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摘要：
本文结合非时政类报刊体制改革的发展态势，分析了农业工程类专业期刊传媒出版业的现状及存在的问题，探讨了转制后企业的集团化建设及做大做强的途径。
关键词：
科技期刊 转企改制 品牌建设 发展趋势
非时政类报刊体制改革，作为新闻出版体制改革的中心任务和十八大之前文化体制改革阶段性任务的收官之战，按既定的 “路线图”和“时间表”已落下帷幕。现代农业工程期刊出版传媒中心，作为山西首批由主管部门牵头组建的几家期刊传媒出版企业之一，在第一阶段转企改制的基础上，以“三改一加强”为中心，通过改革、改组、改造和加强管理，强化现代企业制度建设，完善法人治理结构，转换内部经营机制，将企业做大做强。
一、转制前的概况
转制为现代农业工程期刊出版传媒中心（以下简称现代农业工程出版传媒）的三家农业工程类科技期刊，涉及农业机械、农产品加工和农业技术与装备等领域，其所属的期刊分别为《当代农机》《农产品加工》《农业技术与装备》，三本期刊同属一个主管机关，同为省属全额事业单位。办刊时间最短的约10年有余，最长的达40余年，且在各自的专业或行业内都具有一定的影响。面对越来越激烈的媒体竞争局面，三本期刊原有的体制机制越来越难以适应发展需要。
1. 经营自主权不足。作为事业单位内设机构的期刊出版部门，编辑部都既不是独立的一级法人，又没有单独的营业证照，在管理上没有充分的自主权，财务上不能独立核算，导致了出版经营的许多不便。市场主体地位的严重缺失成为各刊谋求创新发展的最大制约和严重障碍。
2. 留住和吸纳人才的手段缺乏。由于历史与现实等多方面的原因，事业单位队伍专业化、行政化的趋向，对生存于其间边缘化的采编人员，形成了一定的负面影响。随着市场化进程的加快，期刊骨干队伍的稳定及其成熟型人才的需求难度越来越大。转制前各编辑部，都属事业单位内设部门，条件较好的也只是二级法人单位，既无自主吸纳人才的条件，也不具备自定薪酬、激励用人的权力，倒是有免不了承担向上输出人才、培训新人的任务，使吸纳人才、留住人才成为三刊普遍存在的问题。
3. 经济运行能力严重不足。面对市场竞争日趋激烈、发展机遇稍纵即逝的现实，因经济运行能力捉襟见肘，融资合作又缺乏应有的平台，致使发展机遇错失的现象时有发生。作为专业性事业体制下的编辑经营机构，在吸引投资、寻求合作伙伴、抓住机遇做大做强等方面，无疑存在着体制与机制上的严重缺陷。
此外，各刊之间，因原主办单位同属一个系统，同为同级兄弟单位，故刊名带农、刊物业务相近、资源相通。现实工作中，尽管三刊各有侧重、内容交错，但刊发文稿的同质化现象以及资源和经营上的你争我夺，时有发生（拼选题、抢作者、争广告）。系统内统一规划、协调运作的缺失，成为制约刊物发展的一大瓶颈，急需突破。
二、新机制引发的变化
对期刊出版机构而言，转企改制的进一步深化，最终必将以“法人制”取代“行政制”。由此，期刊出版机构必将获得新的身份，成为市场的主体，由此盘活组织内各生产要素的知识存量，理清各自的责权利，赋予新的生命力和发展活力。[1]概括起来，主要体现在以下几个方面。
1. 建立现代企业制度，确立市场主体地位。在逐步建立健全符合现代企业发展要求的法人治理结构及监督约束机制的同时，建立更趋合理的用人机制、分配机制、激励机制及绩效考核机制，为调动员工的积极性和引进吸纳急需的复合型专业人才创造制度条件，从而逐渐形成与市场主体定位相匹配的企业营运体系，为企业的健康发展奠定良好的基础。企业市场主体地位确立后，作为企业的主人，员工的思想理念、主人翁意识和竞争意识，随着企业运营体系的建立将得到进一步加强，进而在工作中释放出更大的生产力。
2. 理顺管理机制，整合出版资源。通过转制，新组建的现代农业工程出版传媒将实现跨所有权整合出版资源，获得三本期刊的主办权和出版经营权，将原有的三家主办单位集中整合为一个主办单位，从而使期刊的产权更加明晰。出版管理体制的理顺，使业务相近、资源相通的三家纸质媒介的所有权与经营权将实现真正意义上的“三合一”，即三本期刊一个主管、一个主办、一个管理者。所有权与经营权的高度集中，增强了管理层的归属感和责任感，激发和调动了员工的积极性，减少了媒介间的摩擦和内耗。
3. 树立统一品牌，促进产品结构调整。结集分散力量和相近资源，突出期刊出版集群的势能，是出版转制赋予行业期刊优化资源配置、树立统一品牌、促进产品结构调整、提高期刊竞争力、加快发展的关键所在。转制带来的是“农业工程出版传媒”将成为企业的统一品牌，进而将构建起统一品牌下的母子品牌运行体系，形成整体优势，促进母品牌内子品牌的升级及其产品结构的调整、品牌的延伸和品牌的增值。[2]在日常的工作中，面对读者市场及客户的需求，企业的工作任务和宣传重点将全力服务于子品牌的建设。当企业需要塑造整体形象或开展对外合作时，母品牌“农业工程出版传媒”将由后台登上前台，统领子品牌，发挥集团优势，扩大品牌影响力，延伸和扩展品牌经营，推进产品结构调整，实现品牌的升值和再升值。
4. 构建人力资源管理体系，促进企业健康发展。转企改制后，出版传媒企业内部对各类人才尤其是经营型人才的迫切需求，为其人力资源管理运营体系的构建提供了适宜的土壤，也为企业内部推行目标考核与绩效管理提供了充分的条件。随着期刊传媒改制第二阶段工作的开展，新建立的农业工程出版传媒在人力资源管理方面将获得一系列的权利：其一，急需人才的引进权和提用权，对于事业发展需求的人才，诸如策划大家、资深编辑以及职业经理人等，企业经理层就可结合工作需要拍板定夺；其二，人才的报酬定价权，企业可参照市场规则及其工作绩效和贡献值的高低，确定内部员工和引进人才的待遇及薪酬；其三，干部量才施用的择用权，企业可将德能勤绩的考评作为选用干部的唯一标准，实现真正意义上的能者上、庸者下；其四，对不作为人员的淘汰退出权。这一体系的确立及其自主权的高效应用，有助于企业的健康运行，推进企业各项事业的快速发展。 三、“四抓”与做大做强
期刊出版转企改制的最终目的是建立现代企业制度，整合资源，释放生产力，获取更大的社会效益和经济效益。如何在转制后将企业所属期刊及整体事业尽快做大做强，借鉴报刊改革先行者的经验，有必要从以下几方面着手。
1. 抓整合，建立优势资源共享机制。现代农业工程出版传媒最大的优势是农业工程资源荟萃聚集，其管理的《当代农机》《农产品加工》《农业技术与装备》，定位存异、内容相近、资源相通，在多年的办刊实践中，已形成了各自特色，并在各自领域建立有广泛的渠道资源和社会资源。故而在企业内部，要通过集团层面的战略协同、业务协同与管理协同，因势利导地公开各类资源信息，建立优势资源共享机制，发挥资源的最佳效应，促进各刊的协调发展。
2. 抓优势互补，建立各刊间的交流机制。各刊在过去的工作中积累了许多别具特色的宝贵的办刊经验，这些都是企业共有的财富。企业要以人才、信息、资本作为连接各刊的纽带，强化内部刊社之间、部门之间的业务交流、工作研讨和协同运作，实现经验与财富的共享，让这些财富在企业的各项工作中尽可能地实现放大和增值。如通过建立统一的后勤保障、市场运营及对外合作体系，将设计、制作、印务、发行、广告承接、图书资料编印、网络运营乃至市场拓展等有机地整合于一体，以此节约人力、物力资源，降低运营成本，提升工作效率，达到事半功倍的效果，使企业实现真正意义上的良性运行。
3. 抓科学管理，建立集团化动作机制。对企业实施科学管理，即以人为本，采取科学的量化手段，用经济的方式，达到工作绩效的最大化。集团化运作的关键所在是，内部各环节须环环相扣，上下一心，企业才能实现持续快速的发展。[3]抓科学管理，首先是建立一个专业的战略规划体系，制定企业总体发展战略规划，确保企业所属的期刊及相关产业发展方向正确。其次是对资本的投向、资源的调配和市场的拓展进行科学的决策和管理。其三是建立所属期刊及相关产业运作过程的监督管理制度，增强工作透明度，确保部门与员工的权益，构建和谐团队。
4. 抓产业升级，推动规模经营发展。成功的体制改造、整合重组，必然激发出企业无尽的潜力，实现产业升级，规模发展。在市场主体带来的压力与动力面前，对动态的产品结构、收入结构进行调整和优化，是企业进入市场、实现产业升级、规模发展的必然路径。就农业工程传媒而言，其旗下现有的子品牌，涵盖了现代农业的产前、产中和产后，且在产业延伸、刊群探索和规模扩张等方面都曾做过许多有益的尝试。这些出版物，尽管同处一个行业，但其定位异同，各具特色，在各自的领域均受到了读者的认可。所有这些探索，在三刊成功转制后，势必在品牌延伸、产业升级和规模经营等方面产生积极的影响。
结 语
转企改制后，报刊出版传媒产业将享受到一系列的优惠扶持政策，诸如在一定期限内继续享受转制前财政部门安排的正常事业经费，获得地方文化产业发展专项资金扶持、出版企业重点产业发展项目支持和税收减免等。
参考文献：
[1] 刘东，农业科技类期刊如何才能做大做强，编辑之友，2003（1）：69-70.
[2] 刘泽林，积极转企改制，促进期刊发展，编辑学报，2010（6）：235-237.
[3] 刘琴，刘传红，出版转制与科技期刊经营机制的调适，出版科学，2012（2）：65-69.
（作者单位：《当代农机》期刊社）
本文结合非时政类报刊体制改革的发展态势，分析了农业工程类专业期刊传媒出版业的现状及存在的问题，探讨了转制后企业的集团化建设及做大做强的途径。
关键词：
科技期刊 转企改制 品牌建设 发展趋势
非时政类报刊体制改革，作为新闻出版体制改革的中心任务和十八大之前文化体制改革阶段性任务的收官之战，按既定的 “路线图”和“时间表”已落下帷幕。现代农业工程期刊出版传媒中心，作为山西首批由主管部门牵头组建的几家期刊传媒出版企业之一，在第一阶段转企改制的基础上，以“三改一加强”为中心，通过改革、改组、改造和加强管理，强化现代企业制度建设，完善法人治理结构，转换内部经营机制，将企业做大做强。
一、转制前的概况
转制为现代农业工程期刊出版传媒中心（以下简称现代农业工程出版传媒）的三家农业工程类科技期刊，涉及农业机械、农产品加工和农业技术与装备等领域，其所属的期刊分别为《当代农机》《农产品加工》《农业技术与装备》，三本期刊同属一个主管机关，同为省属全额事业单位。办刊时间最短的约10年有余，最长的达40余年，且在各自的专业或行业内都具有一定的影响。面对越来越激烈的媒体竞争局面，三本期刊原有的体制机制越来越难以适应发展需要。
1. 经营自主权不足。作为事业单位内设机构的期刊出版部门，编辑部都既不是独立的一级法人，又没有单独的营业证照，在管理上没有充分的自主权，财务上不能独立核算，导致了出版经营的许多不便。市场主体地位的严重缺失成为各刊谋求创新发展的最大制约和严重障碍。
2. 留住和吸纳人才的手段缺乏。由于历史与现实等多方面的原因，事业单位队伍专业化、行政化的趋向，对生存于其间边缘化的采编人员，形成了一定的负面影响。随着市场化进程的加快，期刊骨干队伍的稳定及其成熟型人才的需求难度越来越大。转制前各编辑部，都属事业单位内设部门，条件较好的也只是二级法人单位，既无自主吸纳人才的条件，也不具备自定薪酬、激励用人的权力，倒是有免不了承担向上输出人才、培训新人的任务，使吸纳人才、留住人才成为三刊普遍存在的问题。
3. 经济运行能力严重不足。面对市场竞争日趋激烈、发展机遇稍纵即逝的现实，因经济运行能力捉襟见肘，融资合作又缺乏应有的平台，致使发展机遇错失的现象时有发生。作为专业性事业体制下的编辑经营机构，在吸引投资、寻求合作伙伴、抓住机遇做大做强等方面，无疑存在着体制与机制上的严重缺陷。
此外，各刊之间，因原主办单位同属一个系统，同为同级兄弟单位，故刊名带农、刊物业务相近、资源相通。现实工作中，尽管三刊各有侧重、内容交错，但刊发文稿的同质化现象以及资源和经营上的你争我夺，时有发生（拼选题、抢作者、争广告）。系统内统一规划、协调运作的缺失，成为制约刊物发展的一大瓶颈，急需突破。
二、新机制引发的变化
对期刊出版机构而言，转企改制的进一步深化，最终必将以“法人制”取代“行政制”。由此，期刊出版机构必将获得新的身份，成为市场的主体，由此盘活组织内各生产要素的知识存量，理清各自的责权利，赋予新的生命力和发展活力。[1]概括起来，主要体现在以下几个方面。
1. 建立现代企业制度，确立市场主体地位。在逐步建立健全符合现代企业发展要求的法人治理结构及监督约束机制的同时，建立更趋合理的用人机制、分配机制、激励机制及绩效考核机制，为调动员工的积极性和引进吸纳急需的复合型专业人才创造制度条件，从而逐渐形成与市场主体定位相匹配的企业营运体系，为企业的健康发展奠定良好的基础。企业市场主体地位确立后，作为企业的主人，员工的思想理念、主人翁意识和竞争意识，随着企业运营体系的建立将得到进一步加强，进而在工作中释放出更大的生产力。
2. 理顺管理机制，整合出版资源。通过转制，新组建的现代农业工程出版传媒将实现跨所有权整合出版资源，获得三本期刊的主办权和出版经营权，将原有的三家主办单位集中整合为一个主办单位，从而使期刊的产权更加明晰。出版管理体制的理顺，使业务相近、资源相通的三家纸质媒介的所有权与经营权将实现真正意义上的“三合一”，即三本期刊一个主管、一个主办、一个管理者。所有权与经营权的高度集中，增强了管理层的归属感和责任感，激发和调动了员工的积极性，减少了媒介间的摩擦和内耗。
3. 树立统一品牌，促进产品结构调整。结集分散力量和相近资源，突出期刊出版集群的势能，是出版转制赋予行业期刊优化资源配置、树立统一品牌、促进产品结构调整、提高期刊竞争力、加快发展的关键所在。转制带来的是“农业工程出版传媒”将成为企业的统一品牌，进而将构建起统一品牌下的母子品牌运行体系，形成整体优势，促进母品牌内子品牌的升级及其产品结构的调整、品牌的延伸和品牌的增值。[2]在日常的工作中，面对读者市场及客户的需求，企业的工作任务和宣传重点将全力服务于子品牌的建设。当企业需要塑造整体形象或开展对外合作时，母品牌“农业工程出版传媒”将由后台登上前台，统领子品牌，发挥集团优势，扩大品牌影响力，延伸和扩展品牌经营，推进产品结构调整，实现品牌的升值和再升值。
4. 构建人力资源管理体系，促进企业健康发展。转企改制后，出版传媒企业内部对各类人才尤其是经营型人才的迫切需求，为其人力资源管理运营体系的构建提供了适宜的土壤，也为企业内部推行目标考核与绩效管理提供了充分的条件。随着期刊传媒改制第二阶段工作的开展，新建立的农业工程出版传媒在人力资源管理方面将获得一系列的权利：其一，急需人才的引进权和提用权，对于事业发展需求的人才，诸如策划大家、资深编辑以及职业经理人等，企业经理层就可结合工作需要拍板定夺；其二，人才的报酬定价权，企业可参照市场规则及其工作绩效和贡献值的高低，确定内部员工和引进人才的待遇及薪酬；其三，干部量才施用的择用权，企业可将德能勤绩的考评作为选用干部的唯一标准，实现真正意义上的能者上、庸者下；其四，对不作为人员的淘汰退出权。这一体系的确立及其自主权的高效应用，有助于企业的健康运行，推进企业各项事业的快速发展。 三、“四抓”与做大做强
期刊出版转企改制的最终目的是建立现代企业制度，整合资源，释放生产力，获取更大的社会效益和经济效益。如何在转制后将企业所属期刊及整体事业尽快做大做强，借鉴报刊改革先行者的经验，有必要从以下几方面着手。
1. 抓整合，建立优势资源共享机制。现代农业工程出版传媒最大的优势是农业工程资源荟萃聚集，其管理的《当代农机》《农产品加工》《农业技术与装备》，定位存异、内容相近、资源相通，在多年的办刊实践中，已形成了各自特色，并在各自领域建立有广泛的渠道资源和社会资源。故而在企业内部，要通过集团层面的战略协同、业务协同与管理协同，因势利导地公开各类资源信息，建立优势资源共享机制，发挥资源的最佳效应，促进各刊的协调发展。
2. 抓优势互补，建立各刊间的交流机制。各刊在过去的工作中积累了许多别具特色的宝贵的办刊经验，这些都是企业共有的财富。企业要以人才、信息、资本作为连接各刊的纽带，强化内部刊社之间、部门之间的业务交流、工作研讨和协同运作，实现经验与财富的共享，让这些财富在企业的各项工作中尽可能地实现放大和增值。如通过建立统一的后勤保障、市场运营及对外合作体系，将设计、制作、印务、发行、广告承接、图书资料编印、网络运营乃至市场拓展等有机地整合于一体，以此节约人力、物力资源，降低运营成本，提升工作效率，达到事半功倍的效果，使企业实现真正意义上的良性运行。
3. 抓科学管理，建立集团化动作机制。对企业实施科学管理，即以人为本，采取科学的量化手段，用经济的方式，达到工作绩效的最大化。集团化运作的关键所在是，内部各环节须环环相扣，上下一心，企业才能实现持续快速的发展。[3]抓科学管理，首先是建立一个专业的战略规划体系，制定企业总体发展战略规划，确保企业所属的期刊及相关产业发展方向正确。其次是对资本的投向、资源的调配和市场的拓展进行科学的决策和管理。其三是建立所属期刊及相关产业运作过程的监督管理制度，增强工作透明度，确保部门与员工的权益，构建和谐团队。
4. 抓产业升级，推动规模经营发展。成功的体制改造、整合重组，必然激发出企业无尽的潜力，实现产业升级，规模发展。在市场主体带来的压力与动力面前，对动态的产品结构、收入结构进行调整和优化，是企业进入市场、实现产业升级、规模发展的必然路径。就农业工程传媒而言，其旗下现有的子品牌，涵盖了现代农业的产前、产中和产后，且在产业延伸、刊群探索和规模扩张等方面都曾做过许多有益的尝试。这些出版物，尽管同处一个行业，但其定位异同，各具特色，在各自的领域均受到了读者的认可。所有这些探索，在三刊成功转制后，势必在品牌延伸、产业升级和规模经营等方面产生积极的影响。
结 语
转企改制后，报刊出版传媒产业将享受到一系列的优惠扶持政策，诸如在一定期限内继续享受转制前财政部门安排的正常事业经费，获得地方文化产业发展专项资金扶持、出版企业重点产业发展项目支持和税收减免等。
参考文献：
[1] 刘东，农业科技类期刊如何才能做大做强，编辑之友，2003（1）：69-70.
[2] 刘泽林，积极转企改制，促进期刊发展，编辑学报，2010（6）：235-237.
[3] 刘琴，刘传红，出版转制与科技期刊经营机制的调适，出版科学，2012（2）：65-69.
（作者单位：《当代农机》期刊社）