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我们高教社（天津）印务有限公司只有200多人，是一家国有专业书刊印刷企业。这些年，在“国退民进”、此消彼长的市场竞争中，我们没有什么特殊的优势可言，那么要生存下去靠什么呢？质量。质量是企业的生命，这句话让我们有切肤之感。在经历了痛苦的教训之后，我们提出了让顾客“满意在高教”的理念。为了践行这种理念，这些年我们就像一个裁缝，不断地量体裁衣，缝制一套适合公司自身特点的“工装”，形成公司的质量文化。为此，我们一直在做“顶层设计”。
把架子搭起来
做事总要靠人，而且抓质量不能只靠一两个人，要靠一群人，要靠所有跟质量有关的全体员工。搭建一个组织结构，形成一个抓质量的组织网络，并延伸辐射到生产的各个环节，不留死角，形成一个严谨的质量控制体系，我们从末端做起。
其一，在两个印刷车间设立文检组和检数组。文检组的职责不光是只检查页码，还要检查正文和封面的墨色、版面以及中途的抽检、样书的把关等。文检组随机台分成两个班，在车间隶属于质量主管，是质量控制过程中的一道重要关口。机台的开机样和正式印刷以及样书页没有文检员的签字是不予认可的，文检组在车间具有绝对的权威性。检数组的主要职责是对封面和正文进行检查和过数。
其二，车间设立质量主管。按照我们的思路，车间、部门原则上不设立副职，这样易于明确职责，决策快，精炼中层管理队伍。我们为每个车间配备两位质量主管，每位主管各带一个班。这个层次的主管起着承上启下、上传下达的作用，是车间主任的左膀右臂，也是组织架构中最重要的层面。
其三，生产部设立专职副主任主抓质量。生产部是公司生产调度中枢，同时兼质量管理和业务管理，公司职能部门中，只有生产部设有副职。质量副主任受主管副总委托，主抓公司质量管理工作，直接指导协调车间质量主管的工作，具有很强的权威性。车间质量主管的“顶头上司”虽然是车间主任，而每日必行必果的质量管理必须接受生产部质量副主任的指导和要求，这是为了保证质量控制上行下达的有效性。质量副主任下面有专职质检员，协助副主任工作。
其四，公司设立质量管理委员会。这是质量管理的最高决策机构，当然是公司一把手主持。每当有重要文件的拟定，重大事故的处理，重要质量事项的讨论决定，一把手都要主持召开委员会。委员会成员包括主管副总、生产部主管生产和质量的主任、三个车间主任以及生产部专职质检员，这么多“权威人士”组成的委员会当然具有绝对权威性，它的任何一项决定是任何人都不能擅自改变的，对质量实行一票否决制。
通过以上机构和人员的组成可以清晰地看到一张组织网络图，但是怎样才能让这个梯形组织好看又管用，让那么多不同层次的努力达到共同的质量目标？我们的体会是必须让这个组织有活力，是一个动态的组织，而不仅仅是一个高投入、低产出、好看不好使的花架子。
一是竞聘上岗。将车间主任、生产部质量主任、车间质量主管等职位纳入年度竞聘上岗范围，公布竞聘条件，公开竞聘上岗，由过去的“让我干”变成“我要干”，出现了多个人竞聘一个岗位的局面，给想要有所作为的员工创造了展示自身才能的机会，给有真才实学的员工打开了成功的通道，也给企业挖掘人才搭建了公开公平的舞台。
二是定职定责。组织有了活力，个人也有了压力。个人的压力来自于竞聘上岗后的职责与考核。车间主任给质量主管制定岗位职责和考核方案，分解并最终完成公司总的质量目标，通过目标考核激励他们的潜能。
三是对事也要讲究动态管理。我们大致有两点做法：一是定期的分析评比，而分析评比的素材来自于平时抽检中发现的问题、生产中发生的事故以及定期的样书评比。对质量事故我们实行的是“三不放过”制度：事故原因没有分析出来不放过，相关责任人没有受到处理不放过，相关操作者没有受到教育培训不放过。二是平时的思想工作。主抓质量工作的管理者平时奖惩最频繁，因此他们的思想工作很重要，需要及时有针对性的沟通，及时指出问题，提出要求，否则误事误人，对公司和个人都不好。
把制度建起来
有人好做事，但做事不能光靠人，还要有规矩，“没有规矩，不成方圆”。但是建立什么样的规章制度才更有利于质量管理呢？当然是标准化的质量管理体系。
1. 体系的建立是一个不断积累的过程。企业应具备一定的质量管理基础，建立起来的标准化质量管理体系才能成型稳固，发挥作用。
2. 体系的运行是一个不断完善的过程。标准化的质量管理并不会让管理者高枕无忧，体系同样需要不断完善。比如纸介文件，这些年我们从1994版到2000版，又从2000版到2008版，每次的改版都是一次提升，让我们重新审视文件的适宜性。纸介文件换了一张又一张，换了一套又一套。2003年上马ERP系统之后，我们尽量不出纸介文件，充分发挥ERP系统的作用，在局域网中设了电子文件，修改电子文件就变成了一件很轻松的事情。到现在，我们已经彻底放弃纸介文件，全部改成电子文件，秉承绿色印刷的理念，实现无纸化办公。
3. 贯标才是硬道理。我们在贯标方面首先制定一个年度计划，包括对内审员和全体员工进行体系培训，包括一年中要进行的内审、抽查、管评、外审等。其次，贯标办负责制定各相关部门的贯标考核办法。贯标要成为全体员工的自觉行动，没有要求是不行的，完全依靠大家的自觉性并不现实，考核是必要的。具体包括记录控制、标识使用、职责履行、内审和监督审核中发现的观察项、不合格项、严重不合格项等，按问题的大小对责任人进行追责，纳入当月的绩效考核。这样做的目的就是要把贯标工作落实到生产的每一个环节、管理的每一个环节，不留死角；就是想让辛苦建立起来的体系发挥作用，保持有效性，别当花架子。
这么多年，我们一直坚持这么做，中间虽有一些方法上的调整，但大的思路没有改变。我们坚信，质量是永恒的主题，不管你有无优势和特色，不抓质量，是没有出路的。经过这么多年的磨砺，质量意识成为企业文化中的一个重要元素，这种元素已经逐渐成为公司的质量文化。我们那套厚厚的体系文件就是为质量服务的，通过这么多年的持续改进，纠正预防，这些体系文件形成的过程也成了我们培养员工队伍、不断改进完善各项管理制度的过程。更重要的，在这个过程中，员工的质量意识逐步形成了。产品质量的稳定和提高也带来了较好的经济效益，这些年，公司在中国印刷及设备器材工业协会发布的全国150家出版物印刷企业“经济效益综合指数”排名中始终排在前列，连续十年盈利，年实现利税600多万元。
把路走下去
精心设计，一做十年，漫漫长路，贵在坚持。而坚持的重点主要集中在两个方面：一是“零容忍”，二是要预防。所谓“零容忍”，即有错必究。我们把质量管理体系看成是公司管理质量的“宪法”，诞生10年来，改版五次，不光是要调整管理的力度，更多是把一些新的理念、思路加进去，保持这柄利剑“宝刀不老”，发挥“镇宅”的作用。怎么预防？一是贯标培训，主要是针对质量问题对相关员工进行工艺培训，并且填表备案；二是重点品种启动预案，进行工艺评审，技术交底；三是集中典型问题，定期举行问题展览，让车间主任当主讲，进行全员培训。
一套适宜的制度本身就是最好的预防，能否有效落实，还是方法和制度的设计是否健全的问题。比起同行中许多起点高、起步快的师兄师弟，我们真的没有沾沾自喜的资本。聊以自慰的是，我们就像龟兔赛跑中的那只龟，不管前边是水还是山，没打算停下来，因为舍此我们没有别的路。
把架子搭起来
做事总要靠人，而且抓质量不能只靠一两个人，要靠一群人，要靠所有跟质量有关的全体员工。搭建一个组织结构，形成一个抓质量的组织网络，并延伸辐射到生产的各个环节，不留死角，形成一个严谨的质量控制体系，我们从末端做起。
其一，在两个印刷车间设立文检组和检数组。文检组的职责不光是只检查页码，还要检查正文和封面的墨色、版面以及中途的抽检、样书的把关等。文检组随机台分成两个班，在车间隶属于质量主管，是质量控制过程中的一道重要关口。机台的开机样和正式印刷以及样书页没有文检员的签字是不予认可的，文检组在车间具有绝对的权威性。检数组的主要职责是对封面和正文进行检查和过数。
其二，车间设立质量主管。按照我们的思路，车间、部门原则上不设立副职，这样易于明确职责，决策快，精炼中层管理队伍。我们为每个车间配备两位质量主管，每位主管各带一个班。这个层次的主管起着承上启下、上传下达的作用，是车间主任的左膀右臂，也是组织架构中最重要的层面。
其三，生产部设立专职副主任主抓质量。生产部是公司生产调度中枢，同时兼质量管理和业务管理，公司职能部门中，只有生产部设有副职。质量副主任受主管副总委托，主抓公司质量管理工作，直接指导协调车间质量主管的工作，具有很强的权威性。车间质量主管的“顶头上司”虽然是车间主任，而每日必行必果的质量管理必须接受生产部质量副主任的指导和要求，这是为了保证质量控制上行下达的有效性。质量副主任下面有专职质检员，协助副主任工作。
其四，公司设立质量管理委员会。这是质量管理的最高决策机构，当然是公司一把手主持。每当有重要文件的拟定，重大事故的处理，重要质量事项的讨论决定，一把手都要主持召开委员会。委员会成员包括主管副总、生产部主管生产和质量的主任、三个车间主任以及生产部专职质检员，这么多“权威人士”组成的委员会当然具有绝对权威性，它的任何一项决定是任何人都不能擅自改变的，对质量实行一票否决制。
通过以上机构和人员的组成可以清晰地看到一张组织网络图，但是怎样才能让这个梯形组织好看又管用，让那么多不同层次的努力达到共同的质量目标？我们的体会是必须让这个组织有活力，是一个动态的组织，而不仅仅是一个高投入、低产出、好看不好使的花架子。
一是竞聘上岗。将车间主任、生产部质量主任、车间质量主管等职位纳入年度竞聘上岗范围，公布竞聘条件，公开竞聘上岗，由过去的“让我干”变成“我要干”，出现了多个人竞聘一个岗位的局面，给想要有所作为的员工创造了展示自身才能的机会，给有真才实学的员工打开了成功的通道，也给企业挖掘人才搭建了公开公平的舞台。
二是定职定责。组织有了活力，个人也有了压力。个人的压力来自于竞聘上岗后的职责与考核。车间主任给质量主管制定岗位职责和考核方案，分解并最终完成公司总的质量目标，通过目标考核激励他们的潜能。
三是对事也要讲究动态管理。我们大致有两点做法：一是定期的分析评比，而分析评比的素材来自于平时抽检中发现的问题、生产中发生的事故以及定期的样书评比。对质量事故我们实行的是“三不放过”制度：事故原因没有分析出来不放过，相关责任人没有受到处理不放过，相关操作者没有受到教育培训不放过。二是平时的思想工作。主抓质量工作的管理者平时奖惩最频繁，因此他们的思想工作很重要，需要及时有针对性的沟通，及时指出问题，提出要求，否则误事误人，对公司和个人都不好。
把制度建起来
有人好做事，但做事不能光靠人，还要有规矩，“没有规矩，不成方圆”。但是建立什么样的规章制度才更有利于质量管理呢？当然是标准化的质量管理体系。
1. 体系的建立是一个不断积累的过程。企业应具备一定的质量管理基础，建立起来的标准化质量管理体系才能成型稳固，发挥作用。
2. 体系的运行是一个不断完善的过程。标准化的质量管理并不会让管理者高枕无忧，体系同样需要不断完善。比如纸介文件，这些年我们从1994版到2000版，又从2000版到2008版，每次的改版都是一次提升，让我们重新审视文件的适宜性。纸介文件换了一张又一张，换了一套又一套。2003年上马ERP系统之后，我们尽量不出纸介文件，充分发挥ERP系统的作用，在局域网中设了电子文件，修改电子文件就变成了一件很轻松的事情。到现在，我们已经彻底放弃纸介文件，全部改成电子文件，秉承绿色印刷的理念，实现无纸化办公。
3. 贯标才是硬道理。我们在贯标方面首先制定一个年度计划，包括对内审员和全体员工进行体系培训，包括一年中要进行的内审、抽查、管评、外审等。其次，贯标办负责制定各相关部门的贯标考核办法。贯标要成为全体员工的自觉行动，没有要求是不行的，完全依靠大家的自觉性并不现实，考核是必要的。具体包括记录控制、标识使用、职责履行、内审和监督审核中发现的观察项、不合格项、严重不合格项等，按问题的大小对责任人进行追责，纳入当月的绩效考核。这样做的目的就是要把贯标工作落实到生产的每一个环节、管理的每一个环节，不留死角；就是想让辛苦建立起来的体系发挥作用，保持有效性，别当花架子。
这么多年，我们一直坚持这么做，中间虽有一些方法上的调整，但大的思路没有改变。我们坚信，质量是永恒的主题，不管你有无优势和特色，不抓质量，是没有出路的。经过这么多年的磨砺，质量意识成为企业文化中的一个重要元素，这种元素已经逐渐成为公司的质量文化。我们那套厚厚的体系文件就是为质量服务的，通过这么多年的持续改进，纠正预防，这些体系文件形成的过程也成了我们培养员工队伍、不断改进完善各项管理制度的过程。更重要的，在这个过程中，员工的质量意识逐步形成了。产品质量的稳定和提高也带来了较好的经济效益，这些年，公司在中国印刷及设备器材工业协会发布的全国150家出版物印刷企业“经济效益综合指数”排名中始终排在前列，连续十年盈利，年实现利税600多万元。
把路走下去
精心设计，一做十年，漫漫长路，贵在坚持。而坚持的重点主要集中在两个方面：一是“零容忍”，二是要预防。所谓“零容忍”，即有错必究。我们把质量管理体系看成是公司管理质量的“宪法”，诞生10年来，改版五次，不光是要调整管理的力度，更多是把一些新的理念、思路加进去，保持这柄利剑“宝刀不老”，发挥“镇宅”的作用。怎么预防？一是贯标培训，主要是针对质量问题对相关员工进行工艺培训，并且填表备案；二是重点品种启动预案，进行工艺评审，技术交底；三是集中典型问题，定期举行问题展览，让车间主任当主讲，进行全员培训。
一套适宜的制度本身就是最好的预防，能否有效落实，还是方法和制度的设计是否健全的问题。比起同行中许多起点高、起步快的师兄师弟，我们真的没有沾沾自喜的资本。聊以自慰的是，我们就像龟兔赛跑中的那只龟，不管前边是水还是山，没打算停下来，因为舍此我们没有别的路。