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金融危机带来了消费降级趋势，零售商自有品牌得以借“优质低价”优势迅速扩张。面对市场份额的流失，制造商品牌该如何应对?
金融危机席卷全球，萎靡的国际需求使众多制造商出口受阻。同时，中国制造业对内受到零售商自有品牌的冲击——由于金融危机使得消费者的价格敏感度进一步提高，零售商自有品牌的优势被强化。在当前环境下，零售商的自有品牌不断侵蚀着制造商品牌，形成一种直接的竞争关系，并有愈演愈烈之势。
不断扩张的零售商自有品牌
自有品牌(Private Brand，简称PB)又被称为商店品牌(与制造商品牌相对应)，是指零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品，由零售企业指定供应商生产，贴上零售企业品牌，并在自己的卖场进行销售，实质上是零售业的OEM产品。这种做法早在以食品、服装为主打商品的超市中比较多见，之后迅速延伸至多个领域。
有权威数据显示，卜蜂莲花的自有品牌商品销售额已占到销售总额的10％，乐购超市的自有品牌业务占比达20％，而今年以来世纪联华自有品牌业务的销售额同比增加了20％。目前，沃尔玛、TESCO乐购和麦德龙的自有品牌商品逾千种，涵盖了食品、日用家居、厨房用品和办公用品等品类，这些商品的价格普遍要比同质量的其他品牌商品低15％～20％。
在美国的超级市场和大卖场里，自有品牌商品的销售额占总销售额的20％；在过去30年里，德国自有品牌的市场份额从12％上升到34％。这些扩展还远未结束，因为几乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市场份额。例如，澳大利亚的大型连锁超市Coles已经声明，将注意力转向自有品牌的市场份额，开始远离制造商品牌，着重以自有品牌商品为主打；沃尔玛美国总部也在通过一项重新打造其自有品牌“GreatValue”的计划，该计划将先在美国推广，后续会在中国推广，以便在金融危机时期吸引更多的消费者购买其产品，亚马逊也于2009年9月推出一个全新的自有品牌AmazonBasics，进军消费电子市场。
零售自有品牌的扩张必然侵蚀传统制造商品牌的份额，使二者的矛盾不断激化。2006年2月，奥利奥饼干和OscarMayer午餐肉的生产商(卡夫食品公司)在自有品牌吞噬了它的市场份额后，不得不关闭20家工厂并裁员近8000人。在英国，J.Sainsbury的自有品牌ClassicCola的标志和颜色与可口可乐的ClassicCoke非常相似，在推出不到6个月内，就一举获得了英国可乐市场17％的市场份额。
消费者似乎也越来越青睐零售商的自有品牌，对零售商自有品牌商品的认可度不断上升。一个关于美国人生活方式的研究报告显示，20～29岁年龄段的消费者中迷恋知名品牌的比例，从1975年的66％下降到2000年的59％；更让人惊讶的是，60～69岁年龄段的消费者中，这个比例由86％跌到了59％。
面对零售自有品牌的不断扩张，很多制造厂商惶惶不可终日。零售自有品牌真会彻底蚕食掉制造商品牌的份额吗?制造商品牌该如何应对零售自有品牌的冲击呢?
扩张动力与优势
零售商为什么会力推自有品牌呢?扩张的内在动力是其在零售过程中所形成的品牌资源。零售商本来是靠为制造商销售商品来获得价差而赢利的，然而，零售过程中会衍生出或者汇集成新的资源，即消费者对零售商信誉的认同和信赖。在信息不对称的情形下，这种来自消费者的认同和信赖无疑是一种重要的品牌资源，可以为零售商带来超额利润。更关键的是，这种品牌资源的成本非常低廉，几乎无须专门花广告费来打造。
因此，零售商就去寻找一些生产加工资源，贴上零售商的自有品牌，把这些成本低廉却很宝贵的品牌资源变为利润，这种模式相对于制造商品牌来说具有非常大的优势：
1 品牌打造成本低：超市创建自有品牌比较常见的方式是使品牌名称与店名一致，称为“单品牌”。这种品牌策略可以有效降低宣传成本，便于消费者识别和记忆。对于这样的产品，消费者一眼就能看出是超市的自有品牌，如乐购麻油、华联生鲜等。
2 销售成本低：由于省去了许多中间环节，并通过规模效益降低了销售成本，零售商自有品牌产品通常具有明显的低价优势。在欧美等发达国家中，零售自有品牌商品比一般同类商品价格低30％，国内连锁店自有品牌商品的价格大多比同类产品低10％～20％左右，自有品牌的价格优势显而易见。
3 货架优势：零售商往往会把最好的货架资源留给自己开发出来的自有品牌，因此，这些自有品牌往往具有较大的货架优势，能够摆放在顾客最容易看到的位置。
零售自有品牌的发展空间
制造商品牌要想在零售自有品牌不断扩张的环境下寻找对策，关键是要看清零售自有品牌的弱点，以及由此所界定的零售自有品牌的发展空间。
首先，零售商的自有品牌不具有制造优势。零售商的专业能力集中在销售领域，除了部分简单加工的产品之外(例如一些食品)，多数零售自有品牌产品是通过OEM方式由一些生产商贴牌生产。因此，在制造成本方面，零售自有品牌的制造成本是由单纯的制造成本加生产商的利润构成的。另外，进行OEM的生产商一般不是该领域中最高制造水平的代表者。所以，从制造方面看零售商的自有品牌不具备优势。
其次，零售商自有品牌不具备塑造个性化品牌的优势。零售商自有品牌最关键的品牌价值是品质承诺，是零售商长期依赖诚信经营所塑造出的一种信赖感。但这种依托于零售商的自有品牌往往不具备品牌的个性，特别是采用“单品牌”策略的零售自有品牌。沃尔玛的果汁，除了让人相信其品质之外，恐怕再也喝不出其他的文化或者个性。
即使零售商自有品牌采用的是多品牌策略，也很难塑造出个性化的品牌文化和诉求。不管是Cott还是沃尔玛开发的Sam’s Choice可乐，虽然在其商行内拥有仅次于可口可乐的销量。但不论是Cott还是Sam’sChoice，都无法取代可口可乐和百事可乐的地位，在大品牌面前，他们仍显得“弱不禁风”。
再次，高端品牌的塑造也不是零售商自有品牌所擅长的。目前的零售商自有品牌多集中在中低端，特别是以低端为主，其卖点多是“低价优质”。而高端品牌所承载的高品位或超高品质，往往是零售商自有品牌难以支持的。零售商除了品质的诉求，几乎无法塑造出高品位的品牌，这局限于其大众化的形象及低端的销售渠道。同时，由于零售商不是高精尖制造能力的代表，也就难以在其自有品牌中支撑超高品质。
分析了零售商自有品牌的优势 和劣势之后，我们不难发现，零售商自有品牌并不会无限制地扩展，其优、劣势决定了其擅长的领域和空间。单纯从产品品类的角度来描述适合零售商自有品牌发展的空间并不恰当，下面我们从两个角度来探讨零售商自有品牌的发展空间。
1 从制造商的角度来界定：零售商自有品牌喜欢涉足具备哪些特征的行业呢?是那些生产资源丰富，但制造商打造“品质承诺”的品牌成本较高的领域。比如，食品和服装行业的生产资源比较丰富，比较容易找到OEM厂商，但是生产商要打造出“品质可靠”的品牌形象成本却很高。这就为零售商的自有品牌找到了发挥优势的空间：通过OEM厂商(或自己)加工生产，然后以低成本的自有品牌切入，解决消费者由于信息不对称而导致的对产品品质的担心问题。在这种情形下，零售商就可以做到“以己之长，攻彼之短”，即以自己在塑造“品质可靠”品牌上的低成本来对比一般生产厂家在此方面的高成本，自然是优势尽显。
2 从消费者的角度来界定：具有什么样需求的消费者是零售商自有品牌的主要目标顾客群体呢?在消费者的眼里，零售商的自有品牌能够给消费者带来一种品质上的安全感，产品品质被零售商品牌所背书，但这种品牌一般没有个性化的品牌文化。因此，喜欢零售商自有品牌的消费者一般是价格敏感度高、关心产品质量，但不关心个性化的品牌文化的群体。对这部分消费者来说，零售自有品牌的“低价高质”无疑非常有吸引力。
以上分析的就是零售商自有品牌的适宜发展空间(见图1)，在这个空间范围内，零售商的自有品牌会比一般的制造商品牌表现出更大的优势，也会给制造商带来非常大的冲击。而在此空间之外，零售商的自有品牌很难取得优势。
品牌厂商的对策
零售商的崛起和不断发展，已经打破了之前的价值链格局。对于品牌厂商而言，根据对零售商自有品牌的适宜发展空间的认知，有效地进行错位竞争、差异生存和价值链定位，才能有效适应零售商自有品牌不断发展的趋势。
1 错位竞争：对任何企业来说，以己之短攻人之长都会在竞争中处于劣势。顽守自己不擅长的领域，不会带来战略格局上的转变，只会让自己不断陷入被动之中。因此，如果在适合零售商自有品牌的发展空间领域与之进行针锋相对的竞争，难免会处于劣势。而“错位”是一种格局观，是对自身和竞争对手优、劣势的明晰。因此，制造商品牌可以选择避开零售商自有品牌的适宜空间，与之展开错位竞争。
2 差异生存：即使制造商选择和零售商自有品牌生产同类产品，如果能够找到有效差异化的途径，也可以在竞争中取得优势。取得差异的方式很多，比如销售渠道的差异，特别是在中国市场，仍然存在很多大型连锁超市无法覆盖的市场区域，制造商品牌可以在这些区域避免零售商自有品牌的直接冲击。制造商还可以塑造品牌层次上的差异，在品牌的质量承诺功能之上，向消费者形而上的需求空间拓展，强化品牌个性和文化，从而避免直接的价格冲击。比如，莲花味精强化“家的味道”，旺旺食品强调“家旺人旺事业旺”，服装品牌更是各有其文化诉求。制造商还可以进行档次区隔，通过高品位和高品质来塑造高端品牌，定位于具有高端需求的群体。当然，通过凸显自身的制造能力、不断创新，也是一种应对之策。
3 价值链定位：当然，零售商自有品牌的崛起也为很多制造商提供了机会——加入零售商自有品牌的价值链体系，为其进行OEM。这对于具有生产加工能力但缺乏品牌塑造和渠道运作能力的制造商来说，无疑也是一条可行的发展之路。
零售商的自有品牌实质上是零售商为利用其过剩的品牌资源而采取的策略，而这一策略的发展空间由零售商自身的优、劣势所局限。对于制造商品牌而言，绕开零售商自有品牌的优势空间，差异化生存才是根本。
金融危机席卷全球，萎靡的国际需求使众多制造商出口受阻。同时，中国制造业对内受到零售商自有品牌的冲击——由于金融危机使得消费者的价格敏感度进一步提高，零售商自有品牌的优势被强化。在当前环境下，零售商的自有品牌不断侵蚀着制造商品牌，形成一种直接的竞争关系，并有愈演愈烈之势。
不断扩张的零售商自有品牌
自有品牌(Private Brand，简称PB)又被称为商店品牌(与制造商品牌相对应)，是指零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品，由零售企业指定供应商生产，贴上零售企业品牌，并在自己的卖场进行销售，实质上是零售业的OEM产品。这种做法早在以食品、服装为主打商品的超市中比较多见，之后迅速延伸至多个领域。
有权威数据显示，卜蜂莲花的自有品牌商品销售额已占到销售总额的10％，乐购超市的自有品牌业务占比达20％，而今年以来世纪联华自有品牌业务的销售额同比增加了20％。目前，沃尔玛、TESCO乐购和麦德龙的自有品牌商品逾千种，涵盖了食品、日用家居、厨房用品和办公用品等品类，这些商品的价格普遍要比同质量的其他品牌商品低15％～20％。
在美国的超级市场和大卖场里，自有品牌商品的销售额占总销售额的20％；在过去30年里，德国自有品牌的市场份额从12％上升到34％。这些扩展还远未结束，因为几乎所有的零售商都希望增加自有品牌的市场份额。例如，澳大利亚的大型连锁超市Coles已经声明，将注意力转向自有品牌的市场份额，开始远离制造商品牌，着重以自有品牌商品为主打；沃尔玛美国总部也在通过一项重新打造其自有品牌“GreatValue”的计划，该计划将先在美国推广，后续会在中国推广，以便在金融危机时期吸引更多的消费者购买其产品，亚马逊也于2009年9月推出一个全新的自有品牌AmazonBasics，进军消费电子市场。
零售自有品牌的扩张必然侵蚀传统制造商品牌的份额，使二者的矛盾不断激化。2006年2月，奥利奥饼干和OscarMayer午餐肉的生产商(卡夫食品公司)在自有品牌吞噬了它的市场份额后，不得不关闭20家工厂并裁员近8000人。在英国，J.Sainsbury的自有品牌ClassicCola的标志和颜色与可口可乐的ClassicCoke非常相似，在推出不到6个月内，就一举获得了英国可乐市场17％的市场份额。
消费者似乎也越来越青睐零售商的自有品牌，对零售商自有品牌商品的认可度不断上升。一个关于美国人生活方式的研究报告显示，20～29岁年龄段的消费者中迷恋知名品牌的比例，从1975年的66％下降到2000年的59％；更让人惊讶的是，60～69岁年龄段的消费者中，这个比例由86％跌到了59％。
面对零售自有品牌的不断扩张，很多制造厂商惶惶不可终日。零售自有品牌真会彻底蚕食掉制造商品牌的份额吗?制造商品牌该如何应对零售自有品牌的冲击呢?
扩张动力与优势
零售商为什么会力推自有品牌呢?扩张的内在动力是其在零售过程中所形成的品牌资源。零售商本来是靠为制造商销售商品来获得价差而赢利的，然而，零售过程中会衍生出或者汇集成新的资源，即消费者对零售商信誉的认同和信赖。在信息不对称的情形下，这种来自消费者的认同和信赖无疑是一种重要的品牌资源，可以为零售商带来超额利润。更关键的是，这种品牌资源的成本非常低廉，几乎无须专门花广告费来打造。
因此，零售商就去寻找一些生产加工资源，贴上零售商的自有品牌，把这些成本低廉却很宝贵的品牌资源变为利润，这种模式相对于制造商品牌来说具有非常大的优势：
1 品牌打造成本低：超市创建自有品牌比较常见的方式是使品牌名称与店名一致，称为“单品牌”。这种品牌策略可以有效降低宣传成本，便于消费者识别和记忆。对于这样的产品，消费者一眼就能看出是超市的自有品牌，如乐购麻油、华联生鲜等。
2 销售成本低：由于省去了许多中间环节，并通过规模效益降低了销售成本，零售商自有品牌产品通常具有明显的低价优势。在欧美等发达国家中，零售自有品牌商品比一般同类商品价格低30％，国内连锁店自有品牌商品的价格大多比同类产品低10％～20％左右，自有品牌的价格优势显而易见。
3 货架优势：零售商往往会把最好的货架资源留给自己开发出来的自有品牌，因此，这些自有品牌往往具有较大的货架优势，能够摆放在顾客最容易看到的位置。
零售自有品牌的发展空间
制造商品牌要想在零售自有品牌不断扩张的环境下寻找对策，关键是要看清零售自有品牌的弱点，以及由此所界定的零售自有品牌的发展空间。
首先，零售商的自有品牌不具有制造优势。零售商的专业能力集中在销售领域，除了部分简单加工的产品之外(例如一些食品)，多数零售自有品牌产品是通过OEM方式由一些生产商贴牌生产。因此，在制造成本方面，零售自有品牌的制造成本是由单纯的制造成本加生产商的利润构成的。另外，进行OEM的生产商一般不是该领域中最高制造水平的代表者。所以，从制造方面看零售商的自有品牌不具备优势。
其次，零售商自有品牌不具备塑造个性化品牌的优势。零售商自有品牌最关键的品牌价值是品质承诺，是零售商长期依赖诚信经营所塑造出的一种信赖感。但这种依托于零售商的自有品牌往往不具备品牌的个性，特别是采用“单品牌”策略的零售自有品牌。沃尔玛的果汁，除了让人相信其品质之外，恐怕再也喝不出其他的文化或者个性。
即使零售商自有品牌采用的是多品牌策略，也很难塑造出个性化的品牌文化和诉求。不管是Cott还是沃尔玛开发的Sam’s Choice可乐，虽然在其商行内拥有仅次于可口可乐的销量。但不论是Cott还是Sam’sChoice，都无法取代可口可乐和百事可乐的地位，在大品牌面前，他们仍显得“弱不禁风”。
再次，高端品牌的塑造也不是零售商自有品牌所擅长的。目前的零售商自有品牌多集中在中低端，特别是以低端为主，其卖点多是“低价优质”。而高端品牌所承载的高品位或超高品质，往往是零售商自有品牌难以支持的。零售商除了品质的诉求，几乎无法塑造出高品位的品牌，这局限于其大众化的形象及低端的销售渠道。同时，由于零售商不是高精尖制造能力的代表，也就难以在其自有品牌中支撑超高品质。
分析了零售商自有品牌的优势 和劣势之后，我们不难发现，零售商自有品牌并不会无限制地扩展，其优、劣势决定了其擅长的领域和空间。单纯从产品品类的角度来描述适合零售商自有品牌发展的空间并不恰当，下面我们从两个角度来探讨零售商自有品牌的发展空间。
1 从制造商的角度来界定：零售商自有品牌喜欢涉足具备哪些特征的行业呢?是那些生产资源丰富，但制造商打造“品质承诺”的品牌成本较高的领域。比如，食品和服装行业的生产资源比较丰富，比较容易找到OEM厂商，但是生产商要打造出“品质可靠”的品牌形象成本却很高。这就为零售商的自有品牌找到了发挥优势的空间：通过OEM厂商(或自己)加工生产，然后以低成本的自有品牌切入，解决消费者由于信息不对称而导致的对产品品质的担心问题。在这种情形下，零售商就可以做到“以己之长，攻彼之短”，即以自己在塑造“品质可靠”品牌上的低成本来对比一般生产厂家在此方面的高成本，自然是优势尽显。
2 从消费者的角度来界定：具有什么样需求的消费者是零售商自有品牌的主要目标顾客群体呢?在消费者的眼里，零售商的自有品牌能够给消费者带来一种品质上的安全感，产品品质被零售商品牌所背书，但这种品牌一般没有个性化的品牌文化。因此，喜欢零售商自有品牌的消费者一般是价格敏感度高、关心产品质量，但不关心个性化的品牌文化的群体。对这部分消费者来说，零售自有品牌的“低价高质”无疑非常有吸引力。
以上分析的就是零售商自有品牌的适宜发展空间(见图1)，在这个空间范围内，零售商的自有品牌会比一般的制造商品牌表现出更大的优势，也会给制造商带来非常大的冲击。而在此空间之外，零售商的自有品牌很难取得优势。
品牌厂商的对策
零售商的崛起和不断发展，已经打破了之前的价值链格局。对于品牌厂商而言，根据对零售商自有品牌的适宜发展空间的认知，有效地进行错位竞争、差异生存和价值链定位，才能有效适应零售商自有品牌不断发展的趋势。
1 错位竞争：对任何企业来说，以己之短攻人之长都会在竞争中处于劣势。顽守自己不擅长的领域，不会带来战略格局上的转变，只会让自己不断陷入被动之中。因此，如果在适合零售商自有品牌的发展空间领域与之进行针锋相对的竞争，难免会处于劣势。而“错位”是一种格局观，是对自身和竞争对手优、劣势的明晰。因此，制造商品牌可以选择避开零售商自有品牌的适宜空间，与之展开错位竞争。
2 差异生存：即使制造商选择和零售商自有品牌生产同类产品，如果能够找到有效差异化的途径，也可以在竞争中取得优势。取得差异的方式很多，比如销售渠道的差异，特别是在中国市场，仍然存在很多大型连锁超市无法覆盖的市场区域，制造商品牌可以在这些区域避免零售商自有品牌的直接冲击。制造商还可以塑造品牌层次上的差异，在品牌的质量承诺功能之上，向消费者形而上的需求空间拓展，强化品牌个性和文化，从而避免直接的价格冲击。比如，莲花味精强化“家的味道”，旺旺食品强调“家旺人旺事业旺”，服装品牌更是各有其文化诉求。制造商还可以进行档次区隔，通过高品位和高品质来塑造高端品牌，定位于具有高端需求的群体。当然，通过凸显自身的制造能力、不断创新，也是一种应对之策。
3 价值链定位：当然，零售商自有品牌的崛起也为很多制造商提供了机会——加入零售商自有品牌的价值链体系，为其进行OEM。这对于具有生产加工能力但缺乏品牌塑造和渠道运作能力的制造商来说，无疑也是一条可行的发展之路。
零售商的自有品牌实质上是零售商为利用其过剩的品牌资源而采取的策略，而这一策略的发展空间由零售商自身的优、劣势所局限。对于制造商品牌而言，绕开零售商自有品牌的优势空间，差异化生存才是根本。