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在2013年的《家族办公室评论》年度颁奖仪式（Family Office Review Award）上，资产管理行业翘楚、皮特卡恩家族办公室（Pitcairn）首席投资官（CIO）里克·皮特卡恩（Rick Pitcairn），当选年度最佳CIO。与此同时，皮特卡恩家族办公室也获得了年度最佳联合家族办公室（Multi Family Office，MFO）及年度最佳联合家族办公室CEO等奖项。
欧美家族办公室普遍比较成熟而且数量庞大，其中不乏许多名满天下者，比如洛克菲勒家族办公室（Rockefeller Family & Associates）、罗斯柴尔德家族办公室、甲骨文家族办公室（Oracle Capital Group）等。皮特卡恩家族办公室为何能够力挫群雄，独揽三项大奖？
在颁奖典礼上，里克·皮特卡恩这样总结：“变革从来不是皮特卡恩家族做出的选择，而是一种事实。我们的工作就是帮助家族在（外部）变革的驱动力与（家族）持续性的需求中寻找平衡。”
笔者之一（高皓）曾在2012年带领清华五道口全球家族企业课程学员赴美国费城近郊拜访过皮特卡恩的家族庄园Cairnwood Estate，并与其家族继承人就家族办公室议题进行过热烈讨论，深感这一家族数十年来管理家族金融资本的理念独特且先进。
家族办公室的成功，离不开与家族共享的独特价值观及经营理念。皮特卡恩家族办公室在迅速变化的投资世界中坚持其传承理念及核心价值观，为国内家族提供了一条可参照的资产管理路径。
历史源流
皮特卡恩家族办公室的历史要从约翰·皮特卡恩（John Pitcairn）说起。
这位苏格兰移民1883年与约翰·福特（John Ford）联合成立了匹兹堡平板玻璃公司（PPG），到19世纪末，PPG的平板玻璃年产量达到2000万平方米，成为行业领先者。在不断深耕产业链的同时，PPG逐渐将业务扩展到涂层、光学材料、化学材料等可与平板玻璃共享销售渠道的行业，并改名为PPG Industries。现在，跻身世界500强的PPG Industries在37个国家拥有生产基地，雇佣3.8万名员工，2012年录得152亿美元的收入。
约翰的三个儿子雷蒙（Raymond）、西奥多（Theodore）和哈罗德（Harold）都参与了家族企业。三人怀有不同的梦想，雷蒙钟情于建筑，监督了费城近郊布林·艾斯大教堂（Bryn Athyn Cathedral）的建造；西奥多热爱艺术及宗教；哈罗德则是航天爱好者，成立了一间航空快递公司（后来成为美国东方航空公司）。三兄弟在1923年成立了一家控股公司掌管家族持有的PPG股份，以便在维持家族利益的同时也能继续为各自的理想而奋斗，这便是皮特卡恩家族办公室的雏形。
由此可见，皮特卡恩家族办公室在成立初期就非常重视家族成员的需求，寻找家族整体利益和家族成员个人追求的平衡点。这也是它一直保持的特性。这家控股公司在之后的60年里帮助家族控制公司，它拥有PPG公司16%的股份，这构成了皮特卡恩家族财富的75%。1973年时，家族控股公司的资产发展到2亿多美元，累计为多位家族股东分红7.5亿美元。
到了上世纪80年代，皮特卡恩家族已发展到第三、四代，分支及成员为数众多。三代以后的家族通常意见难以统一。为了让财富持续增长，家族需要寻找新的创富之道；而随着创始人的离去，家族后代也不再与家族企业保有强烈的情感连接。此时，是否继续保留家族企业，已成为家族成员在台面上讨论的问题。
1985年，皮特卡恩家族决定，将持有的PPG股份以5.3亿美元全部出售，完成家族与创始企业的完全脱钩。为了管理这一大笔财富，皮特卡恩家族在1987年成立了皮特卡恩信托（Pitcairn Trust），一家单一家族办公室（Single Family Office， SFO），专门管理家族的流动资产。家族可投资金融资产由此被重新分配于数个多元化的投资组合中。
1989年10月31日，皮特卡恩信托推出了皮特卡恩家族传承战略信托（Pitcairn Family Heritage Strategy），一只专门投资于家族企业股票的信托基金，并在同年将家族办公室的服务对外开放，正式成为联合家族办公室（MFO），为其他富有家族提供财富管理服务。在MFO成立的前两年里，皮特卡恩家族办公室大约为十几个家族成员管理着1.4亿美元的资产。
2000年，皮特卡恩信托将皮特卡恩家族传承战略信托、皮特卡恩分散价值型基金、皮特卡恩国际股票基金、皮特卡恩应税债券基金注册为共同基金，名为“皮特卡恩家族基金”，并重组于皮特卡恩信托的新分支—皮特卡恩基金（Pitcairn Fund）名下。
2004年，皮特卡恩基金扩大其客户群并加入了星座投资管理公司（Constellation Investment Management）的星座基金系列。同时，皮特卡恩信托大力扩展投资领域及服务，涉足信托、不动产及税收筹划等领域，旗下管理着200亿美元的资产。为了迎合家族办公室的多元化服务，皮特卡恩基金在2004年改名为皮特卡恩金融集团（Pitcairn Financial Group），围绕家族需求，承担所有职能，进一步到达家族办公室的顶端，成为全能型的专业MFO（表1）。
在过去的十几年间，皮特卡恩家族平均每年投资9亿美元于股票市场（图1）。如今，皮特卡恩家族办公室已拥有90年的历史，也有26年联合家族办公室的经验，旗下管理着360亿美元的资产，其110个家族客户中42个都是几代以上的家族。
今日使命
当家族后代拥有不同职业、各自追寻理想的时候，假如没有一家共同的控股公司或者其他替代的家族控股结构，家族成员很容易分道扬镳，导致家族和财富的分裂。在从实业家族转型金融家族的道路上，皮特卡恩家族成功找到新的财富创造点，把家族的控股公司发展成为一家专业的MFO。 这家全能家族办公室除了基本的财富管理外，还涉足不动产、税收筹划、慈善活动、家族日常事务及传承计划等领域。其业务可分为四大部分。
传承计划：为客户设定接班计划，协助家族成员进行沟通，为家族下一代拟定教育培训计划，建立弹性的家族治理结构。
信托计划：以对家族的深刻理解和管理信托的长期经验，提供创新的信托策略，实现受益人的长期价值最大化。其投资理念仍是对长期回报的追求，他们认为，更多的超高净值财富家族会偏好投资于PE与基础建设。
家族日常事务：帮助家族从个人理财、支出预算到税收筹划等方面管理财富，包括个人理财与预算、账单支付及物业费用等；行政管理与会计涉及到更广泛的家族实体，比如基金会或家族有限合伙公司；税收筹划则从个人、公司、信托和基金的整体角度将利润最大化；财务申报帮家族提供一张整体的投资分布图，分析其财富结构。
联手SFO：与其他SFO联手，为已有SFO的家族提供专业技术和资源的支持，提出相应的传承计划，同时保持客户的独立和隐私。
皮特卡恩家族办公室于2010年收购了美国知名家族企业J. M. Huber Corporation（业务涉及工程器材、自然资源、科技服务等，2012年总收入16.84亿美元，2013年获瑞士洛桑国际管理学院全球家族企业奖）控股家族旗下的联合家族办公室Shelterwood Financial，借势将领土扩张到纽约及华盛顿，自此在费城、纽约和华盛顿三地拥有办公室。
MFO的优势在此显露无疑，家族办公室的高成本通常都令人头疼，但MFO的规模经济可适当将此成本降低，同时，庞大的资产规模可以吸引更多的精英人才，广阔的合作网络也能更及时地捕捉商业机会。
皮特卡恩家族办公室不但帮助超高净值家族管理财富，还细化到为这些家族筛选优秀的投资经理。对里克·皮特卡恩来讲，投资环境变幻莫测，充满未知性，选择一名正确的投资经理变得比以往更加重要。首先，皮特卡恩家族办公室通过定量分析，调查候选人过去的投资效益，在确定一部分优秀的投资经理后，开始了解他们的朋友圈、投资门路、投资决策过程和对未来的展望。不仅如此，投资经理的品德也是重要的考量因素：投资收益虽好但是缺乏透明度，或者获利后没有与员工分享收益的，一律不考虑。
当然，里克·皮特卡恩也指出：“没有任何事物是一成不变的。”因此，投资策略及投资情况需要时常重新评估，皮特卡恩家族办公室设定的一般周期为3-5年，但投资绩效应保持持续性的监督。
除了与家族财富相关的业务，皮特卡恩家族办公室提供大量的资源，经常通过发表文章、接受采访、参与峰会或讨论等模式提供投资建议。它还利用其广大的商业网络与多家金融顾问公司和家族企业机构协会建立了合作关系。
皮特卡恩与分布于全球的六间家族办公室联手，在2011年成立了威格摩尔协会（Wigmore Association）。它由七间家族办公室的CIO组成，每年举行两次会议（表2）。CIO们可以通过会议进行交流，分享各自的投资理念和对家族需求的观点，分析当前经济状况和市场走势。该协会目前的主席是里克·皮特卡恩。
独特理念：
专注于家族企业投资组合
在皮特卡恩家族办公室的投资理念中，唯一的任务就是“以家族理念进行投资”。
尽管皮特卡恩家族早在1985年便卖出了自己家族企业的所有股权，但其后裔依然对家族企业的独特优势抱有信心。他们深信，创始家族作为实际控制人能为企业创造巨大的价值，为股东带来长期稳定的资本回报。正是这种理念和信仰促成了1989年皮特卡恩家族传承战略信托的诞生。
皮特卡恩家族认为，家族的所有权及控制权对企业有着积极正面的影响。他们筛选了一批市值超过2亿美元的样本企业，构造了132间家族企业的数据库，通过实证数据证明了家族企业在长期收益上超越其他企业。在哈佛商学院的皮特卡恩家族传承？？基金案例采访中，皮特卡恩金融集团的CIO埃里克·菲德（Eric Feder）认为，家族企业通常拥有以下的特点：
·强大的企业文化—更能留住人才及对其进行培养；
·专注企业的长期增长—更低的分红，为了企业增长而将资金再投资；
·更低的债务水平；
·更专注于股东的投资回报率；
·更少关注于短期的季度盈利，对资本长期增值具有坚强的承诺。
总的来说，家族企业并不强调短期业绩，而着重于长期利益。因此，皮特卡恩信托推出的家族传承基金的终极目标是达到长期资本增值。皮特卡恩信托认为，创始家族或家族基金会持有10%或以上流通股的企业才是家族企业。目前，其家族企业数据库已拥有600多间家族或基金会控制的企业。通过定量分析和基本面分析，皮特卡恩家族办公室会建立了一个由50-60只股票组成的投资组合。
其中能看见一些著名家族企业的身影，比如伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）、微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、沃尔玛（Wal-Mart）等。这一基金的短期效益虽不稳定，但从长期回报看，1989-2006年，其年回报率是9.47%，1996-2006年间的总体回报比威尔希尔5000指数（Wilshire 5000 index）高出5.3%（图2）。
同时，菲德也指出，皮特卡恩家族办公室不参与家族企业的管理，他们是因为控股家族的独特贡献才投资这些企业的。对于投资组合中表现不佳的企业，他们会通过用脚投票的方式清仓，而不会通过谋求董事会席位或者股东代理权等行为影响公司的管理决策。
虽然该基金在2006年时被Touchstone Investments收购，但可以看出，皮特卡恩家族办公室非常认同家族持续治理的重要性。除了钟情于家族企业及可以保证长期增值的投资外，皮特卡恩家族办公室的投资理念也相对保守，里克·皮特卡恩描述：“我们是保有财富的行业，而不是创造财富的行业。” 面对经济全球化，皮特卡恩的投资方向也丝毫没有落后，就如皮特卡恩信托董事长德克·荣格（Dirk Jungé）所言：“我们都在全球经济的框架下经营，而市场却比过去所有时刻更加错综复杂。”
家族成员的自由退出机制
作为超高净值家族财富管理的顶层设计，专为一个家族提供服务的SFO和为多个家族提供服务的MFO各有所长。SFO通常有着更好的隐秘性，家族能够享受完全定制化的服务并对办公室拥有绝对的控制权，而MFO却能通过规模经济摊薄运营成本，共享不同家族在各个领域的经验及人际网络，增加投资经验及机会，并吸引更多的投资专业人士。
约翰·皮特卡恩的三个儿子各自拥有九名子女。到了1950年，皮特卡恩家族已有61位后代，他们从事着不同的职业。从SFO到MFO的转变无疑是一次重大的决定。如此庞大的家族规模，难免众口难调，虽然皮特卡恩控股公司设定了家族年度汇报及家族会议等治理机制，但这些仍不能根治问题。
事实上，皮特卡恩家族办公室创办时的关键政策—“自由联合”，正是考虑到了这点。家族成员可以自由地离开新创建的家族信托，加入也全凭自愿，并非强迫。这种设定照顾了所有成员的感受，保持了大家族中不同成员之间的和谐关系。
如今，将近一半的家族成员退出了皮特卡恩家族办公室。部分成员追寻了别样的投资理念，另外的成员则反对向其他家族开启家族办公室的大门，而自行成立了SFO。
位于波士顿及费城的卡恩伍德公司（Cairnwood Cooperative Corporation）便是一间管理皮特卡恩家族分支的SFO，其联合创始人是莱尔德·彭德尔顿（Laird Pendleton，为雷蒙·皮特卡恩之女盖布丽埃尔·皮特卡恩和威拉德·彭德尔顿后代）与邓肯·皮特卡恩（Duncan Pitcairn），两人均是家族后代，而Cairnwood正是皮特卡恩家族庄园的名字。
如此并存的两种家族办公室，既有转型为专业MFO以维持财富增长的，也有为需要的家族分支提供隐私和定制化服务的，也是皮特卡恩家族的特色之一。
家族办公室在传承规划与
实施中的作用
对于掌握巨大财富的超高净值家族来说，财富的传递与后代的培养，构成了传承的核心问题。这也是皮特卡恩家族办公室的另一核心工作。
2012年11月在瑞士蒙特勒举行的投资网络—马库斯·埃文斯峰会上，皮特卡恩家族办公室CEO莱斯利·沃斯（Leslie Voth）指出：“规划家族世代间的传承是一间家族办公室的关键成功因素。家族私人财富的传承要求设定明确的目标，拥有付出有效资源的意愿，以及为了符合各代人独特需求的沟通机制。”
当家族没有明确的传承规划时，接班人与在任领导可能陷入迷雾，错失交棒良机，更可怕的是，这很可能令家族成员间的关系出现不可逆转的裂痕。沃斯谈到：“传承规划的沟通至关重要。”在他看来，家族办公室应提供传承规划的建议，首先在办公室与家族层面进行沟通。当确认传承规划后，设立家族治理结构，再与下一代进行沟通，协助家族传承。因此，皮特卡恩家族办公室会在继承流程的特定环节中进行指引，而继承计划也会因应家族的需求而变化。
在设定传承规划的同时，皮特卡恩家族办公室也要确保下一代成员与家族的关系，确保年轻一代对家族事业的兴趣。
双平台模式
让年轻后代施展才华
在家族治理上，里克·皮特卡恩认为家族成员的参与很重要：“在一次会议中很难听到所有成员的想法，但我们可以通过家族委员会达到这个目的。”皮特卡恩的家族委员会由12-14名家族成员组成，每人负责与不同家族分支进行交流。从家族委员会成立的1982年至今，总共有大约70位家族成员在其中服务过。
通常，家族董事会或委员会由老一代家族成员组成，只有指定的继承人才有机会快速成为其中一员。这种封闭式的结构在家族中构成了制度性的阶层，无法鼓励年轻人的创新想法。对此，皮特卡恩家族办公室在家族治理的结构上苦思良策，其独特之处在于，形成了两个平行的董事会，即传统董事会与附属董事会。
传统董事会由皮特卡恩的十名资深家族成员与四名非家族成员组成。同时，他们设立了“名誉董事”一职，为有能力的家族成员开启董事会的大门。如果家族成员中有出色的创业家，他们的投资理念或商业计划能在此董事会上提出，如果计划可行，更会得到家族的帮助。
对于附属董事会，里克·皮特卡恩说：“家族逐渐壮大时，年轻人没有能够帮助他们进入董事角色的工具，我们想到，为什么不为年轻人设立一个董事会，来告诉我们他们在‘干什么’和‘为什么’？”附属董事会通过研讨会或金融培训课程来培养家族成员，为家族未来的领导人提供施展拳脚的空间。附属董事会成就了一批有才华的家族后代，例如克里斯·克尔（Chris Kerr）在13岁时就对家族事业显露出浓厚的兴趣，在36岁时成为皮特卡恩正式董事会唯一的第五代成员。
目前，传统董事会里三代共存，第三代人占据两席，第四代七席，第五代一席。11名附属董事会的成员均是时常参加董事会组织的金融讲座、财富继承等培训课程的年轻后代。
从第二代开始，每代人都会通过婚姻为家族带来新的成员，在以后的岁月里，姻亲的数量还会呈现爆炸式增长。如何安顿这些人、将他们容纳入家族，同样是家族传承的关键问题之一。更何况，姻亲中也会出现人中豪杰，如拿捏不当，便会错失帅才。在大部分家族里，姻亲都被视为外人，他们的发言权往往较小，也不会被授予重要的位置—但皮特卡恩家族就是例外，他们尽其所能将姻亲融入家族，让富有活力的年轻人转变成家族的未来。
上世纪60年代初，雷蒙·皮特卡恩见其拥有化学工程师背景的女婿吉姆·荣格（Jim Jungé）更适合担当领导者角色，便让吉姆出任家族控股公司的领导人。时间证明了雷蒙的决策非常明智：吉姆在家族财富的管理上大下功夫，建立起一套财富增值的战略，最终给家族带来了1.4亿美元的财富。在此之后，家族姻亲的意见便成为皮特卡恩决策流程中的一个重要环节。 家族金融资产管理与
事业平台转换的绝佳样本
中国民营企业目前正处于关键选择的十字路口。无论第一代创始人主观意愿如何，大多数民企事实上很难传承给子女。相比财富传承而言，家族企业传承的难度系数高出不止一个数量级。根据近年的多项大样本调研结果，半数以上的二代不愿接班；即使由于兴趣或者责任使然，也会如巴菲特所说“家族企业的传承好像在2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手”，成功传承难上加难。
欧美经验显示，大多数创始人及家族最终会选择出售企业的控股股权，将获得的财富传给子孙。最近几年，国内采矿（煤炭、铁矿等）、制造、快速消费品等行业的家族出售企业的已不在少数。未来十年，家族企业出售浪潮更将蔚为壮观。家族出售企业之后面临的问题将是：如何管理数量巨大的可投资金融资产？与初创企业脱钩之后，家族的下一个事业平台在哪里？
对于第一个问题，皮特卡恩家族提供了一个绝佳的案例。家族办公室与皮特卡恩家族命运密切相关，家族的所有关键性决定都有皮特卡恩家族办公室的身影。随着PPG创始人约翰及其特殊资产的离去，渐渐对家族企业失去兴趣的后代四分五裂，这时的家族办公室作为家族财富管理的顶层设计者，将家族成员紧紧地连在一起。
皮特卡恩家族把分散的金融资本汇集在一张资产债务表中，进行统一的财富管理；通过成立家族董事会及家族委员会管理家族资本；规划家族成员的教育及培训成长计划，管理人力资本；通过参与慈善活动和与其他SFO合作扩大家族的社会资本，充分利用所有资源充实家族办公室的功能，成就了家族办公室业内的经典案例。
对于第二个问题，皮特卡恩家族的实践同样提供了一个可供参考的样本。家族办公室在功能上替代了家族企业PPG，在管理家族事务的同时，逐渐变成新的皮特卡恩家族企业，同时扮演着双重角色。皮特卡恩家族企业的模式转变并不是个案，出售创始企业股权之后将家族办公室作为新的事业平台是不少家族的选择。
笔者之一（高皓）曾经在2012年赴纽约拜访过著名的德裔犹太望族—古根海姆（Guggenheim）家族第7代继承人。古根海姆家族是仅次于罗斯柴尔德家族的世界上最富有的犹太家族，其1881年以5000美元本金发迹于美国科罗拉多的采矿业，一战前曾控制全球银、铜、铅三种重要金属产量的80%。家族第二代所罗门·R·古根汉姆（Solomon R. Guggenheim，其妻子Irene Rothschild来自罗斯柴尔德家族）以其私人藏品为基础，创办了蜚声全球的古根海姆博物馆。同很多超级巨富家族一样，古根海姆家族曾一直自己管理财富，但是自从1985年家族创办金融机构Guggenheim Partners以来，古根海姆管理的资产从50亿美元迅速增长到1900亿美元，金融业代替了采矿业，成为家族新的事业平台。
中国家族办公室的大时代正徐徐拉开帷幕，传承与创新将构成家族财富发展的两大主题。正如莱斯利·沃斯在2013年的FOX财富顾问论坛中所说：“投资模式改变了，并会继续改变下去？？？？然而，改变之中也需延续。”经历了逾90年的时代与环境变迁之后，皮特卡恩家族办公室仍然不忘初心：为家族寻找永续之道。
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欧美家族办公室普遍比较成熟而且数量庞大，其中不乏许多名满天下者，比如洛克菲勒家族办公室（Rockefeller Family & Associates）、罗斯柴尔德家族办公室、甲骨文家族办公室（Oracle Capital Group）等。皮特卡恩家族办公室为何能够力挫群雄，独揽三项大奖？
在颁奖典礼上，里克·皮特卡恩这样总结：“变革从来不是皮特卡恩家族做出的选择，而是一种事实。我们的工作就是帮助家族在（外部）变革的驱动力与（家族）持续性的需求中寻找平衡。”
笔者之一（高皓）曾在2012年带领清华五道口全球家族企业课程学员赴美国费城近郊拜访过皮特卡恩的家族庄园Cairnwood Estate，并与其家族继承人就家族办公室议题进行过热烈讨论，深感这一家族数十年来管理家族金融资本的理念独特且先进。
家族办公室的成功，离不开与家族共享的独特价值观及经营理念。皮特卡恩家族办公室在迅速变化的投资世界中坚持其传承理念及核心价值观，为国内家族提供了一条可参照的资产管理路径。
历史源流
皮特卡恩家族办公室的历史要从约翰·皮特卡恩（John Pitcairn）说起。
这位苏格兰移民1883年与约翰·福特（John Ford）联合成立了匹兹堡平板玻璃公司（PPG），到19世纪末，PPG的平板玻璃年产量达到2000万平方米，成为行业领先者。在不断深耕产业链的同时，PPG逐渐将业务扩展到涂层、光学材料、化学材料等可与平板玻璃共享销售渠道的行业，并改名为PPG Industries。现在，跻身世界500强的PPG Industries在37个国家拥有生产基地，雇佣3.8万名员工，2012年录得152亿美元的收入。
约翰的三个儿子雷蒙（Raymond）、西奥多（Theodore）和哈罗德（Harold）都参与了家族企业。三人怀有不同的梦想，雷蒙钟情于建筑，监督了费城近郊布林·艾斯大教堂（Bryn Athyn Cathedral）的建造；西奥多热爱艺术及宗教；哈罗德则是航天爱好者，成立了一间航空快递公司（后来成为美国东方航空公司）。三兄弟在1923年成立了一家控股公司掌管家族持有的PPG股份，以便在维持家族利益的同时也能继续为各自的理想而奋斗，这便是皮特卡恩家族办公室的雏形。
由此可见，皮特卡恩家族办公室在成立初期就非常重视家族成员的需求，寻找家族整体利益和家族成员个人追求的平衡点。这也是它一直保持的特性。这家控股公司在之后的60年里帮助家族控制公司，它拥有PPG公司16%的股份，这构成了皮特卡恩家族财富的75%。1973年时，家族控股公司的资产发展到2亿多美元，累计为多位家族股东分红7.5亿美元。
到了上世纪80年代，皮特卡恩家族已发展到第三、四代，分支及成员为数众多。三代以后的家族通常意见难以统一。为了让财富持续增长，家族需要寻找新的创富之道；而随着创始人的离去，家族后代也不再与家族企业保有强烈的情感连接。此时，是否继续保留家族企业，已成为家族成员在台面上讨论的问题。
1985年，皮特卡恩家族决定，将持有的PPG股份以5.3亿美元全部出售，完成家族与创始企业的完全脱钩。为了管理这一大笔财富，皮特卡恩家族在1987年成立了皮特卡恩信托（Pitcairn Trust），一家单一家族办公室（Single Family Office， SFO），专门管理家族的流动资产。家族可投资金融资产由此被重新分配于数个多元化的投资组合中。
1989年10月31日，皮特卡恩信托推出了皮特卡恩家族传承战略信托（Pitcairn Family Heritage Strategy），一只专门投资于家族企业股票的信托基金，并在同年将家族办公室的服务对外开放，正式成为联合家族办公室（MFO），为其他富有家族提供财富管理服务。在MFO成立的前两年里，皮特卡恩家族办公室大约为十几个家族成员管理着1.4亿美元的资产。
2000年，皮特卡恩信托将皮特卡恩家族传承战略信托、皮特卡恩分散价值型基金、皮特卡恩国际股票基金、皮特卡恩应税债券基金注册为共同基金，名为“皮特卡恩家族基金”，并重组于皮特卡恩信托的新分支—皮特卡恩基金（Pitcairn Fund）名下。
2004年，皮特卡恩基金扩大其客户群并加入了星座投资管理公司（Constellation Investment Management）的星座基金系列。同时，皮特卡恩信托大力扩展投资领域及服务，涉足信托、不动产及税收筹划等领域，旗下管理着200亿美元的资产。为了迎合家族办公室的多元化服务，皮特卡恩基金在2004年改名为皮特卡恩金融集团（Pitcairn Financial Group），围绕家族需求，承担所有职能，进一步到达家族办公室的顶端，成为全能型的专业MFO（表1）。
在过去的十几年间，皮特卡恩家族平均每年投资9亿美元于股票市场（图1）。如今，皮特卡恩家族办公室已拥有90年的历史，也有26年联合家族办公室的经验，旗下管理着360亿美元的资产，其110个家族客户中42个都是几代以上的家族。
今日使命
当家族后代拥有不同职业、各自追寻理想的时候，假如没有一家共同的控股公司或者其他替代的家族控股结构，家族成员很容易分道扬镳，导致家族和财富的分裂。在从实业家族转型金融家族的道路上，皮特卡恩家族成功找到新的财富创造点，把家族的控股公司发展成为一家专业的MFO。 这家全能家族办公室除了基本的财富管理外，还涉足不动产、税收筹划、慈善活动、家族日常事务及传承计划等领域。其业务可分为四大部分。
传承计划：为客户设定接班计划，协助家族成员进行沟通，为家族下一代拟定教育培训计划，建立弹性的家族治理结构。
信托计划：以对家族的深刻理解和管理信托的长期经验，提供创新的信托策略，实现受益人的长期价值最大化。其投资理念仍是对长期回报的追求，他们认为，更多的超高净值财富家族会偏好投资于PE与基础建设。
家族日常事务：帮助家族从个人理财、支出预算到税收筹划等方面管理财富，包括个人理财与预算、账单支付及物业费用等；行政管理与会计涉及到更广泛的家族实体，比如基金会或家族有限合伙公司；税收筹划则从个人、公司、信托和基金的整体角度将利润最大化；财务申报帮家族提供一张整体的投资分布图，分析其财富结构。
联手SFO：与其他SFO联手，为已有SFO的家族提供专业技术和资源的支持，提出相应的传承计划，同时保持客户的独立和隐私。
皮特卡恩家族办公室于2010年收购了美国知名家族企业J. M. Huber Corporation（业务涉及工程器材、自然资源、科技服务等，2012年总收入16.84亿美元，2013年获瑞士洛桑国际管理学院全球家族企业奖）控股家族旗下的联合家族办公室Shelterwood Financial，借势将领土扩张到纽约及华盛顿，自此在费城、纽约和华盛顿三地拥有办公室。
MFO的优势在此显露无疑，家族办公室的高成本通常都令人头疼，但MFO的规模经济可适当将此成本降低，同时，庞大的资产规模可以吸引更多的精英人才，广阔的合作网络也能更及时地捕捉商业机会。
皮特卡恩家族办公室不但帮助超高净值家族管理财富，还细化到为这些家族筛选优秀的投资经理。对里克·皮特卡恩来讲，投资环境变幻莫测，充满未知性，选择一名正确的投资经理变得比以往更加重要。首先，皮特卡恩家族办公室通过定量分析，调查候选人过去的投资效益，在确定一部分优秀的投资经理后，开始了解他们的朋友圈、投资门路、投资决策过程和对未来的展望。不仅如此，投资经理的品德也是重要的考量因素：投资收益虽好但是缺乏透明度，或者获利后没有与员工分享收益的，一律不考虑。
当然，里克·皮特卡恩也指出：“没有任何事物是一成不变的。”因此，投资策略及投资情况需要时常重新评估，皮特卡恩家族办公室设定的一般周期为3-5年，但投资绩效应保持持续性的监督。
除了与家族财富相关的业务，皮特卡恩家族办公室提供大量的资源，经常通过发表文章、接受采访、参与峰会或讨论等模式提供投资建议。它还利用其广大的商业网络与多家金融顾问公司和家族企业机构协会建立了合作关系。
皮特卡恩与分布于全球的六间家族办公室联手，在2011年成立了威格摩尔协会（Wigmore Association）。它由七间家族办公室的CIO组成，每年举行两次会议（表2）。CIO们可以通过会议进行交流，分享各自的投资理念和对家族需求的观点，分析当前经济状况和市场走势。该协会目前的主席是里克·皮特卡恩。
独特理念：
专注于家族企业投资组合
在皮特卡恩家族办公室的投资理念中，唯一的任务就是“以家族理念进行投资”。
尽管皮特卡恩家族早在1985年便卖出了自己家族企业的所有股权，但其后裔依然对家族企业的独特优势抱有信心。他们深信，创始家族作为实际控制人能为企业创造巨大的价值，为股东带来长期稳定的资本回报。正是这种理念和信仰促成了1989年皮特卡恩家族传承战略信托的诞生。
皮特卡恩家族认为，家族的所有权及控制权对企业有着积极正面的影响。他们筛选了一批市值超过2亿美元的样本企业，构造了132间家族企业的数据库，通过实证数据证明了家族企业在长期收益上超越其他企业。在哈佛商学院的皮特卡恩家族传承？？基金案例采访中，皮特卡恩金融集团的CIO埃里克·菲德（Eric Feder）认为，家族企业通常拥有以下的特点：
·强大的企业文化—更能留住人才及对其进行培养；
·专注企业的长期增长—更低的分红，为了企业增长而将资金再投资；
·更低的债务水平；
·更专注于股东的投资回报率；
·更少关注于短期的季度盈利，对资本长期增值具有坚强的承诺。
总的来说，家族企业并不强调短期业绩，而着重于长期利益。因此，皮特卡恩信托推出的家族传承基金的终极目标是达到长期资本增值。皮特卡恩信托认为，创始家族或家族基金会持有10%或以上流通股的企业才是家族企业。目前，其家族企业数据库已拥有600多间家族或基金会控制的企业。通过定量分析和基本面分析，皮特卡恩家族办公室会建立了一个由50-60只股票组成的投资组合。
其中能看见一些著名家族企业的身影，比如伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）、微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、沃尔玛（Wal-Mart）等。这一基金的短期效益虽不稳定，但从长期回报看，1989-2006年，其年回报率是9.47%，1996-2006年间的总体回报比威尔希尔5000指数（Wilshire 5000 index）高出5.3%（图2）。
同时，菲德也指出，皮特卡恩家族办公室不参与家族企业的管理，他们是因为控股家族的独特贡献才投资这些企业的。对于投资组合中表现不佳的企业，他们会通过用脚投票的方式清仓，而不会通过谋求董事会席位或者股东代理权等行为影响公司的管理决策。
虽然该基金在2006年时被Touchstone Investments收购，但可以看出，皮特卡恩家族办公室非常认同家族持续治理的重要性。除了钟情于家族企业及可以保证长期增值的投资外，皮特卡恩家族办公室的投资理念也相对保守，里克·皮特卡恩描述：“我们是保有财富的行业，而不是创造财富的行业。” 面对经济全球化，皮特卡恩的投资方向也丝毫没有落后，就如皮特卡恩信托董事长德克·荣格（Dirk Jungé）所言：“我们都在全球经济的框架下经营，而市场却比过去所有时刻更加错综复杂。”
家族成员的自由退出机制
作为超高净值家族财富管理的顶层设计，专为一个家族提供服务的SFO和为多个家族提供服务的MFO各有所长。SFO通常有着更好的隐秘性，家族能够享受完全定制化的服务并对办公室拥有绝对的控制权，而MFO却能通过规模经济摊薄运营成本，共享不同家族在各个领域的经验及人际网络，增加投资经验及机会，并吸引更多的投资专业人士。
约翰·皮特卡恩的三个儿子各自拥有九名子女。到了1950年，皮特卡恩家族已有61位后代，他们从事着不同的职业。从SFO到MFO的转变无疑是一次重大的决定。如此庞大的家族规模，难免众口难调，虽然皮特卡恩控股公司设定了家族年度汇报及家族会议等治理机制，但这些仍不能根治问题。
事实上，皮特卡恩家族办公室创办时的关键政策—“自由联合”，正是考虑到了这点。家族成员可以自由地离开新创建的家族信托，加入也全凭自愿，并非强迫。这种设定照顾了所有成员的感受，保持了大家族中不同成员之间的和谐关系。
如今，将近一半的家族成员退出了皮特卡恩家族办公室。部分成员追寻了别样的投资理念，另外的成员则反对向其他家族开启家族办公室的大门，而自行成立了SFO。
位于波士顿及费城的卡恩伍德公司（Cairnwood Cooperative Corporation）便是一间管理皮特卡恩家族分支的SFO，其联合创始人是莱尔德·彭德尔顿（Laird Pendleton，为雷蒙·皮特卡恩之女盖布丽埃尔·皮特卡恩和威拉德·彭德尔顿后代）与邓肯·皮特卡恩（Duncan Pitcairn），两人均是家族后代，而Cairnwood正是皮特卡恩家族庄园的名字。
如此并存的两种家族办公室，既有转型为专业MFO以维持财富增长的，也有为需要的家族分支提供隐私和定制化服务的，也是皮特卡恩家族的特色之一。
家族办公室在传承规划与
实施中的作用
对于掌握巨大财富的超高净值家族来说，财富的传递与后代的培养，构成了传承的核心问题。这也是皮特卡恩家族办公室的另一核心工作。
2012年11月在瑞士蒙特勒举行的投资网络—马库斯·埃文斯峰会上，皮特卡恩家族办公室CEO莱斯利·沃斯（Leslie Voth）指出：“规划家族世代间的传承是一间家族办公室的关键成功因素。家族私人财富的传承要求设定明确的目标，拥有付出有效资源的意愿，以及为了符合各代人独特需求的沟通机制。”
当家族没有明确的传承规划时，接班人与在任领导可能陷入迷雾，错失交棒良机，更可怕的是，这很可能令家族成员间的关系出现不可逆转的裂痕。沃斯谈到：“传承规划的沟通至关重要。”在他看来，家族办公室应提供传承规划的建议，首先在办公室与家族层面进行沟通。当确认传承规划后，设立家族治理结构，再与下一代进行沟通，协助家族传承。因此，皮特卡恩家族办公室会在继承流程的特定环节中进行指引，而继承计划也会因应家族的需求而变化。
在设定传承规划的同时，皮特卡恩家族办公室也要确保下一代成员与家族的关系，确保年轻一代对家族事业的兴趣。
双平台模式
让年轻后代施展才华
在家族治理上，里克·皮特卡恩认为家族成员的参与很重要：“在一次会议中很难听到所有成员的想法，但我们可以通过家族委员会达到这个目的。”皮特卡恩的家族委员会由12-14名家族成员组成，每人负责与不同家族分支进行交流。从家族委员会成立的1982年至今，总共有大约70位家族成员在其中服务过。
通常，家族董事会或委员会由老一代家族成员组成，只有指定的继承人才有机会快速成为其中一员。这种封闭式的结构在家族中构成了制度性的阶层，无法鼓励年轻人的创新想法。对此，皮特卡恩家族办公室在家族治理的结构上苦思良策，其独特之处在于，形成了两个平行的董事会，即传统董事会与附属董事会。
传统董事会由皮特卡恩的十名资深家族成员与四名非家族成员组成。同时，他们设立了“名誉董事”一职，为有能力的家族成员开启董事会的大门。如果家族成员中有出色的创业家，他们的投资理念或商业计划能在此董事会上提出，如果计划可行，更会得到家族的帮助。
对于附属董事会，里克·皮特卡恩说：“家族逐渐壮大时，年轻人没有能够帮助他们进入董事角色的工具，我们想到，为什么不为年轻人设立一个董事会，来告诉我们他们在‘干什么’和‘为什么’？”附属董事会通过研讨会或金融培训课程来培养家族成员，为家族未来的领导人提供施展拳脚的空间。附属董事会成就了一批有才华的家族后代，例如克里斯·克尔（Chris Kerr）在13岁时就对家族事业显露出浓厚的兴趣，在36岁时成为皮特卡恩正式董事会唯一的第五代成员。
目前，传统董事会里三代共存，第三代人占据两席，第四代七席，第五代一席。11名附属董事会的成员均是时常参加董事会组织的金融讲座、财富继承等培训课程的年轻后代。
从第二代开始，每代人都会通过婚姻为家族带来新的成员，在以后的岁月里，姻亲的数量还会呈现爆炸式增长。如何安顿这些人、将他们容纳入家族，同样是家族传承的关键问题之一。更何况，姻亲中也会出现人中豪杰，如拿捏不当，便会错失帅才。在大部分家族里，姻亲都被视为外人，他们的发言权往往较小，也不会被授予重要的位置—但皮特卡恩家族就是例外，他们尽其所能将姻亲融入家族，让富有活力的年轻人转变成家族的未来。
上世纪60年代初，雷蒙·皮特卡恩见其拥有化学工程师背景的女婿吉姆·荣格（Jim Jungé）更适合担当领导者角色，便让吉姆出任家族控股公司的领导人。时间证明了雷蒙的决策非常明智：吉姆在家族财富的管理上大下功夫，建立起一套财富增值的战略，最终给家族带来了1.4亿美元的财富。在此之后，家族姻亲的意见便成为皮特卡恩决策流程中的一个重要环节。 家族金融资产管理与
事业平台转换的绝佳样本
中国民营企业目前正处于关键选择的十字路口。无论第一代创始人主观意愿如何，大多数民企事实上很难传承给子女。相比财富传承而言，家族企业传承的难度系数高出不止一个数量级。根据近年的多项大样本调研结果，半数以上的二代不愿接班；即使由于兴趣或者责任使然，也会如巴菲特所说“家族企业的传承好像在2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手”，成功传承难上加难。
欧美经验显示，大多数创始人及家族最终会选择出售企业的控股股权，将获得的财富传给子孙。最近几年，国内采矿（煤炭、铁矿等）、制造、快速消费品等行业的家族出售企业的已不在少数。未来十年，家族企业出售浪潮更将蔚为壮观。家族出售企业之后面临的问题将是：如何管理数量巨大的可投资金融资产？与初创企业脱钩之后，家族的下一个事业平台在哪里？
对于第一个问题，皮特卡恩家族提供了一个绝佳的案例。家族办公室与皮特卡恩家族命运密切相关，家族的所有关键性决定都有皮特卡恩家族办公室的身影。随着PPG创始人约翰及其特殊资产的离去，渐渐对家族企业失去兴趣的后代四分五裂，这时的家族办公室作为家族财富管理的顶层设计者，将家族成员紧紧地连在一起。
皮特卡恩家族把分散的金融资本汇集在一张资产债务表中，进行统一的财富管理；通过成立家族董事会及家族委员会管理家族资本；规划家族成员的教育及培训成长计划，管理人力资本；通过参与慈善活动和与其他SFO合作扩大家族的社会资本，充分利用所有资源充实家族办公室的功能，成就了家族办公室业内的经典案例。
对于第二个问题，皮特卡恩家族的实践同样提供了一个可供参考的样本。家族办公室在功能上替代了家族企业PPG，在管理家族事务的同时，逐渐变成新的皮特卡恩家族企业，同时扮演着双重角色。皮特卡恩家族企业的模式转变并不是个案，出售创始企业股权之后将家族办公室作为新的事业平台是不少家族的选择。
笔者之一（高皓）曾经在2012年赴纽约拜访过著名的德裔犹太望族—古根海姆（Guggenheim）家族第7代继承人。古根海姆家族是仅次于罗斯柴尔德家族的世界上最富有的犹太家族，其1881年以5000美元本金发迹于美国科罗拉多的采矿业，一战前曾控制全球银、铜、铅三种重要金属产量的80%。家族第二代所罗门·R·古根汉姆（Solomon R. Guggenheim，其妻子Irene Rothschild来自罗斯柴尔德家族）以其私人藏品为基础，创办了蜚声全球的古根海姆博物馆。同很多超级巨富家族一样，古根海姆家族曾一直自己管理财富，但是自从1985年家族创办金融机构Guggenheim Partners以来，古根海姆管理的资产从50亿美元迅速增长到1900亿美元，金融业代替了采矿业，成为家族新的事业平台。
中国家族办公室的大时代正徐徐拉开帷幕，传承与创新将构成家族财富发展的两大主题。正如莱斯利·沃斯在2013年的FOX财富顾问论坛中所说：“投资模式改变了，并会继续改变下去？？？？然而，改变之中也需延续。”经历了逾90年的时代与环境变迁之后，皮特卡恩家族办公室仍然不忘初心：为家族寻找永续之道。
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