《经济》：是什么使你们选择奥运特许？
　　史飞：这里面有偶然因素，也有必然的因素。2004年的时候，我们成立文化公司，起步阶段以做演出、展览为主，经营了一段时间，我们发现某些赛事市场开发，起步晚，商业运作落后，我们从中看到了机会。于是在经过长时间的调研之后，决定把赛事特许这种模式引入中国，这种特许与麦当劳、肯德基、迪斯尼完全不同，而是把公司定位成一个国际国内大型的文化、体育赛事运营商，这要求我们不单单做一个赛事的授权或者代理，还要把赛事延伸产品的设计、生产、销售各个环节都要作好。而2008年奥运在中国举行，就尝试着和北京奥组委接触，最终经过努力获得了奥运一些特许。
　　


　　《经济》：你们现在有多少种特许产品？
　　史飞：整个奥运项目有6000多款，我们在奥运项目里面拿到了玩具、帽子和刺绣、绣品、手工绣品等一百多个特许产品。
　　《经济》：福娃奥运吉祥物的研发具体过程是怎样的呢？
　　史飞：福娃的设计不是我们做的，是韩美林老师做的，设计在交由奥组委评审之后，我们把设计的平面作品变成立体的，或者把它要用到不同的产品类别上。这其中最重要的一点是，我们把福娃的很多内涵，比如色彩以及辅助图形很好地用在了我们的产品里。
　　《经济》：拿奥运项目的过程中是不是有竞争对手？
　　史飞：严格地说，我们不是奥运会的赞助商，而只是奥运会的一个特许生产商，所以根据特许经营的相关规定，我们不便透露更多的消息。但是有一点我可以告诉你，竞争是完全公开的，而且评审非常严格，竞争非常激烈。
　　《经济》：能概括一下你们的运作模式吗？
　　史飞：简单地说，我们的模式就是第一步我们拿到某些赛事、商标、品牌使用权，之后通过自己的设计，开发出不同产品来，然后找很多的企业帮我生产，最后通过我们专卖店或者零售渠道卖给消费者。从整个价值链角度来看待这个问题，就是我们涵盖了从设计到生产再到零售各个环节。我们的收入全部来自消费者，消费者给我钱，这些钱我一部分给生产厂家，支付我们采购成本，一部分是管理费用，一部分研发或者设计投入，剩下就是利润。
　　《经济》：未来在你们的价值链条中，哪一块您认为最有价值？
　　史飞：从这三年的经验看，无论是奥运项目还是其他项目，对我们最有价值是两个核心的能力，一个是创意设计能力，三年中我们分别在上海和北京打造了两个设计中心，组建了近50人的设计队伍，虽然我们不敢说他们已经达到国际水准，但至少国内的就某些平面设计或者是某些类别产品设计可以达到一流的水平。第二是借这个平台我们和非常高水平的一些设计机构或者设计师建立了合作关系，这块形成了我们特有就赛事延伸产品设计、开发的一个能力。
　　《经济》：目前你们在整个集团占的业务比重有多大？
　　史飞：从2004年公司成立到现在，我们发展的时间才3年，因此从绝对值来说不是很大。但是集团把我们定位为集团的两个核心产品之一，意味着集团会后续投入跟资源的配置上有倾斜，这会让我们在未来的三到五年内快速成长，到2009、2010年我们可能会有一个爆发期。
　　《经济》：2007年4月份有消息说你们将引入资本，未来可能上市，您能方便透露一下你们引入资本规模是怎样的，将占多大权重？
　　史飞：决定引入资本我们准备差不多快一年时间，这不是一天两天的事情。但是无论采取那种方式引入资本，目的无非是两个，第一让公司资本更健康，股权更多元化，公司治理更健康。第二当然是为了更多资金可以进来，我们可以做更大的事情。董事长王均金很早的时候就讲过，集团底下的一些板块，他希望是三分天下，第一是集团有三分之一股权，我们的管理层有三分之一，三分之一是社会的，上市以后，大致是这么一个分配。这个过程我们计划用两年到两年半的时间实现。
　　《经济》：上市的地点选在哪里？
　　史飞：第一可能是国外，还没有最终确定，但我们整个方案做的都是国外上市。