的指引，指标主要由主管部门根据工作内容来确定，而不是从企业战略进行层层分解，绩效指标的设定缺乏科学性，导致岗位的绩效目标与战略目标脱钩，绩效考核无法达到应有的效果，易出现公司业绩完成很好，而员工绩效低迷的现象。二是绩效指标量化程度低，定性指标过多，考核主观性强、随意性较大，无法反应真实绩效情况，特别在研发部门这种现象更为明显，一些绩效指标描述模糊不清，指标过于抽象，导致评价人员只能依靠主观感觉，而使员工对考核结果存在不满或怀疑。三是绩效指标权重分配不合理，部门绩效指标难以实现，形同虚设，且对各指标对应权重的设置没有进行科学的计算，权重设置不合理。 三、加强企业绩效管理的对策
1、建立基于战略的绩效管理
绩效管理如果不以企业战略为导向则不能称为绩效管理，因此企业实施绩效管理时应在战略的指导下，制定可执行的企业目标，然后层层分解，把工作绩效与企业战略目标结合起来，双方形成利益共同体。一方面，战略的制定要全员参与，鼓励员工积极参与到部门及自身年度工作目标的制定过程，同时绩效考评指标的确定要全员参与，并根据战略目标分解后的指标设置相应的KPI指标，確保每名员工都可以用一些业绩衡量指标去完成；另一方面，企业高层领导者需要主动推进绩效管理的实施，这是绩效管理顺利推广的前提条件，企业领导以身作则强力推行绩效管理方案可以消除企业的许多形式主义和负面现象，如消除员工抵触情绪和资源浪费等现象，以确保绩效管理方案的有效实施。
2、做好绩效管理改革的具体措施
一方面，建立绩效管理的组织体系，企业应从管理层级和管理幅度入手，优化企业组织结构，确保跨部门之间的沟通与协作，柔化组织结构，以企业文化为基础塑造绩效管理组织行为，以克服企业组织结构变化造成的影响。另一方面，对企业原有的激励体系进行创新，从物质激励和精神激励两方面入手，在物质上创新激励政策，提高员工的绩效最直接的方法就是物质上的激励手段，对此应摆脱过去干多干少都一样的局面，以绩效工资的形式季度性给予员工一定的绩效奖励，或是年终给予一定的分红，或股权激励等，将能更好的调动员工的积极性和主动性；在精神激励上应能够满足员工晋升和自我实现的需求，为员工制定职业生涯规划，根据员工的特点选择相应的规划方法，例如对新员工需要提供富有挑战性的工作，对中期员工则应以提拔晋升为主，对于有能力、有担当的员工企业可以大胆地将富有挑战的工作和任务交给他们，使其职业道路更通畅，对于老员工则可以给予他们一些发挥余热的空间，如安排他们对新员工进行指导等。企业在对不同员工进行职业生涯规划时可以将员工发展道路分为三条：管理型路线、专家型路线和业务拓展型路线。
3、绩效考核指标的改进
企业在绩效指标设置上应避免简单化或复制其他企业指标的做法，而应从企业自身经营角度和考核目标出发，针对不同的生命周期和岗位有针对性的设置考核指标，对此建议企业可以选择目标管理为导向的KPI指标体系。例如，处于发展期的企业在设置指标时，指标权重应偏向于销售额、销售增长率、市场开发以及市场占有率等关键指标，而处于成熟期的企业指标的设置则应偏向提高和稳定企业的盈利能力方面，如客户维护、客户满意度以及货款回收指标等。同时，指标的设置应考虑不同岗位的工作重点，按流程和分工协作来设置绩效指标，如销售人员应重点考核销售额、市场增长率和回款率等指标，研发人员应重点考核研发产品完成率、研发成果转换率、产品技术稳定性等指标。因此，在绩效关键指标的设置上应根据层次、级别和岗位等情况进行区分设置。
四、结束语
科学的绩效管理体系是企业实现各项组织任务的重要途径和方法，还能够使企业员工与组织的利益都能得到兼顾，实现二者的双赢。有效的绩效管理是企业实现人力资源开发与配置、充分利用企业资源提升核心竞争力以及获取发展先机与竞争优势的重要举措和途径，能够为企业的可持续发展提供必要的支持。
参考文献：
[1]郭莹晶.人力资源绩效管理研究[J].人力资源管理，2013（02）.
[2]刘志经.关于企业员工绩效管理的对策研究[J].济研究导刊，2103（03）.
[3]江鸿.平衡计分卡在绩效管理中的应用[J].企业导报，2013，（01）.
[4]张文斌.企业绩效管理存在的问题及对策探讨[J].中小企业管理与科技，2012（9）.
【关键词】 绩效管理；发展现状；措施
绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业采取科学的方法，使员工个人目标与企业整体目标有机的结合起来，从而充分挖掘员工潜力，促进企业的持续健康发展。绩效管理的目的是提高企业的绩效，主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、績效反馈等环节。企业绩效是以开发人力潜能为核心的管理模式，在现代企业发展中起着举足轻重的作用，越来越受到很多企业的重视。目前，我国企业绩效管理已取得了一定的成效，但在实际操作中还存在一些问题亟待改进。本文主要从分析企业绩效管理存在的现状入手，探讨改善企业绩效管理的对策。
一、企业绩效管理的重要作用
1、绩效管理是战略执行工具
对企业的发展而言，两个关键要素很重要：一为战略，二为管理。两者之间的逻辑关系是，在保证战略正确的前提下，管理就成为了推动企业发展的最核心要素。一旦企业明确方向，必然要将未来的长远发展目标转化成短期目标并逐一落实到各部门、各岗位去执行。而管理者带领部门员工落实目标的过程即为绩效管理过程。这个过程涵盖了绩效规划，过程管控，分析评估，激励改善四大环节。没有系统的绩效管理运作，执行必定出问题。绩效管理首先是管理平台，而非单纯的评估工具。
2、没有考核就没有管理
管理的本质是不断发现问题、不断分析问题和不断解决问题的一个专业循环。解决问题决定了绩效是否能持续改善，绩效改善又决定了企业的竞争力。而解决问题的前提在于发现问题，所谓“发现”，就是目标与现实之间的比较，这个比较的过程，恰恰就是评估的过程。所以，考核的重心应放在发现问题之后的分析问题和改善问题，若光评分，但不分析改善，这种考核评分将毫无价值可言。
3、绩效管理推动持续的沟通交流
企业执行的问题往往在沟通不畅，上级不知下级看法，下级不知上级想法。导致想归想，做归做，想和做是两张皮。享誉北美的绩效管理专家罗伯特·巴克沃对绩效管理的定义是：“绩效管理是一个持续交流沟通的过程，该过程由员工和主管之间就工作职责、任务目标等通过协议的方式来达成共识，并保证完成。”没有共识一定没有良好的执行，就这点而言，绩效管理的价值不言而喻。
4、绩效管理是推进职业化的有效工具
毋庸置疑，当前的很多企业有太多的管理者不知如何“管”，有太多的员工不知如何“做”。因此，特别需要有一个专业的工具和方法，教会大家如何“管”，如何“做”，如果企业真正理解了绩效管理，并按照绩效管理的每一个步骤专业地实施，企业各阶层将很快地进入职业化层面并职业化地开展工作。
5、绩效管理不是人力资源部的事
通常企业的管理者都没有认识到自己身上的绩效管理责任，而是把它当成是完成人力资源部门布置的任务。因而，能推则推，能省则省，经常曲解绩效管理政策，只做人力资源部和领导能看到的工作，比如填表和考核评分，但更加关键的过程管控、绩效辅导、绩效分析与面谈等并不关心，甚至根本不做，导致戴着绩效管理的“帽子“，却做着单纯考核的事情，如此，怎么能体现绩效管理的价值？绩效管理要想成功，两种人的热爱与参与至关重要，一种是绩效管理组织者，一种是绩效管理执行者。第一种人，通常是人力资源部，也有的放在企业管理部抑或是专门成立的绩效管理办；第二种人就是企业的中高层管理人员，他们的理解是否和绩效管理的理念保持一致，他们的执行是否严格按绩效管理的套路走，直接决定了绩效管理的成败。只有这两种人都训练有素，并且都上了“正轨”，绩效管理才能可持续推动与执行。
二、企业绩效管理现状
1、对绩效管理认识不足
部分企业会认为绩效管理只是人力资源部门的事情，或是认为绩效管理会给员工日常工作外带来更多的负担，对绩效管理产生误解，认为绩效管理对企业发展起不到关键影响，反而会增加职工之间的竞争，影响团结，而使企业绩效管理的实施受到阻碍，或是企业绩效管理无法发挥应有价值，绩效管理仅是停留于普通管理层面，无法真正深入，流于形式。企业管理者作为企业的指挥中心，如果没有真正认识到绩效管理的重要性，对绩效管理有深层次的认识，无法充分发挥人力资本的价值，再好的绩效管理体系也只能与“鸡肋”无异。甚至有些企业在组织机构设置上就不重视人力资源管理，没有设置人力资源部门，更不用说绩效管理，仅将人事管理作为人力资源管理，将绩效考核作为绩效管理，对绩效管理的认识不足或认识偏差，难以真正发挥绩效管理的原有价值。
2、绩效管理体系不完整
目前大多数企业实施的绩效管理仅是简单的绩效考核，尚未建立完整的绩效管理体系，把管理的重点放在绩效考核应用的奖惩上，奖对罚错，仅是以绩效考核为基础的简单控制的粗放式管理，难以提高员工工作的积极性和主动性，难以发挥人力资本的积极性和主动性。绩效管理体系不完善，不能实现与现代管理手段的对接，落后的绩效管理体系加大了绩效管理的日常工作，绩效管理流程也更加复杂化。
3、绩效指标设定缺乏科学性
绩效指标是企业绩效管理的重点，目前许多企业绩效考核指标冗杂繁多，没有明确的表述，指标设定不明确，对各个绩效指标的诠释不清，导致考核过程存在诸多的问题。一是绩效指标设置缺乏企业战略的指引，指标主要由主管部门根据工作内容来确定，而不是从企业战略进行层层分解，绩效指标的设定缺乏科学性，导致岗位的绩效目标与战略目标脱钩，绩效考核无法达到应有的效果，易出现公司业绩完成很好，而员工绩效低迷的现象。二是绩效指标量化程度低，定性指标过多，考核主观性强、随意性较大，无法反应真实绩效情况，特别在研发部门这种现象更为明显，一些绩效指标描述模糊不清，指标过于抽象，导致评价人员只能依靠主观感觉，而使员工对考核结果存在不满或怀疑。三是绩效指标权重分配不合理，部门绩效指标难以实现，形同虚设，且对各指标对应权重的设置没有进行科学的计算，权重设置不合理。 三、加强企业绩效管理的对策
1、建立基于战略的绩效管理
绩效管理如果不以企业战略为导向则不能称为绩效管理，因此企业实施绩效管理时应在战略的指导下，制定可执行的企业目标，然后层层分解，把工作绩效与企业战略目标结合起来，双方形成利益共同体。一方面，战略的制定要全员参与，鼓励员工积极参与到部门及自身年度工作目标的制定过程，同时绩效考评指标的确定要全员参与，并根据战略目标分解后的指标设置相应的KPI指标，確保每名员工都可以用一些业绩衡量指标去完成；另一方面，企业高层领导者需要主动推进绩效管理的实施，这是绩效管理顺利推广的前提条件，企业领导以身作则强力推行绩效管理方案可以消除企业的许多形式主义和负面现象，如消除员工抵触情绪和资源浪费等现象，以确保绩效管理方案的有效实施。
2、做好绩效管理改革的具体措施
一方面，建立绩效管理的组织体系，企业应从管理层级和管理幅度入手，优化企业组织结构，确保跨部门之间的沟通与协作，柔化组织结构，以企业文化为基础塑造绩效管理组织行为，以克服企业组织结构变化造成的影响。另一方面，对企业原有的激励体系进行创新，从物质激励和精神激励两方面入手，在物质上创新激励政策，提高员工的绩效最直接的方法就是物质上的激励手段，对此应摆脱过去干多干少都一样的局面，以绩效工资的形式季度性给予员工一定的绩效奖励，或是年终给予一定的分红，或股权激励等，将能更好的调动员工的积极性和主动性；在精神激励上应能够满足员工晋升和自我实现的需求，为员工制定职业生涯规划，根据员工的特点选择相应的规划方法，例如对新员工需要提供富有挑战性的工作，对中期员工则应以提拔晋升为主，对于有能力、有担当的员工企业可以大胆地将富有挑战的工作和任务交给他们，使其职业道路更通畅，对于老员工则可以给予他们一些发挥余热的空间，如安排他们对新员工进行指导等。企业在对不同员工进行职业生涯规划时可以将员工发展道路分为三条：管理型路线、专家型路线和业务拓展型路线。
3、绩效考核指标的改进
企业在绩效指标设置上应避免简单化或复制其他企业指标的做法，而应从企业自身经营角度和考核目标出发，针对不同的生命周期和岗位有针对性的设置考核指标，对此建议企业可以选择目标管理为导向的KPI指标体系。例如，处于发展期的企业在设置指标时，指标权重应偏向于销售额、销售增长率、市场开发以及市场占有率等关键指标，而处于成熟期的企业指标的设置则应偏向提高和稳定企业的盈利能力方面，如客户维护、客户满意度以及货款回收指标等。同时，指标的设置应考虑不同岗位的工作重点，按流程和分工协作来设置绩效指标，如销售人员应重点考核销售额、市场增长率和回款率等指标，研发人员应重点考核研发产品完成率、研发成果转换率、产品技术稳定性等指标。因此，在绩效关键指标的设置上应根据层次、级别和岗位等情况进行区分设置。
四、结束语
科学的绩效管理体系是企业实现各项组织任务的重要途径和方法，还能够使企业员工与组织的利益都能得到兼顾，实现二者的双赢。有效的绩效管理是企业实现人力资源开发与配置、充分利用企业资源提升核心竞争力以及获取发展先机与竞争优势的重要举措和途径，能够为企业的可持续发展提供必要的支持。
参考文献：
[1]郭莹晶.人力资源绩效管理研究[J].人力资源管理，2013（02）.
[2]刘志经.关于企业员工绩效管理的对策研究[J].济研究导刊，2103（03）.
[3]江鸿.平衡计分卡在绩效管理中的应用[J].企业导报，2013，（01）.
[4]张文斌.企业绩效管理存在的问题及对策探讨[J].中小企业管理与科技，2012（9）.