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摘要：为了能够精准、高效的实现绩效指标体系构建，按照内部市场化思路，结合工艺及区域特点，对作业过程进行全面分析，将各维度绩效指标进行整合，剔除细枝末节和难以量化的指标，建立多维度绩效指标体系，提高绩效目标的挑战性和可达成性。通过工作分析，得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。结合科学的绩效管理理论，开展绩效指标体系构建。将关键绩效指标（KPI）与管理专业和作业区及个人职责相结合。对绩效指标体系经过详细调研和对比分析，运用PDCA循环设计方法，按照绩效计划设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导（D）→绩效评价与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）4个阶段，推进全员绩效指标体系运行。
关键词：人力资源;绩效指标
知识经济时代，人力资源是企业的战略型资源，如何将人力资源做到最优化配置和管理是核心工作，而绩效管理既是人力资源管理的核心要素，也是人力资源管理的重要手段。有效的绩效管理不仅有利于促进公司良性发展，同时也能增强公司内部的沟通、提高职工工作积极性，建立公平、有序、竞争的用人环境。通过绩效管理体系的构建，公司可以取得综合实力稳步提升、持续保持安全稳定、提升经营效益的效果。
实行集中管理，为绩效指标体系构建创造条件：公司机构如较为臃肿，生产、安全、设备等专业较为分散，基层实行车间制模式，则人员配置重复冗余，工作效率低下。运用系统工程管理方法，对生产、管理等各项工作进行全面分析和组织协调，结合作业区设置原则，将各管理专业合并为一个管理室，同时将车间（作业区）人员及办公地点进行集中，机构设置更加简洁化、扁平化，为各专业和作业区之间的协同创造积极条件。为有效推进绩效指标体系构建，提供了条件。
树立正确的绩效管理理念：绩效指标体系构建从理念先行。绩效管理并不等同于绩效考核，目的也并不仅仅是薪酬应用。绩效管理最核心的概念是绩效循环。绩效计划是绩效管理的起点，着重要求计划准确、目标清晰及执行可行。只有绩效指标分解合理到位，每个人完成各自的绩效任务，公司KPI才能得以完成。同时，要在员工最需要的时候伸出援手，在最合适的时间即时表扬或批评，以最佳的方式与员工共同分享喜悦与痛苦。这取决于对绩效计划的掌握程度和管理能力。为此，在开展绩效指标体系构建之前，事先做好充分准备，确保全员知晓绩效管理的目的，坚持正面聚焦、客观评价、予以表扬、降低敌意、消除指责、表示信任，重点放在对过去发生问题的诊断与纠正、促进员工发展及明确下阶段努力方向，共同树立正确、积极的绩效管理理念。
基于作业过程进行工作分析：工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析是的绩效指标体系构建的基础。进行绩效指标体系构建，必须明确各岗位的分类及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。结合科学的绩效管理理论，开展绩效指标体系构建。将关键绩效指标（KPI）与公司管理专业和作业区及个人职责相结合。
总体绩效指标体系构建：公司承接上级主管部门KPI指标，并将目标分解到各单位各作业区（车间），将各单位指标完成情况与绩效指标进行挂钩。
结合专业管理搭建作业区绩效指标库：为在专业管理中提取出最重要的信息，建立统一的绩效指标库。主要通过作业过程管控的要求，进行绩效指标的搜集。建立指标库时，结合公司KPI来设定绩效指标，专业管理根据需要，设定指标及评价标准。
通过生产组织绩效指标的设定，對作业过程进行重新梳理。同时，对当年重点亟待解决的几项问题进行详细分析。
以安全保卫专业为例，将作业过程管控作为重点，编制主要绩效指标，然后进行细化分解，明确评价标准及分数。具体按照落实安全责任、隐患排查与整改、应急救援、反“三违”等十一个大方面，进行全面细分，并将各作业区集中开展“班前班后会”、“列队交接班”等安全基础管理活动列为重点指标。
推进全员绩效指标体系构建：在建立了分专业的作业区绩效指标后，作业区根据绩效指标进行二次分析，确定本作业区个人绩效指标。由于每个岗位工作性质不同，因此对于可直接量化绩效指标的岗位，采用直接打分评价，将每一个岗位的工作内容细分成若干个标准作业项，依据操作复杂程度、重要性、劳动量大小确定各作业区项的绩效指标，员工每完成一个作业项，得到相应的分值，各标准作业项评价得分的累计之和即为该员工的绩效总分。如：对于难以直接量化的员工，采用“二维评价法”，先进行重点工作自评，再结合上级主管领导评价，最后进行排序。
薪酬与绩效进行挂钩：按照结合实际、岗薪匹配、宽带薪酬原则，系统考虑全员岗位薪酬调整方案，推行岗薪、绩效分配机制，构建合理的岗位薪酬体系。围绕公司全年绩效指标体系，将绩效指标层层分解，实现组织绩效、个人绩效与分配挂钩，力求“层层有压力、人人有指标”，不断提升作业效率和绩效水平，激发员工活力。更明确员工岗位所需承担的责任和义务，以及完成任务所需达到的成本、数量，更加具体，操作性更强，根据定期的生产计划、设备设施状况、人员结构情况等，将指标落实到车间（作业区）每一位成员。
参考文献
[1] 李贝丽. 当前事业单位员工绩效考核存在的问题及对策探析——以M事业单位为例 ， 中国市场， 2020-4-9 期刊.
[2] 廖东梅 南宁局集团公司绩效管理体系的构建与实施 铁道运营技术 ，2020-04-09，期刊
[3] 张淑晶绩效管理在企业人力资源管理中的应用分析，科技经济导刊，2019-12-05，期刊。
作者简介：杨洋（1987-），男，湖北武汉人，中级经济师，研究方向人力资源
关键词：人力资源;绩效指标
知识经济时代，人力资源是企业的战略型资源，如何将人力资源做到最优化配置和管理是核心工作，而绩效管理既是人力资源管理的核心要素，也是人力资源管理的重要手段。有效的绩效管理不仅有利于促进公司良性发展，同时也能增强公司内部的沟通、提高职工工作积极性，建立公平、有序、竞争的用人环境。通过绩效管理体系的构建，公司可以取得综合实力稳步提升、持续保持安全稳定、提升经营效益的效果。
实行集中管理，为绩效指标体系构建创造条件：公司机构如较为臃肿，生产、安全、设备等专业较为分散，基层实行车间制模式，则人员配置重复冗余，工作效率低下。运用系统工程管理方法，对生产、管理等各项工作进行全面分析和组织协调，结合作业区设置原则，将各管理专业合并为一个管理室，同时将车间（作业区）人员及办公地点进行集中，机构设置更加简洁化、扁平化，为各专业和作业区之间的协同创造积极条件。为有效推进绩效指标体系构建，提供了条件。
树立正确的绩效管理理念：绩效指标体系构建从理念先行。绩效管理并不等同于绩效考核，目的也并不仅仅是薪酬应用。绩效管理最核心的概念是绩效循环。绩效计划是绩效管理的起点，着重要求计划准确、目标清晰及执行可行。只有绩效指标分解合理到位，每个人完成各自的绩效任务，公司KPI才能得以完成。同时，要在员工最需要的时候伸出援手，在最合适的时间即时表扬或批评，以最佳的方式与员工共同分享喜悦与痛苦。这取决于对绩效计划的掌握程度和管理能力。为此，在开展绩效指标体系构建之前，事先做好充分准备，确保全员知晓绩效管理的目的，坚持正面聚焦、客观评价、予以表扬、降低敌意、消除指责、表示信任，重点放在对过去发生问题的诊断与纠正、促进员工发展及明确下阶段努力方向，共同树立正确、积极的绩效管理理念。
基于作业过程进行工作分析：工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析是的绩效指标体系构建的基础。进行绩效指标体系构建，必须明确各岗位的分类及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。通过工作分析，能得出各岗位的工作内容、工作内容量化要求、工作的重要性，这些都是绩效考核的重要依据文件。结合科学的绩效管理理论，开展绩效指标体系构建。将关键绩效指标（KPI）与公司管理专业和作业区及个人职责相结合。
总体绩效指标体系构建：公司承接上级主管部门KPI指标，并将目标分解到各单位各作业区（车间），将各单位指标完成情况与绩效指标进行挂钩。
结合专业管理搭建作业区绩效指标库：为在专业管理中提取出最重要的信息，建立统一的绩效指标库。主要通过作业过程管控的要求，进行绩效指标的搜集。建立指标库时，结合公司KPI来设定绩效指标，专业管理根据需要，设定指标及评价标准。
通过生产组织绩效指标的设定，對作业过程进行重新梳理。同时，对当年重点亟待解决的几项问题进行详细分析。
以安全保卫专业为例，将作业过程管控作为重点，编制主要绩效指标，然后进行细化分解，明确评价标准及分数。具体按照落实安全责任、隐患排查与整改、应急救援、反“三违”等十一个大方面，进行全面细分，并将各作业区集中开展“班前班后会”、“列队交接班”等安全基础管理活动列为重点指标。
推进全员绩效指标体系构建：在建立了分专业的作业区绩效指标后，作业区根据绩效指标进行二次分析，确定本作业区个人绩效指标。由于每个岗位工作性质不同，因此对于可直接量化绩效指标的岗位，采用直接打分评价，将每一个岗位的工作内容细分成若干个标准作业项，依据操作复杂程度、重要性、劳动量大小确定各作业区项的绩效指标，员工每完成一个作业项，得到相应的分值，各标准作业项评价得分的累计之和即为该员工的绩效总分。如：对于难以直接量化的员工，采用“二维评价法”，先进行重点工作自评，再结合上级主管领导评价，最后进行排序。
薪酬与绩效进行挂钩：按照结合实际、岗薪匹配、宽带薪酬原则，系统考虑全员岗位薪酬调整方案，推行岗薪、绩效分配机制，构建合理的岗位薪酬体系。围绕公司全年绩效指标体系，将绩效指标层层分解，实现组织绩效、个人绩效与分配挂钩，力求“层层有压力、人人有指标”，不断提升作业效率和绩效水平，激发员工活力。更明确员工岗位所需承担的责任和义务，以及完成任务所需达到的成本、数量，更加具体，操作性更强，根据定期的生产计划、设备设施状况、人员结构情况等，将指标落实到车间（作业区）每一位成员。
参考文献
[1] 李贝丽. 当前事业单位员工绩效考核存在的问题及对策探析——以M事业单位为例 ， 中国市场， 2020-4-9 期刊.
[2] 廖东梅 南宁局集团公司绩效管理体系的构建与实施 铁道运营技术 ，2020-04-09，期刊
[3] 张淑晶绩效管理在企业人力资源管理中的应用分析，科技经济导刊，2019-12-05，期刊。
作者简介：杨洋（1987-），男，湖北武汉人，中级经济师，研究方向人力资源