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CMO比过去更难当了。
全球著名的人力资源公司Spencer Stuar在2016年调查了全球前100位广告客户的CMO任职期限，发现CMO的平均在职时间是42个月，是CXO级别管理者中任职期最短的职位—截至2016年，有一半的CMO的任职期限还不到两年半。
在数字化、技术发展的推动下，CMO正面临着前所未有的复杂市场：各类数字平台分散了消费者的注意力，同时消费者的购买行为脱离了过去的线性模式，愈发捉摸不定，可能在任何一个触点上被打动并立刻做出购买决策。
“过去信息渠道有限，你把广告放到某些媒介上，消费者看到了就来买；但随着数字化发展，现在消费者接受信息的方式，变成了一张360度的立体网。”优衣库大中华区CMO吴品慧说。
这一变化给CMO带来的第一个难题是：如何在纷杂的信息噪音中，选择正确的渠道，以特定的广告传播或服务体验，有效地影响消费者的行为。换言之，营销已经不仅仅是把某个内容放到某些媒介那么简单。
CMO面临的第二个难题是，该与谁合作才能保证在预算之内更高效地解决品牌营销问题？他们通常会面对4类截然不同的代理商可供选择：4A广告公司、创意热店、技术公司、咨询公司；同时还有另一条看上去能够降低预算、快速应对市场变化的靠谱出路：在公司内部组建专业的in-house内部市场营销团队。
CMO应该怎么做？
“在数字化时代，该选择什么样的代理商，品牌自己其实也很迷茫。”奥美亚太区Co-CEO及奥美中国CEO韦棠梦说，“试错成本是高昂的。”更何况，许多企业还在削减营销预算—CMO可支配的钱减少了，但在繁多的渠道和代理商面前，花钱的地方看上去却越来越多。
“这既考验CMO与老板的谈判能力，也考验CMO的耐心和判断力。”弹个车品牌营销副总裁陈琦说，“如果想获得最佳的广告投放回报，就要考虑品牌可持续增长的核心驱动因素有哪些，并依此分配媒体预算。如果不够耐心，你可能会为了KPI（绩效）、ROI（投资回报率）做出一些短期之内获得市场增长，长期来看却伤害品牌发展的举动。”
不论怎么说，ROI、效果广告、大数据的确是今天广告主谈论最多的词汇。这也是不少品牌开始加深与技术公司合作的原因。在充满信息噪音的市场环境下，腾讯、阿里巴巴、Google、Facebook这类技术公司既是媒体平台又是广告技术服务提供商，它们都号称能够利用AI、大数据，帮广告主更精准地识别、触达消费者。弹个车就正与阿里巴巴合作，定制汽车行业的“数据银行”，为品牌更精确地捕获潜在汽车客户人群。
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“通过与技术公司合作，我们能更了解它的平台技术和应用，可以在营销中把内容、场景、技术更好地结合；还可以通过这种精准的、互动的、不断循环的沟通体验，强化消费者对品牌的忠诚度。”吴品慧如此描述优衣库与技术公司的合作。
但这样的技术目前还并不成熟。“虽然精准营销有很大的发展空间，但目前在实践过程中依然有很多挑战。”陈琦说。
“技术公司在对广告客户的理解上，还有很长的路要走。”陈琦说。而在技术支持之下，该用什么样的内容去精准触达，才能打动消费者—这是广告公司的强项，并非技术公司的强项。因此你会看到，许多技术公司也在与4A广告公司合作，共同为广告主提供服务。
不过，如今品牌在不断地讲求技术、精准的同时，也逐渐意识到创意的重要性。“现在市场的噪音越来越多，每个人每天要接受无数信息，消费者越来越排斥广告，你需要提供更出彩的创意，才能够让品牌被别人看见，这是很大的挑战。”陈琦表示。
在今天，当广告主有了清晰的市场目标，希望做一场目的明确的营销活动，并以出彩创意引人注目时，它们第一个想到的合作者便是创意热店。
创意热店的创意策划、沟通效率，以及它在数字营销上的灵活性，都是广告主最为看重的优势。在创意热店里，团队精简、思路集中，没有沟通上的效率损耗。比如，在天与空，策略、创意、公关会组成一个10人左右的“创意事业群”，这个事业群作为一个整体与客户接洽，团队所有成员全程参与营销策略、创意表达，“有时一条广告创意甚至是客户总监想出来 的。”
在2到3周内，这个创意事业群就能完成一次大型品牌运动的策划与落地。在这个过程中，“每个人公平、公正地PK传播主张，最后形成一致认同，再分工执行，不会有部门之间推卸责任，保留了创新氛围。”天与空创始人杨烨炘说道。这种工作模式在某种程度上保证了效率，以及好创意的持续产出。
尽管包括天与空、W在内的创意热店也在试图将创意延伸到品牌定位、产品设计等较为上游的咨询领域，但大多数广告主对创意热店的定位还是停留在“提供零散创意的创意超市”。任职于大型公司、有7年品牌营销管理经验的林倩认为今天的创意热店很难做大，原因是“创意生意主要靠人，但人员流动向来很快”。如果品牌需要全方位的品牌策略，它们大多会选择与4A广告公司合作。
“4A广告公司最擅长的还是提供品牌策略、传播策略，以及提供包含了品牌、广告、公关、媒介的全案服务。在这些方面，4A还是有自己强大的一套逻辑工具。”这是林倩对4A广告公司的看法。她认为广告主选择与什么代理商合作，与公司的发展阶段有关—如果公司正在经历业务、品牌转型，需要重新定义品牌策略，那么应该选择4A公司作为合作者。
许多大型企业主都看重4A提供的整合型策略。4A的主要客户集中在大型跨国企业，韦棠梦曾表示，60%至70%的国际广告客户都认为它们在未来5年里更需要整合式的服务。
相比之下，在中国的互联网经济下成长起来的一批品牌，即使需要整合方案，似乎也更青睐本土公司—弹个车在刚刚建立品牌时，找到了创意热店天与空合作，让天与空帮其整合打理初建品牌的大小事项，第二年便转向项目合作模式。“中国的商业发展，在近十年培养出了一批营销人才，大家已经不会再去迷恋4A，这也是市场成熟的一个表现。”陈琦说。 而对于埃森哲、德勤这类咨询公司，国内CMO对其服务的认知大多还停留在提供商业咨询、业务定位服务上，也并未意识到它们可能为广告市场带来的变化。从另一面看，咨询公司在企业中的接洽者，往往也不是CMO，而是CEO或CIO、CTO。不过，随着咨询公司并购更多创意热店、广告公司，它们在未来也许有更多机会碰面。
至于4A广告公司转型向上游发展咨询业务，广告主现在似乎并不打算为此买单。“我们对业务定位、品牌定位都非常慎重，而合作原则是：只跟代理商合作它最擅长的领域，”林倩说，“毕竟如果业务定位、品牌定位错了，后面的传播就都错了。”
优衣库大中华区CMO吴品慧认为4A广告公司如果想发展商务咨询，最关键的是与广告主建立长期合作关系，“每个行业、每个企业的商业模式都不同，促成商业成功的因素也不同；如果还是采用基于项目制的短期合作，广告公司就很难真正了解一个企业的商业模式并提供深刻洞察。”
广告业正在发生的另一个更为深刻的变化是，许多广告主正在重塑自己与代理商的关系。以宝洁全球首席品牌官Marc Pritchard的话来概括，如今的广告主希望“跟各代理商共同合作，而非通过代理商来开展广告活动”。现在，很多广告主正试图组建能力更强的in-house营销团队，将程序化购买、创意内容制作这些较为核心的营销工作内部化。
这场潮流来得颇为迅猛。国际独立咨询公司R3在去年10月发布的一份报告显示，在2017年，由于品牌内部营销部门承担了更多工作，美国创意代理商的平均收入较2016年下降了38%；而Adobe在2017年年底发布的一份调研也预计，到2022年，全球62%的品牌会将程序化媒介购买内部化；而剩下38%的品牌也表示自己将操作部分营销内容。
这是广告主节约营销成本、应对媒体欺诈和流量造假的方法。联合利华曾表示，in-house营销团队使其节约了30%左右的广告制作费；而宝洁首席财务官Jon Moeller也在今年1月的财报会议上表示，宝洁将把媒介规划、广告制作、广告投放等业务逐渐内部化，而这一计划有助于“减少过度曝光、广告不可见，以及包含虚假流量、危及品牌安全的广告”。
不过广告主加强in-house营销团队建设的根本原因，还是因为在这个急速变化的市场中，品牌也需要学习—它们需要理解消费者变化与技术变化，以更好地实现自己的商业目标。对市场营销拥有更高的控制权，能使它们更接近消费者、具备快速的市场应变能力。
“如果你只跟不同的代理商合作，你很难看到消费者在技術影响下行为改变的全貌。因为你所有获得的信息，都是广告公司、咨询公司帮你消化过的，但是它们有自己的商业目的和商业解读，不一定会去看行业与消费者怎么改变，”吴品慧说，“无论是组建inhouse团队，还是与技术公司合作，一个重要目的都是在于更好地理解新的技术、场景、平台，思考怎么让技术配合我们的生意模式来应用。”
目前，优衣库的in-house市场营销团队做着品牌营销策划、线下店铺体验设计、数字营销等工作，有一支去年组建的、具有内容设计能力的创意团队，同时还有技术团队在测试开发新平台、研究新技术应用。有时，在4A广告公司给出洞察与策略之后，优衣库的in-house团队会先把方案承接过来，在内部做一轮讨论消化，“4A在新零售和技术的应用上比较弱，所以我们会根据它们的策略，组织自己的市场、数字、媒体、创意团队做一场讨论，确定在门店、电商、自媒体各个渠道的具体操作方式，然后再交给小公司去执 行。”
吴品慧认为这样的方式对内部市场团队的挑战较高，但是投入产出比、市场应变速度、营销效率都会提升。从团队架构来看，优衣库in-house市场营销团队所做的，已经超出了传统广告的品牌、传播范畴，涉及技术、平台的运营，“这是将创意运用于企业服务、生意模式上。”事实上，这和今天咨询公司下探到创意领域的目标是一致的。
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在弹个车的市场营销团队里，设有市场部、公关部、社交媒体部、内容创意部和天猫运营部，“我们不会指望代理商来帮我们做与数字化相关的工作，我们会自己去做。”陈琦说。他们经常外包的是核心创意的策划和执行。“在整个市场营销的工作当中，广告代理商最终能做的其实很有限。”陈琦 说。
不过，值得注意的是，无论inhouse营销团队如何壮大，广告主有自己的商业目标，而in-house团队也很难真正夺去广告代理商的业务—在历史上，联合利华组建了一支重型广告团队Lintas，这一团队后来历经合并，最终被IPG集团收购。“广告代理商要产出一个好的创意方案，需要有创意文化作为支撑；而联合利华的企业文化，和广告公司的企业文化有本质区别。你要看清楚你的价值在哪。”WPP大中华区董事长、奥美大中华区董事长宋秩铭告诉《第一财经周刊》。
吴品慧向《第一财经周刊》概括了她对今天广告代理商的理想定义：具备非常强的市场及消费者行为洞察能力；能给出整合、精准、有效率的解决方案；并且和品牌方是“命运共同体”般的密切合作关系，对最终的落地效果负责。
不过事实是，并没有完美的代理商。陈琦认为今天广告代理商的核心竞争力仍在于创意能力，“现在很多公司里市场部门会越来越强大，但是它们可能会始终缺失一个东西：更好的创意。它们需要外部更新鲜的想法、代理商的执行表达能力—把商业的意图用创意的概念去表达出来，这是永远没有办法被取代的。”
全球著名的人力资源公司Spencer Stuar在2016年调查了全球前100位广告客户的CMO任职期限，发现CMO的平均在职时间是42个月，是CXO级别管理者中任职期最短的职位—截至2016年，有一半的CMO的任职期限还不到两年半。
在数字化、技术发展的推动下，CMO正面临着前所未有的复杂市场：各类数字平台分散了消费者的注意力，同时消费者的购买行为脱离了过去的线性模式，愈发捉摸不定，可能在任何一个触点上被打动并立刻做出购买决策。
“过去信息渠道有限，你把广告放到某些媒介上，消费者看到了就来买；但随着数字化发展，现在消费者接受信息的方式，变成了一张360度的立体网。”优衣库大中华区CMO吴品慧说。
这一变化给CMO带来的第一个难题是：如何在纷杂的信息噪音中，选择正确的渠道，以特定的广告传播或服务体验，有效地影响消费者的行为。换言之，营销已经不仅仅是把某个内容放到某些媒介那么简单。
CMO面临的第二个难题是，该与谁合作才能保证在预算之内更高效地解决品牌营销问题？他们通常会面对4类截然不同的代理商可供选择：4A广告公司、创意热店、技术公司、咨询公司；同时还有另一条看上去能够降低预算、快速应对市场变化的靠谱出路：在公司内部组建专业的in-house内部市场营销团队。
CMO应该怎么做？
“在数字化时代，该选择什么样的代理商，品牌自己其实也很迷茫。”奥美亚太区Co-CEO及奥美中国CEO韦棠梦说，“试错成本是高昂的。”更何况，许多企业还在削减营销预算—CMO可支配的钱减少了，但在繁多的渠道和代理商面前，花钱的地方看上去却越来越多。
“这既考验CMO与老板的谈判能力，也考验CMO的耐心和判断力。”弹个车品牌营销副总裁陈琦说，“如果想获得最佳的广告投放回报，就要考虑品牌可持续增长的核心驱动因素有哪些，并依此分配媒体预算。如果不够耐心，你可能会为了KPI（绩效）、ROI（投资回报率）做出一些短期之内获得市场增长，长期来看却伤害品牌发展的举动。”
不论怎么说，ROI、效果广告、大数据的确是今天广告主谈论最多的词汇。这也是不少品牌开始加深与技术公司合作的原因。在充满信息噪音的市场环境下，腾讯、阿里巴巴、Google、Facebook这类技术公司既是媒体平台又是广告技术服务提供商，它们都号称能够利用AI、大数据，帮广告主更精准地识别、触达消费者。弹个车就正与阿里巴巴合作，定制汽车行业的“数据银行”，为品牌更精确地捕获潜在汽车客户人群。
“通过与技术公司合作，我们能更了解它的平台技术和应用，可以在营销中把内容、场景、技术更好地结合；还可以通过这种精准的、互动的、不断循环的沟通体验，强化消费者对品牌的忠诚度。”吴品慧如此描述优衣库与技术公司的合作。
但这样的技术目前还并不成熟。“虽然精准营销有很大的发展空间，但目前在实践过程中依然有很多挑战。”陈琦说。
“技术公司在对广告客户的理解上，还有很长的路要走。”陈琦说。而在技术支持之下，该用什么样的内容去精准触达，才能打动消费者—这是广告公司的强项，并非技术公司的强项。因此你会看到，许多技术公司也在与4A广告公司合作，共同为广告主提供服务。
不过，如今品牌在不断地讲求技术、精准的同时，也逐渐意识到创意的重要性。“现在市场的噪音越来越多，每个人每天要接受无数信息，消费者越来越排斥广告，你需要提供更出彩的创意，才能够让品牌被别人看见，这是很大的挑战。”陈琦表示。
在今天，当广告主有了清晰的市场目标，希望做一场目的明确的营销活动，并以出彩创意引人注目时，它们第一个想到的合作者便是创意热店。
创意热店的创意策划、沟通效率，以及它在数字营销上的灵活性，都是广告主最为看重的优势。在创意热店里，团队精简、思路集中，没有沟通上的效率损耗。比如，在天与空，策略、创意、公关会组成一个10人左右的“创意事业群”，这个事业群作为一个整体与客户接洽，团队所有成员全程参与营销策略、创意表达，“有时一条广告创意甚至是客户总监想出来 的。”
在2到3周内，这个创意事业群就能完成一次大型品牌运动的策划与落地。在这个过程中，“每个人公平、公正地PK传播主张，最后形成一致认同，再分工执行，不会有部门之间推卸责任，保留了创新氛围。”天与空创始人杨烨炘说道。这种工作模式在某种程度上保证了效率，以及好创意的持续产出。
尽管包括天与空、W在内的创意热店也在试图将创意延伸到品牌定位、产品设计等较为上游的咨询领域，但大多数广告主对创意热店的定位还是停留在“提供零散创意的创意超市”。任职于大型公司、有7年品牌营销管理经验的林倩认为今天的创意热店很难做大，原因是“创意生意主要靠人，但人员流动向来很快”。如果品牌需要全方位的品牌策略，它们大多会选择与4A广告公司合作。
“4A广告公司最擅长的还是提供品牌策略、传播策略，以及提供包含了品牌、广告、公关、媒介的全案服务。在这些方面，4A还是有自己强大的一套逻辑工具。”这是林倩对4A广告公司的看法。她认为广告主选择与什么代理商合作，与公司的发展阶段有关—如果公司正在经历业务、品牌转型，需要重新定义品牌策略，那么应该选择4A公司作为合作者。
许多大型企业主都看重4A提供的整合型策略。4A的主要客户集中在大型跨国企业，韦棠梦曾表示，60%至70%的国际广告客户都认为它们在未来5年里更需要整合式的服务。
相比之下，在中国的互联网经济下成长起来的一批品牌，即使需要整合方案，似乎也更青睐本土公司—弹个车在刚刚建立品牌时，找到了创意热店天与空合作，让天与空帮其整合打理初建品牌的大小事项，第二年便转向项目合作模式。“中国的商业发展，在近十年培养出了一批营销人才，大家已经不会再去迷恋4A，这也是市场成熟的一个表现。”陈琦说。 而对于埃森哲、德勤这类咨询公司，国内CMO对其服务的认知大多还停留在提供商业咨询、业务定位服务上，也并未意识到它们可能为广告市场带来的变化。从另一面看，咨询公司在企业中的接洽者，往往也不是CMO，而是CEO或CIO、CTO。不过，随着咨询公司并购更多创意热店、广告公司，它们在未来也许有更多机会碰面。
至于4A广告公司转型向上游发展咨询业务，广告主现在似乎并不打算为此买单。“我们对业务定位、品牌定位都非常慎重，而合作原则是：只跟代理商合作它最擅长的领域，”林倩说，“毕竟如果业务定位、品牌定位错了，后面的传播就都错了。”
优衣库大中华区CMO吴品慧认为4A广告公司如果想发展商务咨询，最关键的是与广告主建立长期合作关系，“每个行业、每个企业的商业模式都不同，促成商业成功的因素也不同；如果还是采用基于项目制的短期合作，广告公司就很难真正了解一个企业的商业模式并提供深刻洞察。”
广告业正在发生的另一个更为深刻的变化是，许多广告主正在重塑自己与代理商的关系。以宝洁全球首席品牌官Marc Pritchard的话来概括，如今的广告主希望“跟各代理商共同合作，而非通过代理商来开展广告活动”。现在，很多广告主正试图组建能力更强的in-house营销团队，将程序化购买、创意内容制作这些较为核心的营销工作内部化。
这场潮流来得颇为迅猛。国际独立咨询公司R3在去年10月发布的一份报告显示，在2017年，由于品牌内部营销部门承担了更多工作，美国创意代理商的平均收入较2016年下降了38%；而Adobe在2017年年底发布的一份调研也预计，到2022年，全球62%的品牌会将程序化媒介购买内部化；而剩下38%的品牌也表示自己将操作部分营销内容。
这是广告主节约营销成本、应对媒体欺诈和流量造假的方法。联合利华曾表示，in-house营销团队使其节约了30%左右的广告制作费；而宝洁首席财务官Jon Moeller也在今年1月的财报会议上表示，宝洁将把媒介规划、广告制作、广告投放等业务逐渐内部化，而这一计划有助于“减少过度曝光、广告不可见，以及包含虚假流量、危及品牌安全的广告”。
不过广告主加强in-house营销团队建设的根本原因，还是因为在这个急速变化的市场中，品牌也需要学习—它们需要理解消费者变化与技术变化，以更好地实现自己的商业目标。对市场营销拥有更高的控制权，能使它们更接近消费者、具备快速的市场应变能力。
“如果你只跟不同的代理商合作，你很难看到消费者在技術影响下行为改变的全貌。因为你所有获得的信息，都是广告公司、咨询公司帮你消化过的，但是它们有自己的商业目的和商业解读，不一定会去看行业与消费者怎么改变，”吴品慧说，“无论是组建inhouse团队，还是与技术公司合作，一个重要目的都是在于更好地理解新的技术、场景、平台，思考怎么让技术配合我们的生意模式来应用。”
目前，优衣库的in-house市场营销团队做着品牌营销策划、线下店铺体验设计、数字营销等工作，有一支去年组建的、具有内容设计能力的创意团队，同时还有技术团队在测试开发新平台、研究新技术应用。有时，在4A广告公司给出洞察与策略之后，优衣库的in-house团队会先把方案承接过来，在内部做一轮讨论消化，“4A在新零售和技术的应用上比较弱，所以我们会根据它们的策略，组织自己的市场、数字、媒体、创意团队做一场讨论，确定在门店、电商、自媒体各个渠道的具体操作方式，然后再交给小公司去执 行。”
吴品慧认为这样的方式对内部市场团队的挑战较高，但是投入产出比、市场应变速度、营销效率都会提升。从团队架构来看，优衣库in-house市场营销团队所做的，已经超出了传统广告的品牌、传播范畴，涉及技术、平台的运营，“这是将创意运用于企业服务、生意模式上。”事实上，这和今天咨询公司下探到创意领域的目标是一致的。
在弹个车的市场营销团队里，设有市场部、公关部、社交媒体部、内容创意部和天猫运营部，“我们不会指望代理商来帮我们做与数字化相关的工作，我们会自己去做。”陈琦说。他们经常外包的是核心创意的策划和执行。“在整个市场营销的工作当中，广告代理商最终能做的其实很有限。”陈琦 说。
不过，值得注意的是，无论inhouse营销团队如何壮大，广告主有自己的商业目标，而in-house团队也很难真正夺去广告代理商的业务—在历史上，联合利华组建了一支重型广告团队Lintas，这一团队后来历经合并，最终被IPG集团收购。“广告代理商要产出一个好的创意方案，需要有创意文化作为支撑；而联合利华的企业文化，和广告公司的企业文化有本质区别。你要看清楚你的价值在哪。”WPP大中华区董事长、奥美大中华区董事长宋秩铭告诉《第一财经周刊》。
吴品慧向《第一财经周刊》概括了她对今天广告代理商的理想定义：具备非常强的市场及消费者行为洞察能力；能给出整合、精准、有效率的解决方案；并且和品牌方是“命运共同体”般的密切合作关系，对最终的落地效果负责。
不过事实是，并没有完美的代理商。陈琦认为今天广告代理商的核心竞争力仍在于创意能力，“现在很多公司里市场部门会越来越强大，但是它们可能会始终缺失一个东西：更好的创意。它们需要外部更新鲜的想法、代理商的执行表达能力—把商业的意图用创意的概念去表达出来，这是永远没有办法被取代的。”