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高管能力知识架构图书：《公司的王道》
领先型公司的领导者必须是转型的领导者，他们需要把自己的公司发展成为一种改变商业和世界的力量
在彭明盛的虚拟化身进入紫禁城的难忘时刻，他正在北京庆祝IBM公司和中国文化部的成功合作，而且他还宣布了IBM公司的全球创新优先重点；之前曾有超过15万名员工在网络聊天活动中讨论过这些重点。
领导者像对待战略一样对待符号，而符号则强化了对战略的承诺——那天的事件就体现了IBM公司的转型和未来目标，突出了“创新”这一核心价值观。彭明盛采用“飞行管理”方式，亲自前往距离公司总部半个地球之远的极具战略意义的地方，他所宣布的优先重点，将指导企业开发包括“绿色计算”和社交网络工具在内的下一波产品。“虚拟世界”也是IBM的一个主要优先重点，公司通过与政府合作的企业公民项目对它进行了展示，并成功地将社会贡献进行了商业化。IBM的战略优先重点都是通过一个开放的对话过程设定的，所以它们深受整个公司自组织网络的影响。而在这些活动的背后，有其他一些领导者的身影，他们采用新的工作方式，主动提出倡议，接触他人，最终让大家达成了共识。
对于目睹这一事件的IBM员工（其中大多数是通过互联网观看的）而言，这一事件的影响十分深远。他们感受到了作为“主人翁”所负有的责任，也感到自己的意见产生了影响。而且这件事也提醒IBM的员工，他们手边的工作和改变世界之间的距离其实很近。员工们觉得自己在参与一个更宏大的事业。公司的愿景和影响力可以解决一些重大问题和重大挑战，其中一些是像海啸那样的灾难，一些则是新机会。而IBM的员工们也可以利用公司在世界上任何地方的资源，对他们所在的社区产生重大的影响。有人告诉我说，大公司里琐碎的日常工作和未来的不确定性是值得忍受的，因为公司的总体活动可以带来非常巨大的和有意义的影响。
崇高的目标可以促使人们投入平凡的工作，这就是很多成功的领先型公司的秘诀。
领先型组织模式
领先型公司的领导者必须是转型的领导者，他们需要把自己的公司发展成为一种改变商业和世界的力量。由于无法在所有的时候让所有人满意，所以有时这些领导者也需要进行取舍。但在相当大的程度上，领先型模式正在崛起，因为它对商业有好处，对社区有好处，而且员工们和公众也认可这种模式。
正如我们在本书中的很多案例中看到的，以价值观和原理为基础的领导力让战略性的业务具有了意义。公司获得了商业机会、市场定位、创新力、员工的积极性以及公司的团结，而且公司可以选择最好的商业伙伴和收购目标。不仅如此，公司还获得了社会知名度、影响力、与信息网络的连接以及对政府政策的影响。
领先型模式是一种具有转化性的模式。它代表了一种做生意的方法，这种方法可以帮助公司应对充满不确定性、复杂性、多样性的透明的商业世界。宗旨、价值和原则提供了可以被个人内化的导向机制，因此为人们的自主决定和快速移动奠定了基础。价值观的锚定效应（anchoring effect）有助于平衡移动性的疏远效果（alienating effect）。而在通用平台上提供明确的原则，意味着人们可以跨项目工作，可以在大家都理解如何操作的基础上立即投入工作。领先型模式让整个合作伙伴大家庭联系在一起，这给领先型公司带来了战略上的好处。对“终端到终端”责任的强调，有助于人们发现新的解决方案，开放式的创新则拓宽了人们对新思路的搜索。内部整合和更低的“重心”拉近了需求和解决方案、创新与应用之间的距离。领先型公司进行内部改变的阻力较少，出现的问题也比较少，因为员工们有能力改变自己。这种公司也重视“整合者”式的人才，因为他们可以增强人际关系，促进人际网络发展，并且可以很好地和来自不同背景的人，或者是被收购方的人共事。
领先型公司的组织模式可以归纳为5个“F”：
“专注”（Focused）：既有价值观和原则的明确声明来指导战略决策，也有共同的平台和工具来指导操作。
“灵活”（Flexible）：将工作组织成一系列的项目，指导和培训人们在跨越部门边界的项目中进行协作，鼓励员工进行自组织，让人们对工作时间和地点拥有控制力。
“快速”（Fast）：缩短社会和解决方案之间，开发人员和用户之间的距离，快速进行创新，在应对危机或变化时迅速行动起来。
“友好”（Friendly）：开放、友善、反应灵敏、热情。
“有趣”（Fun）：这里的“有趣”没有负面含义，而是指提升积极性，建立人际关系，增进团队精神，并提供涉及富有意义的社会目的的成就感。
从5个F的角度来看，领先型模式不止适用我在美国和世界各地考察过的巨头和新兴巨头，而是可以普及的。在领先型公司中，每一级领导者都在自己的部门内运用这样的原则，而且他们希望把类似的领导技巧传播给国内和国外的供应商和分销商。在巴西，雷亚尔银行邀请我给他们的主要商业客户做演讲，其中既包括像巴西航空工业公司（Embraer）这样的大企业，也包括规模较小的本地企业。在波士顿，我发现领先型公司的价值观和原则引起了很多中小型企业的领导者和企业家的共鸣。事实上，我心目中的一个“领先型领导者”就是波士顿的一个房地产开发商，他的公司里只有60名员工，但他们抱负远大，并在“终端到终端”的责任、社区服务、创新绿色建筑技术和打造友好愉快的工作场所方面作出了坚定的承诺。
以下是我为初学者整理的一个工具包，也可以说它是一份“做好这10件事，任何人都可以加入领先型领导者队伍”的清单：
——让价值观和愿景成为日常对话的一部分，直到人们谈到的每件事中都自动包含了这种元素。
——从更大的系统角度看待你的工作。确保整个供应链（从供应商的供应商到顾客的顾客）都符合高标准。
——重视创新：关注社会问题，想象独特的创新解决方案，并让想法变为现实。
——从人际网络方面来思考。成为建立伙伴关系的“连接器”，以便开启新的机会。
——建立协调一致的例行流程，让任何人都可以方便地在它们的基础上开展更具创造性的工作。
——灵活地对待项目，邀请公司中其他团队或协会中的人参与。
——视员工如志愿者，鼓励他们进行自组织；只要员工能完成规定的工作，就让他们在工作的时间和地点上多拥有一些控制权。
——培养共情能力，理解他人感到受尊重时所产生的情感纽带的力量。
——投资于人类社会，帮助人们一起享受快乐。
——给你的员工和客户关心的事业分配一些时间，并将这些活动与公司的价值观联系在一起。
像所有看似简单的原则一样，这10件事也是说起来容易做起来难。领导者需要通过影响力（而不是指挥链）来开展工作，而运用这些原则对领导者们的智力、体力和情感都有很高的要求。
领导力
任务是具体的，但领导力却是通用的。领先型公司中各个层级里最好的领导者，无论他们的技术专长是什么，其特征都可以被提炼为以下这样的职责描述：
智力：系统地进行思考。可以从背景中看到东西，可以理解多个变数复杂的相互作用。能够忍受模棱两可的状况。善于识别模式，看到异同，制定框架和进行概念化。拥有求知欲，渴望学习和了解新东西。拥有国际视野，并能以更广阔的视野看待在本地采取的行动。
行动：主动参与。倾向于采取行动，希望找到解决方案。寻求需要解决的问题，设立宏大的目标，然后将它们分解成现实的步骤。讨厌被动；希望行动起来，决定在不同情况下采取什么样的步骤。可以预计行动的先后次序及其后果。知道是什么力量在驱动或阻碍变化，从而制定绕过障碍的战略。精力充沛，具有耐力，结果导向。
关系：说服和外交。可以顺利与人沟通，也可以倾听他人的想法，并激励别人。喜欢“连接”活动，可以与人合作，并找到对很多人有利的解决办法。可以吸引人们参与项目，并动员志愿者。以伙伴关系为导向，可以透过人际网看到利用资源的机会。能够成为有影响力的热情的导师。
情感：自我意识和共情。自我认识能力较强，知道自己的局限和优势。可以设身处地考虑和分析他人的观点，尊重他人的个性。可以抑制自负，表现出适当的姿态。愿意在建立情感纽带的活动中投入时间和精力。
精神：受价值观驱动。成为包括投资者在内的所有利益相关者的资源管家，同时也符合长期可持续性的要求。符合更高的目标，不只是赚钱。关心价值观和伦理，关心业务对社会的影响。相信团队的工作具有变革性的力量。
有效的领导者总是拥有一定程度的这些特质，但现在他们必须在这样的情况下行使领导力：需要考虑更多的变数，有些资源他们无法彻底控制，其他人可能有不同的立场或利益，以及需要作出尽可能多的外交努力。领导者必须把时间和精力投入在建设持久的体制和树立超越特定任务和交易的价值观上。领先型模式不仅需要更多的领导者，而且对领导者的要求也更高。领导者需要集多种身份于一身：既是整合者，也是身份管理者，而且还是能够处理复杂性、多样性和不确定性的制度建设者。
本书摘编自《公司的王道》一书
『 作者简介 』
罗莎贝斯·莫斯·坎特：哈佛商学院教授，被誉为“全球最具影响力的50位商业思想家之一”、“全球最有影响力的50位女性之一”；她同时还是“美国国家品质奖”评选委员会主席，世界经济论坛成员。2001年获得美国学术界最高荣誉——“接触管理学术奖章”；她是哈佛大学高级领导项目的负责人，致力于商业、教育、政府、法律以及公共健康领域的创新合作。
领先型公司的领导者必须是转型的领导者，他们需要把自己的公司发展成为一种改变商业和世界的力量
在彭明盛的虚拟化身进入紫禁城的难忘时刻，他正在北京庆祝IBM公司和中国文化部的成功合作，而且他还宣布了IBM公司的全球创新优先重点；之前曾有超过15万名员工在网络聊天活动中讨论过这些重点。
领导者像对待战略一样对待符号，而符号则强化了对战略的承诺——那天的事件就体现了IBM公司的转型和未来目标，突出了“创新”这一核心价值观。彭明盛采用“飞行管理”方式，亲自前往距离公司总部半个地球之远的极具战略意义的地方，他所宣布的优先重点，将指导企业开发包括“绿色计算”和社交网络工具在内的下一波产品。“虚拟世界”也是IBM的一个主要优先重点，公司通过与政府合作的企业公民项目对它进行了展示，并成功地将社会贡献进行了商业化。IBM的战略优先重点都是通过一个开放的对话过程设定的，所以它们深受整个公司自组织网络的影响。而在这些活动的背后，有其他一些领导者的身影，他们采用新的工作方式，主动提出倡议，接触他人，最终让大家达成了共识。
对于目睹这一事件的IBM员工（其中大多数是通过互联网观看的）而言，这一事件的影响十分深远。他们感受到了作为“主人翁”所负有的责任，也感到自己的意见产生了影响。而且这件事也提醒IBM的员工，他们手边的工作和改变世界之间的距离其实很近。员工们觉得自己在参与一个更宏大的事业。公司的愿景和影响力可以解决一些重大问题和重大挑战，其中一些是像海啸那样的灾难，一些则是新机会。而IBM的员工们也可以利用公司在世界上任何地方的资源，对他们所在的社区产生重大的影响。有人告诉我说，大公司里琐碎的日常工作和未来的不确定性是值得忍受的，因为公司的总体活动可以带来非常巨大的和有意义的影响。
崇高的目标可以促使人们投入平凡的工作，这就是很多成功的领先型公司的秘诀。
领先型组织模式
领先型公司的领导者必须是转型的领导者，他们需要把自己的公司发展成为一种改变商业和世界的力量。由于无法在所有的时候让所有人满意，所以有时这些领导者也需要进行取舍。但在相当大的程度上，领先型模式正在崛起，因为它对商业有好处，对社区有好处，而且员工们和公众也认可这种模式。
正如我们在本书中的很多案例中看到的，以价值观和原理为基础的领导力让战略性的业务具有了意义。公司获得了商业机会、市场定位、创新力、员工的积极性以及公司的团结，而且公司可以选择最好的商业伙伴和收购目标。不仅如此，公司还获得了社会知名度、影响力、与信息网络的连接以及对政府政策的影响。
领先型模式是一种具有转化性的模式。它代表了一种做生意的方法，这种方法可以帮助公司应对充满不确定性、复杂性、多样性的透明的商业世界。宗旨、价值和原则提供了可以被个人内化的导向机制，因此为人们的自主决定和快速移动奠定了基础。价值观的锚定效应（anchoring effect）有助于平衡移动性的疏远效果（alienating effect）。而在通用平台上提供明确的原则，意味着人们可以跨项目工作，可以在大家都理解如何操作的基础上立即投入工作。领先型模式让整个合作伙伴大家庭联系在一起，这给领先型公司带来了战略上的好处。对“终端到终端”责任的强调，有助于人们发现新的解决方案，开放式的创新则拓宽了人们对新思路的搜索。内部整合和更低的“重心”拉近了需求和解决方案、创新与应用之间的距离。领先型公司进行内部改变的阻力较少，出现的问题也比较少，因为员工们有能力改变自己。这种公司也重视“整合者”式的人才，因为他们可以增强人际关系，促进人际网络发展，并且可以很好地和来自不同背景的人，或者是被收购方的人共事。
领先型公司的组织模式可以归纳为5个“F”：
“专注”（Focused）：既有价值观和原则的明确声明来指导战略决策，也有共同的平台和工具来指导操作。
“灵活”（Flexible）：将工作组织成一系列的项目，指导和培训人们在跨越部门边界的项目中进行协作，鼓励员工进行自组织，让人们对工作时间和地点拥有控制力。
“快速”（Fast）：缩短社会和解决方案之间，开发人员和用户之间的距离，快速进行创新，在应对危机或变化时迅速行动起来。
“友好”（Friendly）：开放、友善、反应灵敏、热情。
“有趣”（Fun）：这里的“有趣”没有负面含义，而是指提升积极性，建立人际关系，增进团队精神，并提供涉及富有意义的社会目的的成就感。
从5个F的角度来看，领先型模式不止适用我在美国和世界各地考察过的巨头和新兴巨头，而是可以普及的。在领先型公司中，每一级领导者都在自己的部门内运用这样的原则，而且他们希望把类似的领导技巧传播给国内和国外的供应商和分销商。在巴西，雷亚尔银行邀请我给他们的主要商业客户做演讲，其中既包括像巴西航空工业公司（Embraer）这样的大企业，也包括规模较小的本地企业。在波士顿，我发现领先型公司的价值观和原则引起了很多中小型企业的领导者和企业家的共鸣。事实上，我心目中的一个“领先型领导者”就是波士顿的一个房地产开发商，他的公司里只有60名员工，但他们抱负远大，并在“终端到终端”的责任、社区服务、创新绿色建筑技术和打造友好愉快的工作场所方面作出了坚定的承诺。
以下是我为初学者整理的一个工具包，也可以说它是一份“做好这10件事，任何人都可以加入领先型领导者队伍”的清单：
——让价值观和愿景成为日常对话的一部分，直到人们谈到的每件事中都自动包含了这种元素。
——从更大的系统角度看待你的工作。确保整个供应链（从供应商的供应商到顾客的顾客）都符合高标准。
——重视创新：关注社会问题，想象独特的创新解决方案，并让想法变为现实。
——从人际网络方面来思考。成为建立伙伴关系的“连接器”，以便开启新的机会。
——建立协调一致的例行流程，让任何人都可以方便地在它们的基础上开展更具创造性的工作。
——灵活地对待项目，邀请公司中其他团队或协会中的人参与。
——视员工如志愿者，鼓励他们进行自组织；只要员工能完成规定的工作，就让他们在工作的时间和地点上多拥有一些控制权。
——培养共情能力，理解他人感到受尊重时所产生的情感纽带的力量。
——投资于人类社会，帮助人们一起享受快乐。
——给你的员工和客户关心的事业分配一些时间，并将这些活动与公司的价值观联系在一起。
像所有看似简单的原则一样，这10件事也是说起来容易做起来难。领导者需要通过影响力（而不是指挥链）来开展工作，而运用这些原则对领导者们的智力、体力和情感都有很高的要求。
领导力
任务是具体的，但领导力却是通用的。领先型公司中各个层级里最好的领导者，无论他们的技术专长是什么，其特征都可以被提炼为以下这样的职责描述：
智力：系统地进行思考。可以从背景中看到东西，可以理解多个变数复杂的相互作用。能够忍受模棱两可的状况。善于识别模式，看到异同，制定框架和进行概念化。拥有求知欲，渴望学习和了解新东西。拥有国际视野，并能以更广阔的视野看待在本地采取的行动。
行动：主动参与。倾向于采取行动，希望找到解决方案。寻求需要解决的问题，设立宏大的目标，然后将它们分解成现实的步骤。讨厌被动；希望行动起来，决定在不同情况下采取什么样的步骤。可以预计行动的先后次序及其后果。知道是什么力量在驱动或阻碍变化，从而制定绕过障碍的战略。精力充沛，具有耐力，结果导向。
关系：说服和外交。可以顺利与人沟通，也可以倾听他人的想法，并激励别人。喜欢“连接”活动，可以与人合作，并找到对很多人有利的解决办法。可以吸引人们参与项目，并动员志愿者。以伙伴关系为导向，可以透过人际网看到利用资源的机会。能够成为有影响力的热情的导师。
情感：自我意识和共情。自我认识能力较强，知道自己的局限和优势。可以设身处地考虑和分析他人的观点，尊重他人的个性。可以抑制自负，表现出适当的姿态。愿意在建立情感纽带的活动中投入时间和精力。
精神：受价值观驱动。成为包括投资者在内的所有利益相关者的资源管家，同时也符合长期可持续性的要求。符合更高的目标，不只是赚钱。关心价值观和伦理，关心业务对社会的影响。相信团队的工作具有变革性的力量。
有效的领导者总是拥有一定程度的这些特质，但现在他们必须在这样的情况下行使领导力：需要考虑更多的变数，有些资源他们无法彻底控制，其他人可能有不同的立场或利益，以及需要作出尽可能多的外交努力。领导者必须把时间和精力投入在建设持久的体制和树立超越特定任务和交易的价值观上。领先型模式不仅需要更多的领导者，而且对领导者的要求也更高。领导者需要集多种身份于一身：既是整合者，也是身份管理者，而且还是能够处理复杂性、多样性和不确定性的制度建设者。
本书摘编自《公司的王道》一书
『 作者简介 』
罗莎贝斯·莫斯·坎特：哈佛商学院教授，被誉为“全球最具影响力的50位商业思想家之一”、“全球最有影响力的50位女性之一”；她同时还是“美国国家品质奖”评选委员会主席，世界经济论坛成员。2001年获得美国学术界最高荣誉——“接触管理学术奖章”；她是哈佛大学高级领导项目的负责人，致力于商业、教育、政府、法律以及公共健康领域的创新合作。