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是选择成为一个最先运用者还是追随者，首先要求公司平衡额外的潜在销售利润和调整现有分布结构所带来的不适应风险之间的关系。
营销人员必须让CEO和高层领导认识到所有公司都面临着两大市场挑战：提高顾客忠诚和减少降价压力。
企业管理层已经忘记或从未认识到，营销部门具备推动组织变革的能力。这是伦敦商学院教授尼尔马利亚·库马（Nirmalya Kaumar ）在他的新书《作为战略的营销——理解CEO创新与增长计划的轻重缓急》中阐述的观点（哈佛商学院出版社出版）。
库马与贝克图书馆资深编辑Manda Salls探讨了市场营销人员自身在提升策略水平、促进组织创新、向客户传递价值方面所面临的压力。
Manda Salls: 你提出的一个观点是，公司经常或者愈来愈把营销部门当成一个职能部门，而不是作为战略团队一部分。为什么会发生这种现象? CEO们对营销人员已经失去信心了吗?
库马： CEO对营销失去信心主要有两个原因。首先, 股东和分析家正迫使公司和它们的CEO 只关注短期盈利和收益目标。CEO们不确定营销支出是否带来回报，加之营销部门向来有只“花钱”不“节约”、不“挣钱”的名声。相比于只会要求更多费用的营销人员，管理品牌的财务总监可能花更多时间确定支持营销所需的费用和测量这些开销所带来的成效。因而营销活动必须是实质性的，经得起论证的，有上限或者底线，才能重新引起CEO们的兴趣和重视。
其次，市场营销人员经常被认为是只会空谈4P的学院派，而不是能够真正帮助CEO在组织范围内开展战略性、跨职能、决定性变革行动的得力谋士。尽管本身条件得天独厚，营销人员却不热衷于引导牵涉范围较大的由CEO牵头的、跨职能、多团队合作的变革性项目。相比之下，其他职能部门在号令变革行动上表现得更为活跃，如由运营部门引导的全面质量管理(TQM)和企业流程再造，由财务部门领导的经济增值(EVA)以及合并收购(M&A)， 由会计部门驱动的平衡计分卡计划，结果便是首席运营官、首席技术官、首席财务官反倒比首席营销官在公司里有更多出头露脸的机会
Manda Salls: 营销人员如何才能提高他们对公司的价值呢？营销经理的作用被低估了吗?
库马: 考虑到以上因素，为了增加对公司的价值，营销人员必须让CEO和高层领导认识到所有公司都面临的两大市场挑战：提高顾客忠诚和减少降价压力。为了达到这个目标，公司正在寻找与成长相关的可行方案，像扩展新的分销渠道、向客户提供解决方案，而不再是简单地销售产品，追求快速创新而不是慢吞吞地循序渐进。
如果营销经理愿意承担领导者的角色，并且采取更加跨职能的思维，那他们就具备领导这些行动的能力。事实上这些行动也不可能仅依靠营销部门单枪匹马的努力而取得成功。
Manda Salls: 市场的全球化是否使得市场人员为每个地区度身定制产品和营销战略的重要性相应提高？应该如何权衡这与统一的产品市场战略之间的关系呢?
库马：总的来说，随着媒体开放和经济的融合，在某种程度上不同地区消费者的需求日益接近。但是区别还是存在的。公司必须考量来自全球性产品和项目的市场销售带来的规模效应和更高利润，以及由市场细分而获得市场渗透和销售增加之间的关系。
这个挑战将是很根本的——分辨营销在哪些方面对规模效应更加敏感，以及在哪些方面实行本地化的确能为客户增加价值。不幸的是，这个想法在实践中很难得到实行。因为本地管理者倾向于相信他所在的市场的一切都是独一无二的，而公司总部却过分认同全球化的观点，因此在规划项目和产品时，总会存在全球化和本土化之间的冲突。公司应对这种挑战的两个方法，一是通过市场调查来增加了解，使得考察问题的方式更加客观；二是敦促管理者在不同国家间加强交流。
Manda Salls:新品牌似乎以指数倍增。品牌扩散可能给公司带来哪些问题? 公司如何判断它的品牌是否过多?
库马：品牌扩散会给公司带来四个问题，如果公司出现了这些问题，那就说明它的品牌已经太多了。
首先，在公司的品牌组合中，品牌的数量越多，它们之间的市场目标细分、定位、定价、分销渠道、产品线相互重叠的机会就越大。品牌的重叠导致销售的相互蚕食和重复劳动。如果管理不善，公司旗下的许多品牌或许会自相残杀而不是同竞争对手的品牌竞争。
其次，市场总是有限的，较多数量的品牌组合意味着单个品牌较低的销售量。由于在产品开发、供应链和营销上不能获取规模经济，公司无法使每个品牌都处于优势的竞争水平。
再次，随着大零售采购商，如百安居、家乐福、沃尔玛实力的增强，它们比其他任何采购者更加强调以品牌为基础。零售商巨大的谈判力量，特别是弱势品牌，正迫使制造商严肃地检讨它们现有的品牌组合。
最后，边缘品牌不再消耗与它的贡献不相平衡的公司时间和资源，使得定位狭窄的品牌的地区管理者之间的紧张关系恶化。
Manda Salls: 在你的书中, 你谈到技术变革给分销渠道带来的变动，以及成为新技术采用者的风险和收益，你对打算进行渠道变革的公司有什么建议?
库马: 一个清晰灵活的战略部署是进入新的渠道的根本。以下六个问题将有助于评估由新分销渠道提出的机会：
1. 新的分销渠道的价值提议对我们的细分市场有多大的吸引力？
2. 致力于新渠道的细分市场，份额是否足够大到引起我们的注意?
3. 通过新渠道，我们是不是有一个差异化的价值主张，或者运营优势，为客户提供更好的服务？
4. 通过新渠道为客户服务，我们的成本结构和价值网络都能达到最优吗？
5. 竞争会给新渠道带来什么影响?
6. 新的分销渠道会如何改变消费者的渠道偏好，以及现有渠道成员的战略?
根据对这些问题的回答，是选择成为一个最先运用者还是追随者，首先要求公司平衡额外的潜在销售利润和调整现有分布结构所带来的不适应风险之间的关系。
营销人员必须让CEO和高层领导认识到所有公司都面临着两大市场挑战：提高顾客忠诚和减少降价压力。
企业管理层已经忘记或从未认识到，营销部门具备推动组织变革的能力。这是伦敦商学院教授尼尔马利亚·库马（Nirmalya Kaumar ）在他的新书《作为战略的营销——理解CEO创新与增长计划的轻重缓急》中阐述的观点（哈佛商学院出版社出版）。
库马与贝克图书馆资深编辑Manda Salls探讨了市场营销人员自身在提升策略水平、促进组织创新、向客户传递价值方面所面临的压力。
Manda Salls: 你提出的一个观点是，公司经常或者愈来愈把营销部门当成一个职能部门，而不是作为战略团队一部分。为什么会发生这种现象? CEO们对营销人员已经失去信心了吗?
库马： CEO对营销失去信心主要有两个原因。首先, 股东和分析家正迫使公司和它们的CEO 只关注短期盈利和收益目标。CEO们不确定营销支出是否带来回报，加之营销部门向来有只“花钱”不“节约”、不“挣钱”的名声。相比于只会要求更多费用的营销人员，管理品牌的财务总监可能花更多时间确定支持营销所需的费用和测量这些开销所带来的成效。因而营销活动必须是实质性的，经得起论证的，有上限或者底线，才能重新引起CEO们的兴趣和重视。
其次，市场营销人员经常被认为是只会空谈4P的学院派，而不是能够真正帮助CEO在组织范围内开展战略性、跨职能、决定性变革行动的得力谋士。尽管本身条件得天独厚，营销人员却不热衷于引导牵涉范围较大的由CEO牵头的、跨职能、多团队合作的变革性项目。相比之下，其他职能部门在号令变革行动上表现得更为活跃，如由运营部门引导的全面质量管理(TQM)和企业流程再造，由财务部门领导的经济增值(EVA)以及合并收购(M&A)， 由会计部门驱动的平衡计分卡计划，结果便是首席运营官、首席技术官、首席财务官反倒比首席营销官在公司里有更多出头露脸的机会
Manda Salls: 营销人员如何才能提高他们对公司的价值呢？营销经理的作用被低估了吗?
库马: 考虑到以上因素，为了增加对公司的价值，营销人员必须让CEO和高层领导认识到所有公司都面临的两大市场挑战：提高顾客忠诚和减少降价压力。为了达到这个目标，公司正在寻找与成长相关的可行方案，像扩展新的分销渠道、向客户提供解决方案，而不再是简单地销售产品，追求快速创新而不是慢吞吞地循序渐进。
如果营销经理愿意承担领导者的角色，并且采取更加跨职能的思维，那他们就具备领导这些行动的能力。事实上这些行动也不可能仅依靠营销部门单枪匹马的努力而取得成功。
Manda Salls: 市场的全球化是否使得市场人员为每个地区度身定制产品和营销战略的重要性相应提高？应该如何权衡这与统一的产品市场战略之间的关系呢?
库马：总的来说，随着媒体开放和经济的融合，在某种程度上不同地区消费者的需求日益接近。但是区别还是存在的。公司必须考量来自全球性产品和项目的市场销售带来的规模效应和更高利润，以及由市场细分而获得市场渗透和销售增加之间的关系。
这个挑战将是很根本的——分辨营销在哪些方面对规模效应更加敏感，以及在哪些方面实行本地化的确能为客户增加价值。不幸的是，这个想法在实践中很难得到实行。因为本地管理者倾向于相信他所在的市场的一切都是独一无二的，而公司总部却过分认同全球化的观点，因此在规划项目和产品时，总会存在全球化和本土化之间的冲突。公司应对这种挑战的两个方法，一是通过市场调查来增加了解，使得考察问题的方式更加客观；二是敦促管理者在不同国家间加强交流。
Manda Salls:新品牌似乎以指数倍增。品牌扩散可能给公司带来哪些问题? 公司如何判断它的品牌是否过多?
库马：品牌扩散会给公司带来四个问题，如果公司出现了这些问题，那就说明它的品牌已经太多了。
首先，在公司的品牌组合中，品牌的数量越多，它们之间的市场目标细分、定位、定价、分销渠道、产品线相互重叠的机会就越大。品牌的重叠导致销售的相互蚕食和重复劳动。如果管理不善，公司旗下的许多品牌或许会自相残杀而不是同竞争对手的品牌竞争。
其次，市场总是有限的，较多数量的品牌组合意味着单个品牌较低的销售量。由于在产品开发、供应链和营销上不能获取规模经济，公司无法使每个品牌都处于优势的竞争水平。
再次，随着大零售采购商，如百安居、家乐福、沃尔玛实力的增强，它们比其他任何采购者更加强调以品牌为基础。零售商巨大的谈判力量，特别是弱势品牌，正迫使制造商严肃地检讨它们现有的品牌组合。
最后，边缘品牌不再消耗与它的贡献不相平衡的公司时间和资源，使得定位狭窄的品牌的地区管理者之间的紧张关系恶化。
Manda Salls: 在你的书中, 你谈到技术变革给分销渠道带来的变动，以及成为新技术采用者的风险和收益，你对打算进行渠道变革的公司有什么建议?
库马: 一个清晰灵活的战略部署是进入新的渠道的根本。以下六个问题将有助于评估由新分销渠道提出的机会：
1. 新的分销渠道的价值提议对我们的细分市场有多大的吸引力？
2. 致力于新渠道的细分市场，份额是否足够大到引起我们的注意?
3. 通过新渠道，我们是不是有一个差异化的价值主张，或者运营优势，为客户提供更好的服务？
4. 通过新渠道为客户服务，我们的成本结构和价值网络都能达到最优吗？
5. 竞争会给新渠道带来什么影响?
6. 新的分销渠道会如何改变消费者的渠道偏好，以及现有渠道成员的战略?
根据对这些问题的回答，是选择成为一个最先运用者还是追随者，首先要求公司平衡额外的潜在销售利润和调整现有分布结构所带来的不适应风险之间的关系。