论文部分内容阅读
面对只要占有3％市场份额就能成为上市公司的人力资源外包市场，CDP总裁王炜将如何出手？
曾在美国连创两家公司、并卖得大价钱的王炜，再次显示了他创业的能耐。
2006年10月，他创办的薪得付信息技术(上海)有限公司(CDP)从Investor AB、FAV(富达国际)和住友商事亚洲资本手中拿到的1000万美元的第二轮融资，其价值远远超出了资金本身。
瞄准时机
CDP是专业提供整体人力资源解决方案的公司，其解决方案着重从三个方面展开：企业薪酬外包、福利外包和人力资源定制服务。
一个典型的公司的人力资源部门，通常涉及两大块业务，一部分是所谓战略层面上的，包括招聘、面试等，另一部分是所谓的处理层面上的，包括薪酬、福利等。战略层面上的业务由于主观色彩过强，而难于外包。所以，CDP专注于处理层面上的外包，主要是人力资源部门的日常处理工作。从CDP目前情况来看，薪资外包占到全部业务的大约40％50％，福利约占30％，其他占20％。而对一家企业客户来讲，侧重点各有不同。
王炜说，整个中国目前没有一家和他们同类型的公司。最令他满意的是自己对时机的恰当把握。
作为一个新兴行业——人力资源业务流程外包，几年前在中国几乎还不存在，直到2005年，中国企业真正做外包的还只有5％。王炜对此感到十分诧异，16年的美国生活背景，让他更善于用类比的方式去思考中国：这种业务流程外包的形式在发达国家已经非常普遍，美国有85％企业的人力资源工作都是外包出去的，澳大利亚也达到18％，在美国从事人力资源外包的公司仅上市的就有8家，包括著名的ADP、Paychex等等。而在中国，世界500强企业中大部分都已进入中国，北京、上海、广东的很多大型经济开发区里都不断地有大型企业入驻，每增加一名员工，就等于人力资源市场又有了一个扩大。中国自己的企业做大到一定程度的时候，也将面临人力资源方面的问题。虽然市场规模还没有办法统计清楚，但王炜直觉地感到，它大得只要占有3％，就已经是上市公司了。于是他判断，人力资源业务流程外包行业在今后几年会有爆炸式的发展。
想到就要做到，在2004年，王炜迅速组成了一支团队，创建了CDP。CDP的整个模式，是王炜以投资人的眼光去定位的，曾经做过亚盛科技投资基金(Ascend Venture Partner)合伙人的他，对企业的要求有三个标准，“首先，它要有一个被证明过的好的商业模式。在经济发达国家，如美国、欧洲、日本、澳洲等等，这种商业模式被证实过，而且运行得非常好。这样，当中国的经济发展到一定程度的时候，就会对这种商业模式有很强劲的需求。第二就是看它能不能建立一个其他企业难以进入的门槛，让竞争者不大容易去模仿和复制。即便在海外有同样类型的公司，也不见得很快就进得来。第三，就是要有优秀的有强劲执行力的团队。”
CDP的成功运营和快速成长验证了王炜的市场直觉和判断，公司已经连续两年以超过100％的速度增长。
新型整合
如果用一句话来概括CDP的人力资源业务，就是用IT行业的先进手段，对一个传统行业做整合。
所谓的先进技术手段，是指CDP从成立一开始，就和世界上最大的商务软件公司德国SAP签定了一个全球性的战略合作协议，即CDP可以使用SAP的人力资源平台(软硬件)做运营。能成为SAP的BPO(业务流程外包)的合作企业，目前在全球只有六家，亚洲只有CDP一家。获得了SAP的技术支持后，CDP把许多大型的跨国企业和中国企业在人力资源方面的很多流程——他们称之“最佳业务实践”——归纳、整理出来，设置在这个平台上，企业就可以使用这个平台，来完成自己需要的各种业务，并根据实际情况对平台做进一步设置。这便是他们的“整合”。
CDP的核心技术可以说即是这个强劲而独特的平台，这是一个通用性的使用平台，不管从事哪个行业的企业，也不管它处于地球的哪个角落，它们在人力资源方面所通用的流程都可以在这一平台上实现，而且都非常完善。这归功于王炜对团队专业背景的苛刻选择，CDP里有一半的人员拥有人力资源的背景，这种背景包括国际化企业，也包括本土化企业。他们是基于跨国公司和大型国内公司的人力资源模式和流程来添加服务的，所以，一般公司的人力资源部门要做的事情，在这个平台早已经设定了。
这种平台对企业的吸引力是无法比拟的。一个几千人的企业，每个员工的工资算法都不一样，每个地方的税率也不一样，企业内部如果用手工来处理这些问题的话，雇佣成本会增加，效率会很差，而且出错率也非常大。尤其对上市公司来讲，财务如果不吻合无疑困扰更大。假如企业自己购买一套软件来处理，还要为其配备硬件，同时请实施顾问来做实施，每年还要投入维护费，整个成本仍会高居不下。而CDP总包并且压缩了这一系列过程后，其业务流程时间是企业自己做的三分之一，而购买软硬件的前期投入的金额只是企业自己做的十分之一。而企业简单到只需要进行远程登陆，即可实现对人力资源的管理。
对中国人力资源业务流程外包市场的占有，CDP无疑是第一。
在盈利模式方面，CDP采取的是持续收费方式，一般与客户签定四年的合同，再以每个月的方式按企业的人头收费。目前，已经同CDP建立合作关系的企业，有一半是跨国公司，一半是中国大型企业，包括Kennametal、PMS、Ferro等等。
人力资源管理是非常“本地化”的业务，这便是王炜为国际同类企业建立的、难以进入的“高门槛”。他做了很多本地化的工作，包括已经把中国22个省市自治区的税务、劳工法规、薪酬处理等内容都建立在CDP的平台上，同时加大地域覆盖面，已经将业务扩展到60几个城市，并且在各个地域都铺开了自己的业务关系网络。
砺练成功
王炜在复旦读完大学，赴美留学是他人生的转折点，此后便连续在美国生活了16年。留学的收获是他拿到了计算机工程硕士学位和数学硕士学位。毕业后的第一份工作，王炜进入IBM做起了技术。1992年一个偶然的机会，王炜加入SAP，成为其在美国的第三个员工。因为进入得比较早，他看到了大型的商用软件进入商业市场的整个过程，于是慢慢地从技术人员转成了业务流程专家。
1995年，王炜创立了自己的第一家公司，从事咨询服务。1998年，这家公司被世界上最大的咨询公司Andersen以几千万美元买下，王炜成了Andersen在北加州ERP业务主管合伙人。同年，王炜走出硅谷，与人合 创了Envive，并且得到SAP公司的投资。2000年，这家公司被美国一家上市的软件公司BMC Software买下。
也是在2000年，王炜回到中国，开始了他在国内的创业生涯。从8848．com的高级副总裁、CTO，到施奈德公司亚太区的CIO，王炜最开始仍然是选择进入企业。后来，他从企业出来，开始跟亚盛的几个合伙人看项目，做投资。实际操作企业的经历，让王炜避免了流于纯粹的财务角度的眼光选企业。
2004年，王炜一举相中人力资源业务流程外包这个新兴行业，并且开始筹建CDP。同年9月，CDP进行了第一轮融资，金额为100多万美元，出资方是一些天使投资人，其中包括Intel的创始人Ralph Ungermann。
2006年10月，与Investor AB、FAV、住友商事资本的合作，是CDP的第二轮融资。谈起他的投资人，王炜说：“他们没有一家是严格意义上的VC，更像PE。他们是以产业的目光来关注企业的。它们每一家投资CDP的时候都做了承诺，把它们的资源也放进来。我们所接受的都是一种战略投资。”
拿FAV来讲，它拥有全球最大的基金，而它的收入中有三分之一是从人力资源的业务获得的。FAV在美国和欧洲都有和CDP相类似的、很大的人力资源公司，这些将来会自然而然地延伸到CDP的平台上。而InvestorAB是欧洲最老牌的产业控股基金之一，被它控股的公司包括耳熟能详的爱立信、ABB、阿斯利康制药、沃尔沃等等，这些公司在中国有十几万员工，而他们都有可能成为CDP的客户。“所以我看重的不仅仅是钱的投入，更是战略的投入。CDP最终会变成一个市值数十亿美元的大公司。”王炜明确地表示。
提到远景规划，王炜说，CDP当然还是要成长和扩张，只是扩张的方式有很多种，而CDP在60几个城市的铺点工作已经完成，中国经济发展的几个轴心，包括北京的经济开发区、天津滨海区、上海的开发区、苏州工业园、大连、重庆、东莞等等，已经有很多的客户群。而王炜正开始着手海外市场的开拓，记者采访时，他刚刚与一个日本的客户签约。在王炜看来，机会多得应接不暇，接下来他还将延伸到中国香港、新加坡。同时，既然与他们合作的很多是跨国企业，他更想以它们为平台，扩大在欧洲和美洲的影响力，将CDP铺到全球去。
至于上市，王炜说：“按CDP现在的发展规模，两到三年即可实现上市。当然，也不排除通过购并加速上市步伐。”
曾在美国连创两家公司、并卖得大价钱的王炜，再次显示了他创业的能耐。
2006年10月，他创办的薪得付信息技术(上海)有限公司(CDP)从Investor AB、FAV(富达国际)和住友商事亚洲资本手中拿到的1000万美元的第二轮融资，其价值远远超出了资金本身。
瞄准时机
CDP是专业提供整体人力资源解决方案的公司，其解决方案着重从三个方面展开：企业薪酬外包、福利外包和人力资源定制服务。
一个典型的公司的人力资源部门，通常涉及两大块业务，一部分是所谓战略层面上的，包括招聘、面试等，另一部分是所谓的处理层面上的，包括薪酬、福利等。战略层面上的业务由于主观色彩过强，而难于外包。所以，CDP专注于处理层面上的外包，主要是人力资源部门的日常处理工作。从CDP目前情况来看，薪资外包占到全部业务的大约40％50％，福利约占30％，其他占20％。而对一家企业客户来讲，侧重点各有不同。
王炜说，整个中国目前没有一家和他们同类型的公司。最令他满意的是自己对时机的恰当把握。
作为一个新兴行业——人力资源业务流程外包，几年前在中国几乎还不存在，直到2005年，中国企业真正做外包的还只有5％。王炜对此感到十分诧异，16年的美国生活背景，让他更善于用类比的方式去思考中国：这种业务流程外包的形式在发达国家已经非常普遍，美国有85％企业的人力资源工作都是外包出去的，澳大利亚也达到18％，在美国从事人力资源外包的公司仅上市的就有8家，包括著名的ADP、Paychex等等。而在中国，世界500强企业中大部分都已进入中国，北京、上海、广东的很多大型经济开发区里都不断地有大型企业入驻，每增加一名员工，就等于人力资源市场又有了一个扩大。中国自己的企业做大到一定程度的时候，也将面临人力资源方面的问题。虽然市场规模还没有办法统计清楚，但王炜直觉地感到，它大得只要占有3％，就已经是上市公司了。于是他判断，人力资源业务流程外包行业在今后几年会有爆炸式的发展。
想到就要做到，在2004年，王炜迅速组成了一支团队，创建了CDP。CDP的整个模式，是王炜以投资人的眼光去定位的，曾经做过亚盛科技投资基金(Ascend Venture Partner)合伙人的他，对企业的要求有三个标准，“首先，它要有一个被证明过的好的商业模式。在经济发达国家，如美国、欧洲、日本、澳洲等等，这种商业模式被证实过，而且运行得非常好。这样，当中国的经济发展到一定程度的时候，就会对这种商业模式有很强劲的需求。第二就是看它能不能建立一个其他企业难以进入的门槛，让竞争者不大容易去模仿和复制。即便在海外有同样类型的公司，也不见得很快就进得来。第三，就是要有优秀的有强劲执行力的团队。”
CDP的成功运营和快速成长验证了王炜的市场直觉和判断，公司已经连续两年以超过100％的速度增长。
新型整合
如果用一句话来概括CDP的人力资源业务，就是用IT行业的先进手段，对一个传统行业做整合。
所谓的先进技术手段，是指CDP从成立一开始，就和世界上最大的商务软件公司德国SAP签定了一个全球性的战略合作协议，即CDP可以使用SAP的人力资源平台(软硬件)做运营。能成为SAP的BPO(业务流程外包)的合作企业，目前在全球只有六家，亚洲只有CDP一家。获得了SAP的技术支持后，CDP把许多大型的跨国企业和中国企业在人力资源方面的很多流程——他们称之“最佳业务实践”——归纳、整理出来，设置在这个平台上，企业就可以使用这个平台，来完成自己需要的各种业务，并根据实际情况对平台做进一步设置。这便是他们的“整合”。
CDP的核心技术可以说即是这个强劲而独特的平台，这是一个通用性的使用平台，不管从事哪个行业的企业，也不管它处于地球的哪个角落，它们在人力资源方面所通用的流程都可以在这一平台上实现，而且都非常完善。这归功于王炜对团队专业背景的苛刻选择，CDP里有一半的人员拥有人力资源的背景，这种背景包括国际化企业，也包括本土化企业。他们是基于跨国公司和大型国内公司的人力资源模式和流程来添加服务的，所以，一般公司的人力资源部门要做的事情，在这个平台早已经设定了。
这种平台对企业的吸引力是无法比拟的。一个几千人的企业，每个员工的工资算法都不一样，每个地方的税率也不一样，企业内部如果用手工来处理这些问题的话，雇佣成本会增加，效率会很差，而且出错率也非常大。尤其对上市公司来讲，财务如果不吻合无疑困扰更大。假如企业自己购买一套软件来处理，还要为其配备硬件，同时请实施顾问来做实施，每年还要投入维护费，整个成本仍会高居不下。而CDP总包并且压缩了这一系列过程后，其业务流程时间是企业自己做的三分之一，而购买软硬件的前期投入的金额只是企业自己做的十分之一。而企业简单到只需要进行远程登陆，即可实现对人力资源的管理。
对中国人力资源业务流程外包市场的占有，CDP无疑是第一。
在盈利模式方面，CDP采取的是持续收费方式，一般与客户签定四年的合同，再以每个月的方式按企业的人头收费。目前，已经同CDP建立合作关系的企业，有一半是跨国公司，一半是中国大型企业，包括Kennametal、PMS、Ferro等等。
人力资源管理是非常“本地化”的业务，这便是王炜为国际同类企业建立的、难以进入的“高门槛”。他做了很多本地化的工作，包括已经把中国22个省市自治区的税务、劳工法规、薪酬处理等内容都建立在CDP的平台上，同时加大地域覆盖面，已经将业务扩展到60几个城市，并且在各个地域都铺开了自己的业务关系网络。
砺练成功
王炜在复旦读完大学，赴美留学是他人生的转折点，此后便连续在美国生活了16年。留学的收获是他拿到了计算机工程硕士学位和数学硕士学位。毕业后的第一份工作，王炜进入IBM做起了技术。1992年一个偶然的机会，王炜加入SAP，成为其在美国的第三个员工。因为进入得比较早，他看到了大型的商用软件进入商业市场的整个过程，于是慢慢地从技术人员转成了业务流程专家。
1995年，王炜创立了自己的第一家公司，从事咨询服务。1998年，这家公司被世界上最大的咨询公司Andersen以几千万美元买下，王炜成了Andersen在北加州ERP业务主管合伙人。同年，王炜走出硅谷，与人合 创了Envive，并且得到SAP公司的投资。2000年，这家公司被美国一家上市的软件公司BMC Software买下。
也是在2000年，王炜回到中国，开始了他在国内的创业生涯。从8848．com的高级副总裁、CTO，到施奈德公司亚太区的CIO，王炜最开始仍然是选择进入企业。后来，他从企业出来，开始跟亚盛的几个合伙人看项目，做投资。实际操作企业的经历，让王炜避免了流于纯粹的财务角度的眼光选企业。
2004年，王炜一举相中人力资源业务流程外包这个新兴行业，并且开始筹建CDP。同年9月，CDP进行了第一轮融资，金额为100多万美元，出资方是一些天使投资人，其中包括Intel的创始人Ralph Ungermann。
2006年10月，与Investor AB、FAV、住友商事资本的合作，是CDP的第二轮融资。谈起他的投资人，王炜说：“他们没有一家是严格意义上的VC，更像PE。他们是以产业的目光来关注企业的。它们每一家投资CDP的时候都做了承诺，把它们的资源也放进来。我们所接受的都是一种战略投资。”
拿FAV来讲，它拥有全球最大的基金，而它的收入中有三分之一是从人力资源的业务获得的。FAV在美国和欧洲都有和CDP相类似的、很大的人力资源公司，这些将来会自然而然地延伸到CDP的平台上。而InvestorAB是欧洲最老牌的产业控股基金之一，被它控股的公司包括耳熟能详的爱立信、ABB、阿斯利康制药、沃尔沃等等，这些公司在中国有十几万员工，而他们都有可能成为CDP的客户。“所以我看重的不仅仅是钱的投入，更是战略的投入。CDP最终会变成一个市值数十亿美元的大公司。”王炜明确地表示。
提到远景规划，王炜说，CDP当然还是要成长和扩张，只是扩张的方式有很多种，而CDP在60几个城市的铺点工作已经完成，中国经济发展的几个轴心，包括北京的经济开发区、天津滨海区、上海的开发区、苏州工业园、大连、重庆、东莞等等，已经有很多的客户群。而王炜正开始着手海外市场的开拓，记者采访时，他刚刚与一个日本的客户签约。在王炜看来，机会多得应接不暇，接下来他还将延伸到中国香港、新加坡。同时，既然与他们合作的很多是跨国企业，他更想以它们为平台，扩大在欧洲和美洲的影响力，将CDP铺到全球去。
至于上市，王炜说：“按CDP现在的发展规模，两到三年即可实现上市。当然，也不排除通过购并加速上市步伐。”