论文部分内容阅读
今年是改革开放40周年。以开放促改革、促发展，是我国改革发展的成功实践，企业亦如此，包括国际化。少数中国企业如华为获得了很大的“走出去”红利；被美国政府罚款14亿美元的中兴通讯，则凸显了中国企业国际化当中企业管理的问题。韦莱韬悦亚太区人才与奖酬董事总经理方晔认为，中国企业要善用反向升级倒逼管理提升，让企业的国际化从“买买买”阶段迈向真正有竞争力的全球化企业。
《董事会》：2018年是改革开放40年。整体看，中国企业“走出去”有什么特点？
方晔：中国企业开始是在国内耕耘，随着改革开放，我们发现外面有很多的机会，也会看到自身有一些短板。我们在很短的时间内要用上西方国家的技术、品牌、人，那怎么办？“走出去”的第一步，就是买买买。中国企业在海外寻找、购买对自己有帮助的资源、品牌、技术。第二步，把买的东西拿回国内，于是一些中国的品牌就变成全球化的品牌了，比如收购了沃尔沃的吉利；把技术拿回中国，我们会发现中国能生产出比全球的一些竞争者更好的产品。把海外的资源拿回中国，来促进母国自身能力的提升，这叫反向升级。通过反向升级，我们才能够把母国自身拥有的能力和市场有机融合在一起，最后成为一个真正有竞争力的全球化企业，这是第三步。
东西方企业的国际化方式不尽相同。西方很多企业的国际化发展是一个水到渠成、順理成章的过程。广大的东方企业，因为时间、市场不允许，国际化的路径不是一步一个脚印走的，而是蛙跳式前进，用很短的时间走了西方企业数百年的市场化商业化历程，而有些国家与母国的文化、商业环境、政治环境差别很大。可想而知，这样蛙跳型的步伐，对于东方的企业是多大的挑战。
《董事会》：从管理视角审视，中国企业“走出去”还存在哪些短板？
方晔：在“买买买”阶段，大多不做整合，不做太多的真正的管理，不做真正的人才交流。第二个阶段，很多时候是“蛇吞象”，我们是劣势品牌收购强势品牌、一个管理不成熟的企业并购一个百年老店。并购后怎么消化，跟母国的文化、母国的能力进行有机结合，形成自己的真正优势？这中间风险的管控、并购后的整合，一些企业没有很好地考虑，出现问题、付出了代价。中兴通讯出问题，中国企业很多的跨国收购兼并出现很大的问题，就是因为企业管理特别是风险管控、人力资源管理等不到位。中国企业尤其需要建立整体的风险管控的意识、风险管控的机制。
韦莱韬悦的总结，目前中国企业“走出去”面临五大风险：地缘政治和法律法规的不稳定以及不确定性，全球互联环境中的复杂运营模式、商业模式与战略挑战，数字化与技术进步带来的风险挑战，人才管理与国际化员工的挑战。
《董事会》：在你看来，反向升级如何倒逼管理提升？
方晔：反向升级能够有效促进或者倒逼中国企业管理水平的有效提升。像华为公司1996年开始探索设立海外的分支机构，现在业务遍及170多个国家和地区、海外收入占比超过50%。因为业务的诉求，带动和倒逼了华为在管理机制上一步一步的升级。比如，今年华为的人力资源部分成人力资源、总干部部。所以，海外的扩张不仅仅带来业务体量的上升，更重要的是带来管理上容量和质量的提升。什么叫容量？你要吃得下非洲的文化、东南亚的文化、拉美文化。更重要的是管理质量的提升，包括执行力、创新能力、人员的自身学习能力等。
《董事会》：能否具体说说？
方晔：包括四个方面：管控、人才、多元化和文化。
管控的方式和力度要匹配业务的诉求。全球化企业的管控在于平衡规则与授权，中国的企业要有效把握规则和授权，及早建立一个整合性的框架体系和理念体系，对关键规则要及早设定。全球化企业，最大的管控挑战在于要跨越语言、文化的挑战，打破信任的玻璃墙。
第二方面是人才。中国企业的人才国际化，要选得到、用得好、回得来。目前，人力资源制度方面，中国企业处于全球化进程早期。当你刚“走出去”最要把握的是什么？架构、岗位、基本薪酬、考核、短期激励、长期激励、领导力发展。在全球化的制度和体系当中，要及早把框架、理念、引导的方向设定出来；具体制度的设定，要根据本地劳动法的规定包括人力资源环境要求去做。全球化的中国企业，建议关注整体奖酬策略。因为对全球化企业而言，人力资源最重要，而奖酬机制对于人力资源是最重要的撬动的杠杆。在细节安排上要考虑周到，包括人员的类别，外派的人员、本地招聘的人员，短期外派、长期外派、回流的人员，各种人员在薪酬和激励体系上的安排，这是一个重中之重。
第三是拥抱多元化。现在越来越多的全球化企业实施包容和多元化，性别多元化、信仰多元化、背景多元化、区域多元化，乃至个性的多元化。多元化带来什么？对于不同环境、不同问题解决的不同视角。
最后是文化。中国企业“走出去”，最大的挑战可能就是文化差异。作为一家全球化的企业，有必要建立和而不同的文化。中国企业的国际化，不该仅仅输出有形的高质量的产品，更重要的是文化的输出。
《董事会》：你说的很重要。迈向真正有竞争力的全球化企业，管理水平的确需要跟上业务的发展。
方晔：国际化是全球企业发展的一个核心议题；中国企业“走出去”，这是大势，“一带一路”等正是给中国企业提供了契机。两条腿走路，一条腿奔业务发展，一条腿完善管理。中国企业要善用反向升级倒逼管理提升，让企业的国际化从“买买买”阶段迈向真正有竞争力的全球化企业。反向升级是大多数中国企业将要走或者正在走的路径，而反向升级可以倒逼中国企业从根本上提升自己的竞争能力和管理能力，核心就是我刚才提到的四点，管控、人才、多元化和文化。希望我们中国企业能够真正把这些融会贯通，成为真正有竞争力的全球化企业。
《董事会》：2018年是改革开放40年。整体看，中国企业“走出去”有什么特点？
方晔：中国企业开始是在国内耕耘，随着改革开放，我们发现外面有很多的机会，也会看到自身有一些短板。我们在很短的时间内要用上西方国家的技术、品牌、人，那怎么办？“走出去”的第一步，就是买买买。中国企业在海外寻找、购买对自己有帮助的资源、品牌、技术。第二步，把买的东西拿回国内，于是一些中国的品牌就变成全球化的品牌了，比如收购了沃尔沃的吉利；把技术拿回中国，我们会发现中国能生产出比全球的一些竞争者更好的产品。把海外的资源拿回中国，来促进母国自身能力的提升，这叫反向升级。通过反向升级，我们才能够把母国自身拥有的能力和市场有机融合在一起，最后成为一个真正有竞争力的全球化企业，这是第三步。
东西方企业的国际化方式不尽相同。西方很多企业的国际化发展是一个水到渠成、順理成章的过程。广大的东方企业，因为时间、市场不允许，国际化的路径不是一步一个脚印走的，而是蛙跳式前进，用很短的时间走了西方企业数百年的市场化商业化历程，而有些国家与母国的文化、商业环境、政治环境差别很大。可想而知，这样蛙跳型的步伐，对于东方的企业是多大的挑战。
《董事会》：从管理视角审视，中国企业“走出去”还存在哪些短板？
方晔：在“买买买”阶段，大多不做整合，不做太多的真正的管理，不做真正的人才交流。第二个阶段，很多时候是“蛇吞象”，我们是劣势品牌收购强势品牌、一个管理不成熟的企业并购一个百年老店。并购后怎么消化，跟母国的文化、母国的能力进行有机结合，形成自己的真正优势？这中间风险的管控、并购后的整合，一些企业没有很好地考虑，出现问题、付出了代价。中兴通讯出问题，中国企业很多的跨国收购兼并出现很大的问题，就是因为企业管理特别是风险管控、人力资源管理等不到位。中国企业尤其需要建立整体的风险管控的意识、风险管控的机制。
韦莱韬悦的总结，目前中国企业“走出去”面临五大风险：地缘政治和法律法规的不稳定以及不确定性，全球互联环境中的复杂运营模式、商业模式与战略挑战，数字化与技术进步带来的风险挑战，人才管理与国际化员工的挑战。
《董事会》：在你看来，反向升级如何倒逼管理提升？
方晔：反向升级能够有效促进或者倒逼中国企业管理水平的有效提升。像华为公司1996年开始探索设立海外的分支机构，现在业务遍及170多个国家和地区、海外收入占比超过50%。因为业务的诉求，带动和倒逼了华为在管理机制上一步一步的升级。比如，今年华为的人力资源部分成人力资源、总干部部。所以，海外的扩张不仅仅带来业务体量的上升，更重要的是带来管理上容量和质量的提升。什么叫容量？你要吃得下非洲的文化、东南亚的文化、拉美文化。更重要的是管理质量的提升，包括执行力、创新能力、人员的自身学习能力等。
《董事会》：能否具体说说？
方晔：包括四个方面：管控、人才、多元化和文化。
管控的方式和力度要匹配业务的诉求。全球化企业的管控在于平衡规则与授权，中国的企业要有效把握规则和授权，及早建立一个整合性的框架体系和理念体系，对关键规则要及早设定。全球化企业，最大的管控挑战在于要跨越语言、文化的挑战，打破信任的玻璃墙。
第二方面是人才。中国企业的人才国际化，要选得到、用得好、回得来。目前，人力资源制度方面，中国企业处于全球化进程早期。当你刚“走出去”最要把握的是什么？架构、岗位、基本薪酬、考核、短期激励、长期激励、领导力发展。在全球化的制度和体系当中，要及早把框架、理念、引导的方向设定出来；具体制度的设定，要根据本地劳动法的规定包括人力资源环境要求去做。全球化的中国企业，建议关注整体奖酬策略。因为对全球化企业而言，人力资源最重要，而奖酬机制对于人力资源是最重要的撬动的杠杆。在细节安排上要考虑周到，包括人员的类别，外派的人员、本地招聘的人员，短期外派、长期外派、回流的人员，各种人员在薪酬和激励体系上的安排，这是一个重中之重。
第三是拥抱多元化。现在越来越多的全球化企业实施包容和多元化，性别多元化、信仰多元化、背景多元化、区域多元化，乃至个性的多元化。多元化带来什么？对于不同环境、不同问题解决的不同视角。
最后是文化。中国企业“走出去”，最大的挑战可能就是文化差异。作为一家全球化的企业，有必要建立和而不同的文化。中国企业的国际化，不该仅仅输出有形的高质量的产品，更重要的是文化的输出。
《董事会》：你说的很重要。迈向真正有竞争力的全球化企业，管理水平的确需要跟上业务的发展。
方晔：国际化是全球企业发展的一个核心议题；中国企业“走出去”，这是大势，“一带一路”等正是给中国企业提供了契机。两条腿走路，一条腿奔业务发展，一条腿完善管理。中国企业要善用反向升级倒逼管理提升，让企业的国际化从“买买买”阶段迈向真正有竞争力的全球化企业。反向升级是大多数中国企业将要走或者正在走的路径，而反向升级可以倒逼中国企业从根本上提升自己的竞争能力和管理能力，核心就是我刚才提到的四点，管控、人才、多元化和文化。希望我们中国企业能够真正把这些融会贯通，成为真正有竞争力的全球化企业。