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明星级中餐公司的小南国和俏江南都曾经有希望获得行业发言权，但是现在，前者在引入前贝尔斯登中国董事总经理康捷担任公司总裁后，已成功实现上市，为自己找到了敞亮的发展路径；而后者不仅沦落到贩卖盒饭，其创始人还痛失82.7%的股权。
抽文：中国餐饮行业尽管有近2.6万亿的市场容量，但没有一家公司达到百亿规模，市场缺乏一家领导型公司，小南国有这样的可能。
如果美国第六大投资银行贝尔斯登（BearStearns Cos.）能挺过2008年的金融危机，那么这家公司原中国区董事总经理康捷，或会还继续留在投资行业和他的岗位上。不幸的是，原本想在贝尔斯登公司实现“投行梦”的康捷，在这家公司刚刚履职不到3年，就遭遇金融危机，80多年历史的贝尔斯登被迫倒闭。
当然，贝尔斯登倒闭，不等于康捷个人没有价值，2008年向他递来橄榄枝的公司有很多，其中不乏原贝尔斯登在中国的竞争者。“没错，我当时的确可以再找一家在中国的投行，但对我来说，没有多大意义，除非邀请我去美国，因为投资银行、金融中心仍然在美国，在中国再给我一个首席的位置，也不过是一个职业天花板。”康捷表示，在这些橄榄枝中，有一家公司对他的诱惑最大，这就是小南国餐饮控股有限公司（以下简称小南国）。
说起来，康捷对小南国早就情有独钟。从2006至2008年，康捷代表贝尔斯登连续考察和跟踪了这家餐饮公司整整两年，如果不是金融危机横亘，康捷就已经代表贝尔斯登向小南国投出股权资金。
康捷用了近半年思考自己加入小南国的理由：第一，小南国的董事长王慧敏是公司的创始人，在过去2年和她接触中，折服于她的企业家精神和个人魅力，而且她愿意提供公司的平台，给自己充分的管理授权；第二，公司所处的餐饮行业，尽管有近2.6万亿的市场容量，但没有一家公司达到百亿规模，市场缺乏一家领导型公司，小南国有这样的可能；第三，也是最重要的，小南国正在谋求上市，亟待一位懂资本市场游戏规则的执行官，领导公司实现IPO。思量再三后，康捷决定从投行到餐桌，担任小南国总裁。
变革中餐陈规
和俏江南不同，小南国是一家低调的餐饮公司。这家公司成立时间是1987年，王慧敏凭四张餐桌在上海的长沙路上创业，经过长年艰苦成长，交到康捷的时候，已经拥有大型中餐厅近30家，同时还涉足SPA连锁、日式烧烤连锁、日式拉面连锁、港式甜品连锁及酒店管理等多种业态。作为在餐饮业相对成功的王慧敏，希望小南国能够通过上市，进一步提高公司运营水平和规模。
康捷说，他在小南国的第一个使命是：搭班子，建标准。进入小南国后，康捷发现公司距离上市标准还有很远的距离。首当其冲的是公司原有的管理团队成员，大多来自基层，管理方式依赖于经验积累，没有形成体系。但现如今小南国面临的是上市，而上市的必备条件是公司的管理人才、管理能力、管理程序。
“原有的管理成员已经不适应公司的发展要求，必须在内部进行组织变革。”康捷向王慧敏分析说，中餐公司难以做大的症结就是缺乏标准化，大家都以为经验能代替一切，而世界著名的餐饮公司能做大做强的原因就是，从厨房到前台的全过程都执行标准化管理，要达到这一目标，首先必须解决人的问题。
于是，从供应链到生产部，再到营销部等每个组织部门，康捷制定出了现代管理者的岗位标准，然后按照这些标准，首先在内部进行优胜劣汰，空出的岗位，通过外部招聘实现。这轮组织变革尽管影响到一些老员工的利益，却给小南国引进了一支熟谙现代管理的高管团队，他们有来自百胜、麦当劳，也有来自亨氏、宝洁、家乐福的管理者。
在康捷主导下，这支高管团队对小南国的食材采购、新菜研发、预制加工、订购配送、门店管理所有的经营环节制定出流程规范，并控制住每一个动作。由此，在全行业中，小南国率先制定出全标准化管理的体系，也为自己下一步的IPO做了充足的准备。
再造新小南国
巧合的是，2011年，小南国和俏江南两家明星餐饮公司在同一年分别向港交所、中国证监会提出上市申请，但均遭失败。根据公开信息，俏江南的失败问题是—收入确认和成本控制等餐饮行业的特殊性因素，而小南国恰恰相反，“国际资本市场第一次听说中餐有标准化管理，产生了怀疑态度。”康捷解释说，实际上，当时的香港资本市场低迷，投资者对新股热情不高。
到了2012年，小南国和俏江南继续谋求上市，不同的是，俏江南也紧跟小南国步伐意图在香港上市，但这次的结果是，小南国顺利上市，而俏江南被否。尽管俏江南未上市原因复杂，但有一个原因是客观的，就是它没有像小南国那样，有一个熟悉资本市场和来自投行的执行官，更没有向投资市场展现自己的标准化管理。相比较，俏江南折戟的两大原因的反向结果，却正是康捷带给小南国的价值。
上市成功，不意味着康庄大道。2013年，全国餐饮收入增长从2012年的14%，骤降到9%，是过去22年来的最低谷，很多餐饮公司出现倒闭和关店。面对这样的困境，康捷领导团队制定出了一项对应策略：除继续巩固“小南国”及旗下“慧公馆”两大高端品牌之外，开辟以“南小馆”、“小小南国”等为核心的第二条大众化消费市场的品牌路线，同时借助互联网思维，实施电子商务的O2O。
“南小馆”、“小小南国”两个新品牌的建立，以及针对高端市场的“小南国”及“慧公馆”，共同构建了两层梯形的品牌结构，从而在行业低迷时期，挖掘出新的增长动力。根据2014年的年中财报，“南小馆”上半年为公司总体经营利润贡献率达到12.2%，平均翻台率超过4次，日均单店客流量超过500人，而作为试验个人消费休闲型餐饮的“小小南国”，目前客单价也超过了83元。
此外，在互联网策略上，康捷还主导公司和大众点评网、淘点网、美团网等进行O2O合作。仅在今年上半年，这些平台就为公司带来了占整体7.8%的营业收入，以及占总体客流量9.6%的消费者。“我们正在整体升级POS和CRM系统，进一步打通个各系统接口，提高与外部平台的对接能力。”康捷告诉媒体，尽管小南国是传统餐饮公司，但也可以用互联网思维，拿出自己资源的同时，通过外部平台，分享到互联网的红利。
截止上半年，在康捷主导下，小南国门店数量已达88家，接近其接手前的3倍之多。按照这样的规模，小南国已然在中国高端餐饮行业中居第一位置。反差的是，和小南国相比，昔日同为餐饮明星公司的俏江南一方面卖起了盒饭，另一方面，其创始人张兰82.7%的股权已落入欧洲最大私募股权基金公司CVC的口袋中。也许，张兰很羡慕小南国的老板王慧敏，同样是餐饮业的两个女强人，为什么结果如此不一样呢？
抽文：中国餐饮行业尽管有近2.6万亿的市场容量，但没有一家公司达到百亿规模，市场缺乏一家领导型公司，小南国有这样的可能。
如果美国第六大投资银行贝尔斯登（BearStearns Cos.）能挺过2008年的金融危机，那么这家公司原中国区董事总经理康捷，或会还继续留在投资行业和他的岗位上。不幸的是，原本想在贝尔斯登公司实现“投行梦”的康捷，在这家公司刚刚履职不到3年，就遭遇金融危机，80多年历史的贝尔斯登被迫倒闭。
当然，贝尔斯登倒闭，不等于康捷个人没有价值，2008年向他递来橄榄枝的公司有很多，其中不乏原贝尔斯登在中国的竞争者。“没错，我当时的确可以再找一家在中国的投行，但对我来说，没有多大意义，除非邀请我去美国，因为投资银行、金融中心仍然在美国，在中国再给我一个首席的位置，也不过是一个职业天花板。”康捷表示，在这些橄榄枝中，有一家公司对他的诱惑最大，这就是小南国餐饮控股有限公司（以下简称小南国）。
说起来，康捷对小南国早就情有独钟。从2006至2008年，康捷代表贝尔斯登连续考察和跟踪了这家餐饮公司整整两年，如果不是金融危机横亘，康捷就已经代表贝尔斯登向小南国投出股权资金。
康捷用了近半年思考自己加入小南国的理由：第一，小南国的董事长王慧敏是公司的创始人，在过去2年和她接触中，折服于她的企业家精神和个人魅力，而且她愿意提供公司的平台，给自己充分的管理授权；第二，公司所处的餐饮行业，尽管有近2.6万亿的市场容量，但没有一家公司达到百亿规模，市场缺乏一家领导型公司，小南国有这样的可能；第三，也是最重要的，小南国正在谋求上市，亟待一位懂资本市场游戏规则的执行官，领导公司实现IPO。思量再三后，康捷决定从投行到餐桌，担任小南国总裁。
变革中餐陈规
和俏江南不同，小南国是一家低调的餐饮公司。这家公司成立时间是1987年，王慧敏凭四张餐桌在上海的长沙路上创业，经过长年艰苦成长，交到康捷的时候，已经拥有大型中餐厅近30家，同时还涉足SPA连锁、日式烧烤连锁、日式拉面连锁、港式甜品连锁及酒店管理等多种业态。作为在餐饮业相对成功的王慧敏，希望小南国能够通过上市，进一步提高公司运营水平和规模。
康捷说，他在小南国的第一个使命是：搭班子，建标准。进入小南国后，康捷发现公司距离上市标准还有很远的距离。首当其冲的是公司原有的管理团队成员，大多来自基层，管理方式依赖于经验积累，没有形成体系。但现如今小南国面临的是上市，而上市的必备条件是公司的管理人才、管理能力、管理程序。
“原有的管理成员已经不适应公司的发展要求，必须在内部进行组织变革。”康捷向王慧敏分析说，中餐公司难以做大的症结就是缺乏标准化，大家都以为经验能代替一切，而世界著名的餐饮公司能做大做强的原因就是，从厨房到前台的全过程都执行标准化管理，要达到这一目标，首先必须解决人的问题。
于是，从供应链到生产部，再到营销部等每个组织部门，康捷制定出了现代管理者的岗位标准，然后按照这些标准，首先在内部进行优胜劣汰，空出的岗位，通过外部招聘实现。这轮组织变革尽管影响到一些老员工的利益，却给小南国引进了一支熟谙现代管理的高管团队，他们有来自百胜、麦当劳，也有来自亨氏、宝洁、家乐福的管理者。
在康捷主导下，这支高管团队对小南国的食材采购、新菜研发、预制加工、订购配送、门店管理所有的经营环节制定出流程规范，并控制住每一个动作。由此，在全行业中，小南国率先制定出全标准化管理的体系，也为自己下一步的IPO做了充足的准备。
再造新小南国
巧合的是，2011年，小南国和俏江南两家明星餐饮公司在同一年分别向港交所、中国证监会提出上市申请，但均遭失败。根据公开信息，俏江南的失败问题是—收入确认和成本控制等餐饮行业的特殊性因素，而小南国恰恰相反，“国际资本市场第一次听说中餐有标准化管理，产生了怀疑态度。”康捷解释说，实际上，当时的香港资本市场低迷，投资者对新股热情不高。
到了2012年，小南国和俏江南继续谋求上市，不同的是，俏江南也紧跟小南国步伐意图在香港上市，但这次的结果是，小南国顺利上市，而俏江南被否。尽管俏江南未上市原因复杂，但有一个原因是客观的，就是它没有像小南国那样，有一个熟悉资本市场和来自投行的执行官，更没有向投资市场展现自己的标准化管理。相比较，俏江南折戟的两大原因的反向结果，却正是康捷带给小南国的价值。
上市成功，不意味着康庄大道。2013年，全国餐饮收入增长从2012年的14%，骤降到9%，是过去22年来的最低谷，很多餐饮公司出现倒闭和关店。面对这样的困境，康捷领导团队制定出了一项对应策略：除继续巩固“小南国”及旗下“慧公馆”两大高端品牌之外，开辟以“南小馆”、“小小南国”等为核心的第二条大众化消费市场的品牌路线，同时借助互联网思维，实施电子商务的O2O。
“南小馆”、“小小南国”两个新品牌的建立，以及针对高端市场的“小南国”及“慧公馆”，共同构建了两层梯形的品牌结构，从而在行业低迷时期，挖掘出新的增长动力。根据2014年的年中财报，“南小馆”上半年为公司总体经营利润贡献率达到12.2%，平均翻台率超过4次，日均单店客流量超过500人，而作为试验个人消费休闲型餐饮的“小小南国”，目前客单价也超过了83元。
此外，在互联网策略上，康捷还主导公司和大众点评网、淘点网、美团网等进行O2O合作。仅在今年上半年，这些平台就为公司带来了占整体7.8%的营业收入，以及占总体客流量9.6%的消费者。“我们正在整体升级POS和CRM系统，进一步打通个各系统接口，提高与外部平台的对接能力。”康捷告诉媒体，尽管小南国是传统餐饮公司，但也可以用互联网思维，拿出自己资源的同时，通过外部平台，分享到互联网的红利。
截止上半年，在康捷主导下，小南国门店数量已达88家，接近其接手前的3倍之多。按照这样的规模，小南国已然在中国高端餐饮行业中居第一位置。反差的是，和小南国相比，昔日同为餐饮明星公司的俏江南一方面卖起了盒饭，另一方面，其创始人张兰82.7%的股权已落入欧洲最大私募股权基金公司CVC的口袋中。也许，张兰很羡慕小南国的老板王慧敏，同样是餐饮业的两个女强人，为什么结果如此不一样呢？