栏目主持／同　仁
　　
　　图书市场竞争日趋激烈，使出版发行进入微利时代。
　　过去，人们把降低人工和发行费用的成本，当作扩大利润最重要的来源，称作第一利润源泉。这种做法达到一定程度后，我们又千方百计寻找市场(如发展农村图书市场、开辟音像市场和读者俱乐部等)，扩大销售，是为第二利润源泉。近年来，图书发行市场份额已达到一定限度，对利润扩大日益困难。许多企业开始寻找新的利润增长点。
　　在经过一番“强化经营管理，深挖内部潜力”等举措之后，小少发行集团发现，占据比例较高的物流费用人有潜力可挖，于是采取有效措施，把物流费用降低至最低点，从而提高利润，成为发行经济的第三利润源泉。
　　
　　问 题
　　
　　传统运输、装卸、仓储、销售各环节是割裂的，20世纪90年代，新华书店成立批销中心，对传统物流大胆改革，取得较好成绩。但在强力推进连锁、实现集团化经营的今天，现有物流远不能满足需要。
　　物流基础规模较小。我国公路通车达1．6万公里，铁路通车6．8万公里，通航的水路11．9万公里，机场143个，已形成初步物流规模。然而，图书发行物流基础设施规模较小，即使省店图书批销中心，其托盘货位、储运品种、年流通品种、管理技术、服务质量等，与现代物流要求相差甚远。加上运输工具较少，配送功能较差，效益并不如愿。
　　资金短缺，物流建设发展缓慢。新华书店是微利企业，很难承担大型现代物流配送中心所必须的巨额投资，我国至今没一家真正的图书发行物流公司。一些经济好的发行集团，如江苏、四川、山东等，已开始建设现代化物流基地。但多数省市囿于资金所困，只能“望纸兴叹”。
　　信息管理技术较落后。信息技术是现代物流的核心。虽然各批销中心都采用微机管理，但微机数量、物流网络等强差入意，网络化程度一般，网上订单处理缓慢，配送不够及时，物流信息整合也有待加强。
　　高素质的专业人才少。物流学是多学科交叉，需要多方面的复合人才。近年，新华书店员工文化提高很快，但整体看，多是岗位上自学成才的大专生，高学历员工多文科出身，高科技人才并不多。尤其批发仓储业，员工素质水准较低，培养高素质电子计算机系统管理的复合型人才，已成当务之急。
　　
　　对　策
　　
　　构建物流是推进连锁经营、促进图书发行的战略举措，必须高度重视，舍得投资。
　　1、首先解决三个误区：一是认为现代物流科技含量高，我们图书发行做不来；二是认为现代物流是泊来品，我国没市场，有也是大型企业的事；三是认为传统物流得心应手，没必要去搞新花样。对此，要引导员工认识现代物流，支持并投身物流构建。
　　2、制定总体规划，加快物流构建步伐。我国图书发行网点已遍布城乡，连锁条件已经具备。因此，构建大物流，要从网点布局出发，制定构建规划。建议构建全国大型现代化物流配送基地，各省市区原有的批销中心，作为物流配送基地的子公司，不需再大额投资，改组为连锁总店的采购配送中心。天津、浙江、江苏等地发行集团的实践，证明这是可行的。
　　3、采用新技术和管理方式。海尔国际物流中心，通过硬、软件领先技术，创造了“一流三网同步模式”(“一流”是以订单信息流为中心；“三网”是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运作，为订单信息流的增值提供支持)，成为全国物流业的样板。该模式可以实现4个目标：
　　一是为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不是储存物质的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购的物质，消灭了呆滞物质和库存。
　　二是双赢。世界上有500强企业已成为海尔的供应商。
　　三是通过JIT采购、配送和分拨物流，实现同步流程。这样，在中心城市8小时配送到位，区域内24小时，全国4天内到位。
　　四是计算机网络连接新经济速度。海尔100％的采购订单由网上下达，采购周期由平均10天降为3天。网络搭建的信息高速公路，能将电子商务平台上的信息，迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
　　虽然我们与海尔不是同一行业，但他们的经验对我们是可以借鉴的。
　　4、培养现代物流人才。其途径：省市级发行集团可派员工到高等院校进修，系统学习现代物流知识，每个物流基地须有3～5名专业人才。对各环节的操作人员，可请物流专家进行培训，或派人到先进物流基地学习。各新华书店招贤纳士时，对高学历人员(尤其计算机、信息管理人才)优先安置，并从制度上营造适宜人才发挥才干的环境。