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摘 要：面对国际国内经济形势，尤其是能源行业面临的新常态、低油价挑战前所未有，财务管理在助推油田深化改革、转型发展，提高质量效益，主动应对低油价，适应新常态等方面应发挥积极作用，推进财务管理精细化，加强事前算赢推进预算管理，积极探索成本管控倒逼机制，提高企业经济运行质量。
关键词：事前算赢；成本管控；质量效益
1 优化资源整合，实现转型增效
按照油田要“真正推倒板块、区域和单位之间的“墙”，有效解决现有资源分散、重复、闲置、低效等问题”的工作部署，预算执行，规划先行，从管理控制向资源整合转变，加快资源优化步伐。将优化资源配置作为提升发展质效的重要途径，不断优化资源整合，新建小区实施两级管理模式，学前教育撤园设点、“自有他营”，推进区域卫生资源一体化管理和院带所管理模式。对标先进大桥管理企业，提高劳动生产率。大力实施办公、设备、土地、闲置房屋等资源综合利用，持续推进资源优化、效益提升。坚持专业化、规模化发展思路，把服务作为社区立足之本、效益之源，不断拓展与社会服务机构合作的广度和深度，为社区服务向社会化服务领域延伸搭建更加坚实的平台。
2 加强收入管理，深挖潜力效益
牢固树立长期过紧日子的思想，强化一切成本都可控的理念，从生产运行、经营管理、岗位操作各个环节，精查细找效益的漏失点和增长点，真正把“经营一元钱、节约一分钱”落到实处。发挥每名员工的聪明才智，眼睛向内从严精细抓管理，不干无效活，少干低效活，多干高效活，不断学习新知识、新技能，以更低的成本创造更高的效益，比贡献、促发展，比质量、创效益。认真分析社区收入项目效益增长点，完善社区服务市场化收费机制，努力增大社区收入。从基层方面，物业板块加强房租、市场管理费、车棚、小区广告等费用的收取，学前教育板块加大特色项目收入，医疗卫生板块利用有利时机开拓外部市场，增加查体收入，大桥板块加强车辆逃票方面的管理。从社区层面，加大对三级单位收入的考核力度，对于完不成收入指标的单位，扣罚一定比例的效益工资。
3 严格成本管控，有效降低支出
强化重点成本管理，严格落实“以收定支”要求，由“控成本”向“增效益”转变，积极探索成本倒逼管控机制，严禁预算外费用。加强经济活动分析，通过对每月发生的重点费用进行同比和环比分析，发现费用的增量变化及原因，找到各项费用的流失点和费用控制的潜力点，做好成本控制、分析和考核工作，月度、季度、年度考核分别与月度、季度、年度效益工资挂钩。
一是材料费方面，深入推进医疗药品和物资集中采购，降低采购成本；运用一体化物资信息平台，根据业务量和材料成本之间的线性关系，加强材料领用限额管理，控制材料支出。
二是维修费方面，对修理项目事先进行效益评估，老区的问题结合资源优化进行分析，新区落实油田标准化的要求，保证质量、建立流程、建立档案。加强修理费的动态管理，利用资产维修管理信息系统实现修理费计划的实时审批和项目管控，确保维修项目真实。减少外委维修，降低维修资金。
三是严控管理性费用支出，严格按照集团公司党组规定和“经营一元钱，节约一分钱”的要求，眼睛向内从严精细抓管理，从严控制管理性费用支出。加强专项资金的使用和监督，有效控制公务用车费、招待费、会议费、办公费、差旅费等管理性费用，处处精打细算。对存在的执行不到位、整改不到位等情况，加强财务监督，杜绝铺张浪费，力戒有令不行、有禁不止、顶风违纪现象的发生，堵塞浪费漏洞，勤俭办一切事情。
四是大力开展群众性降本减费、挖潜增效活动，体现到全员全方位精打细算、降本减费、岗位创效上。机关职能部门合理安排生产运行，提高设备保养水平，减少办公用品消耗量。本着保障生产性费用、严控管理费用的原则，加强顶层设计和预算管理，对维修费、水电费等大额费用进行专项管理，大力开展自修自建，成立防盗门维修、屋面防雨、路面、公厕改造等项目组，自行完成楼道门、路面、小型停车场、住宅楼外墙修复等工程，节约成本。
4 完善预算管理，推进事前算赢
社区的预算管理体系有两个子体系：一个是从社区到基层的自上而下的纵向体系，社区、三级单位、基层的各个责任中心一级对一级负责，层层分解落实，层层考核，形成的自上而下的垂直管理体系；一个是社区各相关职能部门的横向联系，各相关职能部门制定分预算，由财务部门根据经营预算和财务预算，经过几个反复最后报社区预算管理委员会审批。各职能部门在模拟和预算的基础上，合理安排各项收入和支出，实行目标责任考核，解决预算与执行脱节的问题，做到事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理。集团公司通过实施财务共享服务，实现了财务管理和财务核算的分离，财务管理必将面对形势、新任务，由事后记账算账向事前算赢转变，由操作成本管控转向全成本管理，真正把效益压力传递到最基层。企业把预算体系与计划、生产、经营、物资、财务等业务紧密地结合起来，业务驱动预算，做到“事前算赢”。
5 强化绩效考核，确保经济目标
实施全面预算管理，细化成本控制，实现成本管理整体效能的提升。预算考核以提高预算符合率为抓手，将各基层单位月度预算符合率纳入月度工作考核中，预算符合率浮动在±5%内的单位月度考核为满分；预算符合率浮动在±5%—±10%内的单位月度考核扣10分；预算符合率浮动在±10%以上的单位，月度考核在扣10分的基础上，每增加（或降低）一个百分点，所扣分值增加1分，直至扣完为止。成本考核方面，完善以目标利润为核心的考核机制，构建促高效、控低效、压无效的良性经济运行模式，不断完善综合考核体系和经营承包机制，严格考核兑现，确保经营承包责任逐级落实到位。收入上遵循“效益决定分配”的原则，以实现效益最大化为导向，进一步提高效益及发展质量指标的考核权重，对效益指标按照“比先进、比贡献”两个维度进行考核，并区分“盈利与亏损、挣钱与花钱”，实施差异化考核，拉开考核分配差距，加大激励约束力度。对于费用补贴单位，继续根据费用补贴节约额实行台阶奖励，费用补贴超支的，按照超支额的100%扣减单位绩效工资。对于内部利润单位，按照超额上交内部利润的一定比例核增单位绩效工资；内部利润欠交的，按照欠交额的100%扣减单位绩效工资。
关键词：事前算赢；成本管控；质量效益
1 优化资源整合，实现转型增效
按照油田要“真正推倒板块、区域和单位之间的“墙”，有效解决现有资源分散、重复、闲置、低效等问题”的工作部署，预算执行，规划先行，从管理控制向资源整合转变，加快资源优化步伐。将优化资源配置作为提升发展质效的重要途径，不断优化资源整合，新建小区实施两级管理模式，学前教育撤园设点、“自有他营”，推进区域卫生资源一体化管理和院带所管理模式。对标先进大桥管理企业，提高劳动生产率。大力实施办公、设备、土地、闲置房屋等资源综合利用，持续推进资源优化、效益提升。坚持专业化、规模化发展思路，把服务作为社区立足之本、效益之源，不断拓展与社会服务机构合作的广度和深度，为社区服务向社会化服务领域延伸搭建更加坚实的平台。
2 加强收入管理，深挖潜力效益
牢固树立长期过紧日子的思想，强化一切成本都可控的理念，从生产运行、经营管理、岗位操作各个环节，精查细找效益的漏失点和增长点，真正把“经营一元钱、节约一分钱”落到实处。发挥每名员工的聪明才智，眼睛向内从严精细抓管理，不干无效活，少干低效活，多干高效活，不断学习新知识、新技能，以更低的成本创造更高的效益，比贡献、促发展，比质量、创效益。认真分析社区收入项目效益增长点，完善社区服务市场化收费机制，努力增大社区收入。从基层方面，物业板块加强房租、市场管理费、车棚、小区广告等费用的收取，学前教育板块加大特色项目收入，医疗卫生板块利用有利时机开拓外部市场，增加查体收入，大桥板块加强车辆逃票方面的管理。从社区层面，加大对三级单位收入的考核力度，对于完不成收入指标的单位，扣罚一定比例的效益工资。
3 严格成本管控，有效降低支出
强化重点成本管理，严格落实“以收定支”要求，由“控成本”向“增效益”转变，积极探索成本倒逼管控机制，严禁预算外费用。加强经济活动分析，通过对每月发生的重点费用进行同比和环比分析，发现费用的增量变化及原因，找到各项费用的流失点和费用控制的潜力点，做好成本控制、分析和考核工作，月度、季度、年度考核分别与月度、季度、年度效益工资挂钩。
一是材料费方面，深入推进医疗药品和物资集中采购，降低采购成本；运用一体化物资信息平台，根据业务量和材料成本之间的线性关系，加强材料领用限额管理，控制材料支出。
二是维修费方面，对修理项目事先进行效益评估，老区的问题结合资源优化进行分析，新区落实油田标准化的要求，保证质量、建立流程、建立档案。加强修理费的动态管理，利用资产维修管理信息系统实现修理费计划的实时审批和项目管控，确保维修项目真实。减少外委维修，降低维修资金。
三是严控管理性费用支出，严格按照集团公司党组规定和“经营一元钱，节约一分钱”的要求，眼睛向内从严精细抓管理，从严控制管理性费用支出。加强专项资金的使用和监督，有效控制公务用车费、招待费、会议费、办公费、差旅费等管理性费用，处处精打细算。对存在的执行不到位、整改不到位等情况，加强财务监督，杜绝铺张浪费，力戒有令不行、有禁不止、顶风违纪现象的发生，堵塞浪费漏洞，勤俭办一切事情。
四是大力开展群众性降本减费、挖潜增效活动，体现到全员全方位精打细算、降本减费、岗位创效上。机关职能部门合理安排生产运行，提高设备保养水平，减少办公用品消耗量。本着保障生产性费用、严控管理费用的原则，加强顶层设计和预算管理，对维修费、水电费等大额费用进行专项管理，大力开展自修自建，成立防盗门维修、屋面防雨、路面、公厕改造等项目组，自行完成楼道门、路面、小型停车场、住宅楼外墙修复等工程，节约成本。
4 完善预算管理，推进事前算赢
社区的预算管理体系有两个子体系：一个是从社区到基层的自上而下的纵向体系，社区、三级单位、基层的各个责任中心一级对一级负责，层层分解落实，层层考核，形成的自上而下的垂直管理体系；一个是社区各相关职能部门的横向联系，各相关职能部门制定分预算，由财务部门根据经营预算和财务预算，经过几个反复最后报社区预算管理委员会审批。各职能部门在模拟和预算的基础上，合理安排各项收入和支出，实行目标责任考核，解决预算与执行脱节的问题，做到事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理。集团公司通过实施财务共享服务，实现了财务管理和财务核算的分离，财务管理必将面对形势、新任务，由事后记账算账向事前算赢转变，由操作成本管控转向全成本管理，真正把效益压力传递到最基层。企业把预算体系与计划、生产、经营、物资、财务等业务紧密地结合起来，业务驱动预算，做到“事前算赢”。
5 强化绩效考核，确保经济目标
实施全面预算管理，细化成本控制，实现成本管理整体效能的提升。预算考核以提高预算符合率为抓手，将各基层单位月度预算符合率纳入月度工作考核中，预算符合率浮动在±5%内的单位月度考核为满分；预算符合率浮动在±5%—±10%内的单位月度考核扣10分；预算符合率浮动在±10%以上的单位，月度考核在扣10分的基础上，每增加（或降低）一个百分点，所扣分值增加1分，直至扣完为止。成本考核方面，完善以目标利润为核心的考核机制，构建促高效、控低效、压无效的良性经济运行模式，不断完善综合考核体系和经营承包机制，严格考核兑现，确保经营承包责任逐级落实到位。收入上遵循“效益决定分配”的原则，以实现效益最大化为导向，进一步提高效益及发展质量指标的考核权重，对效益指标按照“比先进、比贡献”两个维度进行考核，并区分“盈利与亏损、挣钱与花钱”，实施差异化考核，拉开考核分配差距，加大激励约束力度。对于费用补贴单位，继续根据费用补贴节约额实行台阶奖励，费用补贴超支的，按照超支额的100%扣减单位绩效工资。对于内部利润单位，按照超额上交内部利润的一定比例核增单位绩效工资；内部利润欠交的，按照欠交额的100%扣减单位绩效工资。