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摘要：在医院预算管理机制运行过程中，医院管理人员要从成本控制角度出发，以降低成本并且解决群众看病贵的问题为目标，深化医院预算管理的操作框架改革，实现最优化配置模式，保证成本控制模型和预算管理模型之间建立平衡态的模板。文章针对医院预算管理运行过程中面临的问题进行了简要分析，并对成本控制指导下医院预算管理的思路和基本路径展开了讨论，旨在为医院项目管理人员提供有价值的参考建议。
关键词：成本控制；医院；预算管理；思路；途径
一、医院预算管理运行过程中面临的问题
第一，预算管理体系缺失。在医院正常运营过程中，部分医院对于预算管理项目仍然缺乏应有的认知，没有建立独立负责的预算管理体系，预算管理结构和预算控制制度方面也存在一些亟待解决的问题，特别是资金运营效率较为低下，也就导致医院内部预算框架松散失真。第二，预算管理与成本控制之间产生割裂的情况。在预算项目运行过程中，没有将预算管理项目和成本控制结构结合在一起，必然会导致医院整体成本约束机制落实困难，故无法达到成本优化的目的。第三，预算编制监管结构缺失。在实际预算控制过程中，只有保证相应的监控机制和预算绩效考评机制，才能一定程度上增强整体预算控制参数的可行性。如果对应的支出框架和预算编制监管系统缺乏规范性，同样会造成预算可行度降低的问题。第四，相关奖励机制缺失。在预算执行项目中，实际运算结果需要得到有效的验证，才能保证运算结构健全完整，整体提升医院预算管理项目的顺利运行。但是，员工如果对医院的预算管理始终保持观望和保留的态度，那么整体成本控制项目也只是流于形式，缺乏可信度。
二、成本控制指导下医院预算管理的思路
（一）能积极地调整资源配置结构
医院在扩大自身规模的过程中，要有效地关注医院的运行成本，传统的粗放型管控措施已无法满足医院对发展过程中资金的动态流向进行管控的需求，要想实现整体资源结构的优化，医院必须要在成本控制的前提下，强化预算管理。而建立和完善资源配置结构，就是为了有效减少资源浪费的情况，强化和盘活资源配置结构的实效价值。
（二）能有效改良财务预算编制模式
在医院运营过程中，管理人员要在保证预算框架结构健全完整的同时，保证预算结构的科学性和可行性，增强成本控制指标的激励价值和约束力度。另外，成本管控措施要实现完整的预算结构，需要联合医院各部门，建立完整且有效的预算控制指标，规范日常经营活动的成本和经营过程，一定程度上实现成本优化控制和预算优化处理的财务目标。另外，医院的领导层和基层需要同时依从预算控制操作流程的时序性，保证成本管理项目和有效控制管理结构完全一致。
三、成本控制指导下医院预算管理路径分析
（一）优化管理预算体系结构
要实现成本控制结构和预算管理系统的完全融合，需要保证各个层级之间的协调和配合，建立相互监督和相互制约的动态关系。不仅要全面整合预算目标，在解决预算运行框架问题的过程中，更要处理预算编制中出现的冲突和矛盾，有效调整规范化操作流程，提高预算编制的监控效果。在医院运行成本管控和预算管理项目的过程中，管理人员要针对医院的实际情况设定预算专职人员，隶属于医院预算管理组织，在执行相应控制措施的同时，针对各项支出项目以及预算外的资金流动进行汇总和审核。另外，医院要完善预算编制的制度流程，并积极协调各个部门对预算方案的意见，将责任落实到各层级科室，确保实际费用得到有效应用，提升成本控制的实效价值。
（二）改革管理预算约束机制
在强化成本控制和预算管理融合的过程中，财务管理部门要对不同的科室进行集中且差异化的处理。其一，临床、医技科室，要集中管控成本预算管理控制点的实际权重比例，确保科室财务预算管理人员落实职责。其二，行政、后勤管理部门，要强化对于日常损耗的管控，在综合考量市场信息后建立适用于医院自身的审计监督结构。其三，医院要保证流动资金的控制管理，对现金分析报表实行动态化分析和预测机制，在掌握资金动向和流动操作的基础上，规避不良的财务风向。
（三）完善预算管理框架
在实行预算管理的过程中，医院内部的财务管理人员要保证年度预算框架能落到实处，确保设备及配置结构符合医院需求，监督升级预算编制以及项目成本控制的执行情况。从医疗设备预算分项管理结构出发，优化综合指标控制结构，保持综合化平衡运行态势，确保医院能在科学化发展进程中，有效地改进财务管控结构。并且，管理人员要分析各科室成本管理的参数，再根据实际的成本控制差异制定不同的支出决策，保证医院内部成本管理和预算控制项目的协调发展。
（四）提高奖惩机制实效价值
从医院内部员工的意识入手，优化设备管理、人员制度管理、部门财务监控等方面的成本结构，才能进一步优化医院内部成本控制和预算管理的时效性。有效运行奖惩机制，不仅可以规范医院内部各个项目负责人员财务支出行为，还有助于建立一种长效性成本管控体系。例如，某医院经过建立成本管理体系，2012年上半年和2011年同期比较，管理费降低了1.28%，低值消耗品降低了25.22%等。
四、案例分析
某医院是一所集医疗、科研、预防为一体的三级甲等综合医院，目前实行预算管理，只是利用财务部门进行财务审核报表，财务管控力缺乏时效性价值，预算运行结构和医院的战略目标严重脱节，甚至一部分资金不能被有效利用。2012年，该医院根据自身情况，借助成本核算软件公司招标活动，逐步开展成本管理和预算监督，不仅实现了预算管理和成本控制的数据共享，建立了更加完整的全面预算管理体系，并取得明显成效。
通过表1发现，自2012年医院开始运行全面预算管理，各项基本的参数指标有了较为明显的改变，特别是结余预算执行效率，得到了大幅度的提高。
由表2得出，2012年起，成本控制管理也得到进步，财务管理人员的财务处理模式也从传统的财务成本核算转型为财务成本管理，实现医院成本控制结构优化升级。除此之外，医院的机关职能部门、临床医技科室均陆续展开成本预算管理，积极地结合成本控制考核制度，从根本上保证了成本管控和预算管理的统筹架构。
五、结束语
总而言之，从成本控制理念分析医院预算管理的过程中，相关管理人员要确保成本控制项目和预算管理结构的完善和发展，就要从根本上提升成本总量的分析和控制结构，真正从成本运行控制出发，实现优质优效的医院管理和服务，从而促进我国医院经济运营结构的可持续发展。
参考文献：
[1]孙于雯，杨晓玲.医院成本预算管理探析[J].中国市场，2013（13）.
[2]蒋军军.以预算管理为抓手强化医院成本控制[J].新经济，2015（35）.
[3]昂慧，顾晨，赵辞瑶，等.基于成本效益分析为基础的医院预算管理研究[J].财经界，2013（11）.
[4]耿华.如何加强医院财务的预算管理和成本控制[J].财经界，2013（35）.
[5]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛，2013 （01）.
（作者单位：广州市从化区妇幼保健院）
关键词：成本控制；医院；预算管理；思路；途径
一、医院预算管理运行过程中面临的问题
第一，预算管理体系缺失。在医院正常运营过程中，部分医院对于预算管理项目仍然缺乏应有的认知，没有建立独立负责的预算管理体系，预算管理结构和预算控制制度方面也存在一些亟待解决的问题，特别是资金运营效率较为低下，也就导致医院内部预算框架松散失真。第二，预算管理与成本控制之间产生割裂的情况。在预算项目运行过程中，没有将预算管理项目和成本控制结构结合在一起，必然会导致医院整体成本约束机制落实困难，故无法达到成本优化的目的。第三，预算编制监管结构缺失。在实际预算控制过程中，只有保证相应的监控机制和预算绩效考评机制，才能一定程度上增强整体预算控制参数的可行性。如果对应的支出框架和预算编制监管系统缺乏规范性，同样会造成预算可行度降低的问题。第四，相关奖励机制缺失。在预算执行项目中，实际运算结果需要得到有效的验证，才能保证运算结构健全完整，整体提升医院预算管理项目的顺利运行。但是，员工如果对医院的预算管理始终保持观望和保留的态度，那么整体成本控制项目也只是流于形式，缺乏可信度。
二、成本控制指导下医院预算管理的思路
（一）能积极地调整资源配置结构
医院在扩大自身规模的过程中，要有效地关注医院的运行成本，传统的粗放型管控措施已无法满足医院对发展过程中资金的动态流向进行管控的需求，要想实现整体资源结构的优化，医院必须要在成本控制的前提下，强化预算管理。而建立和完善资源配置结构，就是为了有效减少资源浪费的情况，强化和盘活资源配置结构的实效价值。
（二）能有效改良财务预算编制模式
在医院运营过程中，管理人员要在保证预算框架结构健全完整的同时，保证预算结构的科学性和可行性，增强成本控制指标的激励价值和约束力度。另外，成本管控措施要实现完整的预算结构，需要联合医院各部门，建立完整且有效的预算控制指标，规范日常经营活动的成本和经营过程，一定程度上实现成本优化控制和预算优化处理的财务目标。另外，医院的领导层和基层需要同时依从预算控制操作流程的时序性，保证成本管理项目和有效控制管理结构完全一致。
三、成本控制指导下医院预算管理路径分析
（一）优化管理预算体系结构
要实现成本控制结构和预算管理系统的完全融合，需要保证各个层级之间的协调和配合，建立相互监督和相互制约的动态关系。不仅要全面整合预算目标，在解决预算运行框架问题的过程中，更要处理预算编制中出现的冲突和矛盾，有效调整规范化操作流程，提高预算编制的监控效果。在医院运行成本管控和预算管理项目的过程中，管理人员要针对医院的实际情况设定预算专职人员，隶属于医院预算管理组织，在执行相应控制措施的同时，针对各项支出项目以及预算外的资金流动进行汇总和审核。另外，医院要完善预算编制的制度流程，并积极协调各个部门对预算方案的意见，将责任落实到各层级科室，确保实际费用得到有效应用，提升成本控制的实效价值。
（二）改革管理预算约束机制
在强化成本控制和预算管理融合的过程中，财务管理部门要对不同的科室进行集中且差异化的处理。其一，临床、医技科室，要集中管控成本预算管理控制点的实际权重比例，确保科室财务预算管理人员落实职责。其二，行政、后勤管理部门，要强化对于日常损耗的管控，在综合考量市场信息后建立适用于医院自身的审计监督结构。其三，医院要保证流动资金的控制管理，对现金分析报表实行动态化分析和预测机制，在掌握资金动向和流动操作的基础上，规避不良的财务风向。
（三）完善预算管理框架
在实行预算管理的过程中，医院内部的财务管理人员要保证年度预算框架能落到实处，确保设备及配置结构符合医院需求，监督升级预算编制以及项目成本控制的执行情况。从医疗设备预算分项管理结构出发，优化综合指标控制结构，保持综合化平衡运行态势，确保医院能在科学化发展进程中，有效地改进财务管控结构。并且，管理人员要分析各科室成本管理的参数，再根据实际的成本控制差异制定不同的支出决策，保证医院内部成本管理和预算控制项目的协调发展。
（四）提高奖惩机制实效价值
从医院内部员工的意识入手，优化设备管理、人员制度管理、部门财务监控等方面的成本结构，才能进一步优化医院内部成本控制和预算管理的时效性。有效运行奖惩机制，不仅可以规范医院内部各个项目负责人员财务支出行为，还有助于建立一种长效性成本管控体系。例如，某医院经过建立成本管理体系，2012年上半年和2011年同期比较，管理费降低了1.28%，低值消耗品降低了25.22%等。
四、案例分析
某医院是一所集医疗、科研、预防为一体的三级甲等综合医院，目前实行预算管理，只是利用财务部门进行财务审核报表，财务管控力缺乏时效性价值，预算运行结构和医院的战略目标严重脱节，甚至一部分资金不能被有效利用。2012年，该医院根据自身情况，借助成本核算软件公司招标活动，逐步开展成本管理和预算监督，不仅实现了预算管理和成本控制的数据共享，建立了更加完整的全面预算管理体系，并取得明显成效。
通过表1发现，自2012年医院开始运行全面预算管理，各项基本的参数指标有了较为明显的改变，特别是结余预算执行效率，得到了大幅度的提高。
由表2得出，2012年起，成本控制管理也得到进步，财务管理人员的财务处理模式也从传统的财务成本核算转型为财务成本管理，实现医院成本控制结构优化升级。除此之外，医院的机关职能部门、临床医技科室均陆续展开成本预算管理，积极地结合成本控制考核制度，从根本上保证了成本管控和预算管理的统筹架构。
五、结束语
总而言之，从成本控制理念分析医院预算管理的过程中，相关管理人员要确保成本控制项目和预算管理结构的完善和发展，就要从根本上提升成本总量的分析和控制结构，真正从成本运行控制出发，实现优质优效的医院管理和服务，从而促进我国医院经济运营结构的可持续发展。
参考文献：
[1]孙于雯，杨晓玲.医院成本预算管理探析[J].中国市场，2013（13）.
[2]蒋军军.以预算管理为抓手强化医院成本控制[J].新经济，2015（35）.
[3]昂慧，顾晨，赵辞瑶，等.基于成本效益分析为基础的医院预算管理研究[J].财经界，2013（11）.
[4]耿华.如何加强医院财务的预算管理和成本控制[J].财经界，2013（35）.
[5]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛，2013 （01）.
（作者单位：广州市从化区妇幼保健院）