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[摘要] 中国民营企业正处在由传统型企业向现代化企业转型过程中。在这一过程中,企业面临着多方面的变革。我国民营企业在转型中遇到最大障碍是企业文化的演进问题。企业文化必须伴随着的民营企业的转型不断演进并与之协调。
[关键词] 转型企业文化协调性企业再造
随着市场竞争的加剧和经济转轨速度的加快，相当数量的民营企业在市场竞争中被淘汰出局，这使得民营企业必须进行全面的转型和提升。西方企业在过去20年的转型浪潮的经验,成绩斐然者寥寥无几,根据科特教授10年的跟踪调查,大约80%以上的企业转型最终以失败告终,原因主要是企业没有克服转型面临的各种障碍。而对于企业转型和发展面临的制约因素,许多研究分别从外部环境制约、企业家的素质、企业自身机能的缺陷、家族化管理的局限性、内部管理素质、管理手段等等因素进行了探讨。本文认为，民营企业的转型的障碍，在于不能建立相互协调的企业文化。在不同时期推进与之适应的企业文化，实现企业的可持续发展，是民营企业成功转型的必然选择。
一、民营企业转型
作为中国经济发展的后起之秀，民营企业利用其管理上的灵活性,以及成本低廉等优势，取得了第一次创业的成功。然而，随着企业的快速膨胀，民营企业由初创期走向 “二次创业”阶段，其在管理、人才及文化上的劣势日益凸现。特别是随着企业技术上的逐渐升级,家族制管理方式越来越制约民营企业的发展。相当数量的企业在激烈的市场竞争中惨败而归。于是，经过长期的思考之后，一部分企业选择了转型以适应发展的需要。转型是一个复杂的动态过程，应当按照适应—转型—发展、再适应—再转型—再发展的规律来演进。转型是一个没有终点的过程，是从一个预定的地点朝着某一方向前进,而未来是怎样却难以预测的转变过程。我国民营企业的转型必须适应经济全球化竞争态势和企业本发展进化与成长需要，不断变革。企业应当大胆摒弃一些已经形成的许多生产、经营、管理的原则，改变那些形成习惯的惯例，革新那些驾轻就熟的、但不适应发展的做法，重新设计企业全新的运营模式。
随着中国民营企业的“第三次创业”被提上日程，民营企业的转型不仅是一个从传统走向现代的过程,而且也是企业自身的变革过程。能否顺利完成转型和变革,是民营企业成败的关键。尽管企业在转型期间形成了一定的规模，并在企业的管理模式、品牌经营等方面做出了转变，然而，这种有利于企业改进的转型却没有普遍发生，尤其是民营企业文化管理过程中诸多方面的不协调。企业在转型期间，对企业文化建设的重视程度较低，企业文化仍然停留在传统阶段，难以适应企业转型并长期发展的需要，阻碍了企业向高层次的飞跃。企业的转型必须要求企业文化的相应变化。
在企业的转型过程中，企业文化贯穿于企业各个方面。企业的思维模式从经验性到科学性转变;经营模式从以产品为核心经营转变到以服务为核心经营;管理模式从亲情管理到理性管理、人本管理的转变;人力资源管理由按亲属关系管理到按能力管理。以上方面的核心是企业的文化问题。如图所示。企业文化在民营企业转型中处于核心地位。
二、民营企业转型的文化障碍
民营企业转型的文化障碍主要体现在对企业传统文化的路径依赖上。所谓的路径依赖, 是指系统对均衡状态的选择依赖于自身前期历史的影响,可能是微小事件和随机事件影响的结果。系统一旦达到某个状态,就很难退出，并会在自身惯性的作用下不断得到强化。而系统达到的均衡状态不一定是最有效率的均衡。因为系统一旦建立，就不易改变。要使系统从这个状态退出,转移到新的均衡状态,就要看系统是否能够积累充分的能量,克服原来状态所积累的“选择优势”。
诺斯认为，作为非正规约束的文化在制度的演进中起重要作用，因此是路径依赖性的重要来源。中国五千年的文明史，形成了中国儒家礼仪的思想行为规范。表达方式含蓄，注重礼教，管理风格人治色彩较重，强调情理法，情字为先。这种重“情”淡“法”的管理观念和做法，渗透在人们的观念以及思维模式当中，构成了民营企业员工的非正式规则，即企业主是这个企业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，再向外推进，则是更低级的管理人员和具体工作人员。这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系，而是特殊的人际关系，也就是依据家族的系谱建构的亲属关系。在创业初期，民营企业的这种特殊的企业文化，导致了企业人员的高凝聚力，能够使企业灵活的应对日常管理中的困难，并具有决策迅速的优势。但是随着民营企业发展到一定规模，对企业传统文化的依赖束缚了企业的进一步发展。一方面，企业主的主观随意性太大，容易受到非理性因素的影响，影响企业的正常决策;另一方面，由于民营企业的家族文化所具有的排外性，压抑了企业员工参与企业管理的积极性和主动性，降低了企业的凝聚力，甚至造成企业人才的大量流失，严重阻碍了企业的进一步发展。因而，对于转型的民营企业，必须破除对传统文化的路径依赖， 从理念、境界等方面进行企业再造,使其适应企业不断发展的要求。
三、民营企业转型与企业文化的协调性
民营企业转型的不同时期，企业的特征不同，企业文化也应不同。我们按照企业寿命周期理论，将民营企业的发展阶段分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期。在孕育期以及求生存期，企业处于一次创业阶段，并以家族主导的治理模式为主要特征。进入高速发展期，企业开始进行二次创业，企业逐渐倾向于公司化运作。在企业的成熟期，企业加入第三次创业的浪潮，向规范的现代民营企业转型。本文按照民营企业发展的轨迹，讨论民营企业转型的文化需求。不同阶段企业文化的对比如表所示。
1.孕育期和求生存期
这一阶段的企业文化为参与型企业文化。民营企业大多是从手工作坊式的经营作为个体经济起步。在孕育期和求生存期，企业需要选择自己的发展方向,需要较大的一次性初期投入，虽然企业呈现实力弱、依赖性强、产品方向不稳定、发展速度不稳定、内部管理不规范、破产率高等特征，但是企业容易依靠灵活、简单、快速的优势开拓市场并占领一定的市场份额。这一时期，经济灵活、简单、快速的特点靠的就是家族成员之间易于沟通、便于快速决策,家族式的文化支撑,企业成员共同参与制定决策的方式，逐步发展、积淀成为参与型的企业文化。企业活动中往往是感性多于理性，情感多于规则。企业全体人员相互关系以感情为重，面对巨大的风险，需要彼此风雨同舟，将各种力量统一致力于企业的发展。企业强调集体统一性，有共同得价值观念、行为方式。相同的目标造就了较高的凝聚力和向心力，并能激发员工较强的主动性与创造性。
2.高速发展期
在高速发展期，企业经过几年成长已经解决了基本生存问题,开始进入稳定的高速发展,企业实力增强,形成了自己的主导产品,发展速度快。企业管理逐步向公司治理转型,企业规模和边界不断扩大。在企业初步取得成功的情况下，企业主关注的是事业的进一步发展，而员工可能更关注各自的眼前利益，不同的价值取向导致了企业的内部矛盾，企业内部人员的凝聚力降低。此时，与企业相协调的企业文化应该是秩序型企业文化。企业针对不同的领域设立专门的业务单元，以制度规范企业的运作，避免企业过度受制于企业家个人。企业内部较低的凝聚力可以通过建立秩序型企业文化，借助权力层级制和具体规章制度，使全体员工处于硬性约束中，确保行为规范，对人员的有序性和阻止权力滥用提供了可行的方法。建立秩序型企業文化，不是为了规范而规范，而是通过规范把员工的不同价值观统一起来，形成集体意识，达到企业管理的自觉自动效果，进而形成企业持续稳固的氛围，再次提升企业的高凝聚力。
3.成熟期
进入成熟期,企业进入收获阶段,虽然发展速度减慢甚至停止,但效益很好,企业经营方向一般开始趋于多元化或者尝试跨国经营,企业转型逐步向规范的现代企业经营模式演进,内部管理由集权模式转向分权模式,企业的创新精神在退化。这一阶段，因为相对舒适的成熟期环境和企业家年龄的增大,创业者所特有的创新品质会逐渐淡化,健全的企业管理制度和高度专业化分工会束缚企业创新活力。同时，秩序型文化的硬性约束容易造成強大的群体心理压力，不利于企业进一步发展。民营企业向现代企业转型期间，企业文化不可能只有一种文化，而带有多元性。但是，企业必须形成主导文化来统率多元文化，使多元文化在主导文化统率下，形成一种有利于经营管理的积极合力。所以，企业应建立以创新文化为主导的多元型企业文化，为员工建立有利于创新的环境，保持企业的竞争优势。多元型文化应体现在创新型文化、速度文化、学习文化、融合文化。
(1)创新型文化。面对瞬息万变的市场环境，企业的竞争日趋激烈。民营企业要想在市场竞争中取得成功，必须将企业文化与创新结合起来，培育创新型文化。新的经济条件下，创新应该是企业全体员工创造性的集体发挥。因此，企业应为员工创造有利于创新的环境，形成创新型文化。
(2)速度文化。在科技日新月异的情况下，企业之间的竞争表现为时间的竞争。美国思科系统公司流传的一句话概括最为准确:“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼。”谁争取了时间上的优势，谁就能在市场竞争中领先一步。
(3)学习文化。知识经济时代，惟一持久的优势是比竞争对手学习得更快的能力。企业要生存发展，就必须提高企业的综合素质。对于民营企业员工干部来说，在企业内部形成良好的学新氛围，能够及时更新自己的知识，提高决策管理的能力。同时，良好企业文化的建立，必须要有企业广大员工的积极配合。要想使广大员工从被动参与转到主动追求，就应尽快建立学习文化，引导和要求广大员工自我进行“修炼”，树立共同目标，越超自我，突破思维定式，参加团队学习。
(4)融合文化。新的竞争条件下，企业越来越意识到，竞争中的合作更能给企业带来诸多的利益。因此，企业之间通过结成战略联盟，寻求双赢的共生关系，既在竞争中合作，又在合作中竞争，以达到优势互补的作用。这就要求企业不断融合其他企业文化，做到取长补短。
民营企业作为市场经济的重要组成部分，其成功转型离不开企业文化的不断演进。协调的企业文化并非一蹴而就，而是伴随着转型不断调整的动态发展的过程。一方面，要求民营企业家有长远的战略眼光，自觉地审视企业现有的文化与企业转型之间的协调程度，不断地适时地采用新的价值标准去充实和改造自己的企业文化内容，建设与市场经济及民营企业特点相适宜的现代企业文化;另一方面，需要企业全体成员共同努力，相互协调。
参考文献:
[1]王海英:我国高科技民营企业转型研究[J].黑龙江社会科学，2005.2,44-46
[2]韩进军田伯伏:中国民营企业转型的五个模式变项[J].贵州社会科学,2005.1,P14-16
[3]曹建海黄群慧:制度转型、管理提升与民营企业成长——以浙江华峰集团为例[J].中国工业经济,2004.1
[4] 谢海东,民营企业治理转型困境与超越——基于路径依赖理论的分析视角[J].特区经济,2006.1
[5]万良杰等:高新技术企业成长与企业文化演进的协调性[J].理论与改革,2006.4
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[关键词] 转型企业文化协调性企业再造
随着市场竞争的加剧和经济转轨速度的加快，相当数量的民营企业在市场竞争中被淘汰出局，这使得民营企业必须进行全面的转型和提升。西方企业在过去20年的转型浪潮的经验,成绩斐然者寥寥无几,根据科特教授10年的跟踪调查,大约80%以上的企业转型最终以失败告终,原因主要是企业没有克服转型面临的各种障碍。而对于企业转型和发展面临的制约因素,许多研究分别从外部环境制约、企业家的素质、企业自身机能的缺陷、家族化管理的局限性、内部管理素质、管理手段等等因素进行了探讨。本文认为，民营企业的转型的障碍，在于不能建立相互协调的企业文化。在不同时期推进与之适应的企业文化，实现企业的可持续发展，是民营企业成功转型的必然选择。
一、民营企业转型
作为中国经济发展的后起之秀，民营企业利用其管理上的灵活性,以及成本低廉等优势，取得了第一次创业的成功。然而，随着企业的快速膨胀，民营企业由初创期走向 “二次创业”阶段，其在管理、人才及文化上的劣势日益凸现。特别是随着企业技术上的逐渐升级,家族制管理方式越来越制约民营企业的发展。相当数量的企业在激烈的市场竞争中惨败而归。于是，经过长期的思考之后，一部分企业选择了转型以适应发展的需要。转型是一个复杂的动态过程，应当按照适应—转型—发展、再适应—再转型—再发展的规律来演进。转型是一个没有终点的过程，是从一个预定的地点朝着某一方向前进,而未来是怎样却难以预测的转变过程。我国民营企业的转型必须适应经济全球化竞争态势和企业本发展进化与成长需要，不断变革。企业应当大胆摒弃一些已经形成的许多生产、经营、管理的原则，改变那些形成习惯的惯例，革新那些驾轻就熟的、但不适应发展的做法，重新设计企业全新的运营模式。
随着中国民营企业的“第三次创业”被提上日程，民营企业的转型不仅是一个从传统走向现代的过程,而且也是企业自身的变革过程。能否顺利完成转型和变革,是民营企业成败的关键。尽管企业在转型期间形成了一定的规模，并在企业的管理模式、品牌经营等方面做出了转变，然而，这种有利于企业改进的转型却没有普遍发生，尤其是民营企业文化管理过程中诸多方面的不协调。企业在转型期间，对企业文化建设的重视程度较低，企业文化仍然停留在传统阶段，难以适应企业转型并长期发展的需要，阻碍了企业向高层次的飞跃。企业的转型必须要求企业文化的相应变化。
在企业的转型过程中，企业文化贯穿于企业各个方面。企业的思维模式从经验性到科学性转变;经营模式从以产品为核心经营转变到以服务为核心经营;管理模式从亲情管理到理性管理、人本管理的转变;人力资源管理由按亲属关系管理到按能力管理。以上方面的核心是企业的文化问题。如图所示。企业文化在民营企业转型中处于核心地位。
二、民营企业转型的文化障碍
民营企业转型的文化障碍主要体现在对企业传统文化的路径依赖上。所谓的路径依赖, 是指系统对均衡状态的选择依赖于自身前期历史的影响,可能是微小事件和随机事件影响的结果。系统一旦达到某个状态,就很难退出，并会在自身惯性的作用下不断得到强化。而系统达到的均衡状态不一定是最有效率的均衡。因为系统一旦建立，就不易改变。要使系统从这个状态退出,转移到新的均衡状态,就要看系统是否能够积累充分的能量,克服原来状态所积累的“选择优势”。
诺斯认为，作为非正规约束的文化在制度的演进中起重要作用，因此是路径依赖性的重要来源。中国五千年的文明史，形成了中国儒家礼仪的思想行为规范。表达方式含蓄，注重礼教，管理风格人治色彩较重，强调情理法，情字为先。这种重“情”淡“法”的管理观念和做法，渗透在人们的观念以及思维模式当中，构成了民营企业员工的非正式规则，即企业主是这个企业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，再向外推进，则是更低级的管理人员和具体工作人员。这样一个组织结构的运转靠的不是一般的业务关系，而是特殊的人际关系，也就是依据家族的系谱建构的亲属关系。在创业初期，民营企业的这种特殊的企业文化，导致了企业人员的高凝聚力，能够使企业灵活的应对日常管理中的困难，并具有决策迅速的优势。但是随着民营企业发展到一定规模，对企业传统文化的依赖束缚了企业的进一步发展。一方面，企业主的主观随意性太大，容易受到非理性因素的影响，影响企业的正常决策;另一方面，由于民营企业的家族文化所具有的排外性，压抑了企业员工参与企业管理的积极性和主动性，降低了企业的凝聚力，甚至造成企业人才的大量流失，严重阻碍了企业的进一步发展。因而，对于转型的民营企业，必须破除对传统文化的路径依赖， 从理念、境界等方面进行企业再造,使其适应企业不断发展的要求。
三、民营企业转型与企业文化的协调性
民营企业转型的不同时期，企业的特征不同，企业文化也应不同。我们按照企业寿命周期理论，将民营企业的发展阶段分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期。在孕育期以及求生存期，企业处于一次创业阶段，并以家族主导的治理模式为主要特征。进入高速发展期，企业开始进行二次创业，企业逐渐倾向于公司化运作。在企业的成熟期，企业加入第三次创业的浪潮，向规范的现代民营企业转型。本文按照民营企业发展的轨迹，讨论民营企业转型的文化需求。不同阶段企业文化的对比如表所示。
1.孕育期和求生存期
这一阶段的企业文化为参与型企业文化。民营企业大多是从手工作坊式的经营作为个体经济起步。在孕育期和求生存期，企业需要选择自己的发展方向,需要较大的一次性初期投入，虽然企业呈现实力弱、依赖性强、产品方向不稳定、发展速度不稳定、内部管理不规范、破产率高等特征，但是企业容易依靠灵活、简单、快速的优势开拓市场并占领一定的市场份额。这一时期，经济灵活、简单、快速的特点靠的就是家族成员之间易于沟通、便于快速决策,家族式的文化支撑,企业成员共同参与制定决策的方式，逐步发展、积淀成为参与型的企业文化。企业活动中往往是感性多于理性，情感多于规则。企业全体人员相互关系以感情为重，面对巨大的风险，需要彼此风雨同舟，将各种力量统一致力于企业的发展。企业强调集体统一性，有共同得价值观念、行为方式。相同的目标造就了较高的凝聚力和向心力，并能激发员工较强的主动性与创造性。
2.高速发展期
在高速发展期，企业经过几年成长已经解决了基本生存问题,开始进入稳定的高速发展,企业实力增强,形成了自己的主导产品,发展速度快。企业管理逐步向公司治理转型,企业规模和边界不断扩大。在企业初步取得成功的情况下，企业主关注的是事业的进一步发展，而员工可能更关注各自的眼前利益，不同的价值取向导致了企业的内部矛盾，企业内部人员的凝聚力降低。此时，与企业相协调的企业文化应该是秩序型企业文化。企业针对不同的领域设立专门的业务单元，以制度规范企业的运作，避免企业过度受制于企业家个人。企业内部较低的凝聚力可以通过建立秩序型企业文化，借助权力层级制和具体规章制度，使全体员工处于硬性约束中，确保行为规范，对人员的有序性和阻止权力滥用提供了可行的方法。建立秩序型企業文化，不是为了规范而规范，而是通过规范把员工的不同价值观统一起来，形成集体意识，达到企业管理的自觉自动效果，进而形成企业持续稳固的氛围，再次提升企业的高凝聚力。
3.成熟期
进入成熟期,企业进入收获阶段,虽然发展速度减慢甚至停止,但效益很好,企业经营方向一般开始趋于多元化或者尝试跨国经营,企业转型逐步向规范的现代企业经营模式演进,内部管理由集权模式转向分权模式,企业的创新精神在退化。这一阶段，因为相对舒适的成熟期环境和企业家年龄的增大,创业者所特有的创新品质会逐渐淡化,健全的企业管理制度和高度专业化分工会束缚企业创新活力。同时，秩序型文化的硬性约束容易造成強大的群体心理压力，不利于企业进一步发展。民营企业向现代企业转型期间，企业文化不可能只有一种文化，而带有多元性。但是，企业必须形成主导文化来统率多元文化，使多元文化在主导文化统率下，形成一种有利于经营管理的积极合力。所以，企业应建立以创新文化为主导的多元型企业文化，为员工建立有利于创新的环境，保持企业的竞争优势。多元型文化应体现在创新型文化、速度文化、学习文化、融合文化。
(1)创新型文化。面对瞬息万变的市场环境，企业的竞争日趋激烈。民营企业要想在市场竞争中取得成功，必须将企业文化与创新结合起来，培育创新型文化。新的经济条件下，创新应该是企业全体员工创造性的集体发挥。因此，企业应为员工创造有利于创新的环境，形成创新型文化。
(2)速度文化。在科技日新月异的情况下，企业之间的竞争表现为时间的竞争。美国思科系统公司流传的一句话概括最为准确:“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼、活鱼吃休克鱼。”谁争取了时间上的优势，谁就能在市场竞争中领先一步。
(3)学习文化。知识经济时代，惟一持久的优势是比竞争对手学习得更快的能力。企业要生存发展，就必须提高企业的综合素质。对于民营企业员工干部来说，在企业内部形成良好的学新氛围，能够及时更新自己的知识，提高决策管理的能力。同时，良好企业文化的建立，必须要有企业广大员工的积极配合。要想使广大员工从被动参与转到主动追求，就应尽快建立学习文化，引导和要求广大员工自我进行“修炼”，树立共同目标，越超自我，突破思维定式，参加团队学习。
(4)融合文化。新的竞争条件下，企业越来越意识到，竞争中的合作更能给企业带来诸多的利益。因此，企业之间通过结成战略联盟，寻求双赢的共生关系，既在竞争中合作，又在合作中竞争，以达到优势互补的作用。这就要求企业不断融合其他企业文化，做到取长补短。
民营企业作为市场经济的重要组成部分，其成功转型离不开企业文化的不断演进。协调的企业文化并非一蹴而就，而是伴随着转型不断调整的动态发展的过程。一方面，要求民营企业家有长远的战略眼光，自觉地审视企业现有的文化与企业转型之间的协调程度，不断地适时地采用新的价值标准去充实和改造自己的企业文化内容，建设与市场经济及民营企业特点相适宜的现代企业文化;另一方面，需要企业全体成员共同努力，相互协调。
参考文献:
[1]王海英:我国高科技民营企业转型研究[J].黑龙江社会科学，2005.2,44-46
[2]韩进军田伯伏:中国民营企业转型的五个模式变项[J].贵州社会科学,2005.1,P14-16
[3]曹建海黄群慧:制度转型、管理提升与民营企业成长——以浙江华峰集团为例[J].中国工业经济,2004.1
[4] 谢海东,民营企业治理转型困境与超越——基于路径依赖理论的分析视角[J].特区经济,2006.1
[5]万良杰等:高新技术企业成长与企业文化演进的协调性[J].理论与改革,2006.4
本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。