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摘要：本文在办公楼建设项目特点及对国内办公楼建筑工程项目管理现状、存在的问题的分析基础上，探讨现有办公楼建筑工程项目过程管理模式的优缺点及其适应环境和条件，并对管理模式发展的新趋势进行展望。
关键词：办公楼、项目管理模式、现状、施工
Abstract: This article is based on the analysis of the office building construction characteristics of the project and office building construction project management on the domestic status quo, problems, explore the advantages and disadvantages of the existing office building construction project process management model and its adaptation to the environment and conditionsthe new trend of development, and management mode prospect.
Key words: office building, project management mode, the status quo, construction
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、引言
办公楼建设项目涉及面广、复杂性程度高、利益相关者多，是一个极其复杂的过程，在项目进行中，从项目准备阶段到施工阶段以及完成阶段都受到各个方面的影响，如天气因素、地质水文条件、政府法规政策的变化等。同时由于办公楼建筑本身的一些特点，位置固定、体积庞大、处在一个特定的地点环境中等条件的限制，也使得其并不如工业生产般有固定的流水线、规则的生产流程和方便的管理。因此，如何有效地对办公楼建设项目进行管理，如何解决目前国内办公楼建筑工程项目管理所存在的问题，引发了我们对于办公楼建筑工程项目管理模式的探讨。
我国办公楼建筑工程项目管理模式现状与问题
缺乏对于项目整体的控制力
作为整个项目进度等掌控者的各个承包公司不能做出严格的项目计划管理，对于实际的项目过程缺乏指导作用。例如在整个项目进程中，对于材料的种类、数量、时间等需求计划不够详细，只列出了所需的总数，以至于拖延工程进度。
人力资源选择配置欠缺
在项目的施工阶段，项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素，决定着整个项目的建造实施。而我国建设项目管理人员及技术人员整体水平比较落后，缺乏项目部门的团体培训学习，以致影响工程建设的进度。
项目经理胜任力不足
建设工程的项目经理是建设过程中重要的管理人才，沟通联系各方的需求，主导整个项目的发展。但现阶段的项目经理大多数所执行的管理机制不顺畅，竞争意识淡薄；管理水平低下，模式落后；缺乏与国际接轨的经验，高素质人才特别是专业技术人才、复合型管理人缺乏。
现有办公楼建筑工程项目管理模式分析
设计—招标—建造模式（DBB）
DBB模式,即国际工程通用模式，也称“传统模式”。DBB模式是专业化分工的产物，业主与设计机构签订合同, 在项目设计和施工文件全部完成后, 进行招投标, 将施工任务交给最符合条件的投标人（总承包商）来完成，然后进入施工阶段。DBB模式的优点在于, 参与工程项目的三方即业主、设计机构、总承包商在各自合同的约定下, 各自行使自己的权利和履行义务，任务分工明确，有助于分别提高效率。但缺点也显而易见，即设计的可施工性差, 监理工程师控制项目目标能力不强、工期长, 不利于工程事故的责任划分, 由于图纸问题产生争端等。
设计—采购—建设模式（EPC）
EPC模式，相比于DBB模式来说，业主只需要与通过招标所选择的总承包商签订合同，设计与施工全部被委托给一家公司来完成, 这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础, 设计、建造总承包商对整个项目的总成本负责。EPC模式的主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施, 业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可以自行组建管理机构, 也可以委托专业的项目管理公司。这种模式的缺点在于一方面业主无法全程控制工程的进行;另一方面，总承包商则要负责整个项目的成本工期及质量等，势必将承担比之DBB模式更大的风险。但是由于认识和体质方面的多种原因，国内的EPC模式依然存在很多争论，并不是国内基本建设的主流。
项目管理承包模式（PMC）
PMC模式指业主选择项目管理承包商（专业的项目管理公司）为代表对工程项目的组织实施进行全过程、全方位或若干阶段的项目管理及服务, 包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC 承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,项目管理承包商一般不直接参与项目各阶段的具体工作。PMC 模式常用于国际性的大型项目中，往往这些项目中，业主方面包括许多企业、机构甚至政府部门。项目管理承包商能够协调各个业主的意见，是业主机构的延伸。
代理型模式（CM）
CM模式最早起源于美国的建设经理制，业主委托建设经理来负责整个工程项目的管理, 包括设计、采购、施工、竣工试运行等工作。CM模式的关键在于如何选择建设经理。建设经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。相比于PMC模式，负责管理整个项目过程的是建设经理而不是总承包商，业主在这里可以自行选定工程咨询人员, 招标前便已确定完整的工作范围和项目原则, 可以缩短工期, 节省投资。但建设经理并不保证项目的进度和成本,业主将承担更多的风险。
办公楼建筑工程项目管理模式發展与趋势
随着中国加入WTO后，各个领域都在逐渐与国际接轨，机遇增多的同时也意味着更加激烈的竞争，而对于工程项目的管理也提出了新的要求，近年来，办公楼建筑工程项目的管理模式也呈现出国际化、集成化、信息化的趋势。比较创新的几种模式有Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。以Partnering模式为例，它与其它项目管理模式不同的是，项目的各方参与者为了实现资源效益的最大化，强调相互理解、相互信任与共同合作，在此基础上达成了一种短期或长期的相互协定。这样做的好处是突破了传统的组织界限，通过工作小组的建立，相互可以进行及时的沟通，强化整体利益、弱化项目参与各方的利益冲突，避免了诉讼与纠纷的发生。在此基础上，WDD-B+Partnering的工程项目组合模式，则集合了各个构成要素模式的优点，发展前景更加看好；与之相同的组合模式比较常见的还包括了CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式等。
结语
工程项目管理在工程建设中占有举足轻重的地位，甚至决定了工程项目的成败。而通过完善工程项目管理模式，能有效地作用于项目进行的各个阶段，从而创造出更好的社会、经济价值。
【参考文献】：
[1]，《工程项目管理模式发展探讨》（建筑与工程，2007，36）
[2]，《工程项目管理模式的比较分析》（施工技术，2008，37）
[3]，《工程项目管理模式研究》（科技创新导报，2012,24）
[4]，《国际工程项目管理模式及其发展趋势》（建筑经济，2003,05）
[5]，《工程项目管理：发展趋势与应对策略》（建筑经济，2005,02）
关键词：办公楼、项目管理模式、现状、施工
Abstract: This article is based on the analysis of the office building construction characteristics of the project and office building construction project management on the domestic status quo, problems, explore the advantages and disadvantages of the existing office building construction project process management model and its adaptation to the environment and conditionsthe new trend of development, and management mode prospect.
Key words: office building, project management mode, the status quo, construction
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
一、引言
办公楼建设项目涉及面广、复杂性程度高、利益相关者多，是一个极其复杂的过程，在项目进行中，从项目准备阶段到施工阶段以及完成阶段都受到各个方面的影响，如天气因素、地质水文条件、政府法规政策的变化等。同时由于办公楼建筑本身的一些特点，位置固定、体积庞大、处在一个特定的地点环境中等条件的限制，也使得其并不如工业生产般有固定的流水线、规则的生产流程和方便的管理。因此，如何有效地对办公楼建设项目进行管理，如何解决目前国内办公楼建筑工程项目管理所存在的问题，引发了我们对于办公楼建筑工程项目管理模式的探讨。
我国办公楼建筑工程项目管理模式现状与问题
缺乏对于项目整体的控制力
作为整个项目进度等掌控者的各个承包公司不能做出严格的项目计划管理，对于实际的项目过程缺乏指导作用。例如在整个项目进程中，对于材料的种类、数量、时间等需求计划不够详细，只列出了所需的总数，以至于拖延工程进度。
人力资源选择配置欠缺
在项目的施工阶段，项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素，决定着整个项目的建造实施。而我国建设项目管理人员及技术人员整体水平比较落后，缺乏项目部门的团体培训学习，以致影响工程建设的进度。
项目经理胜任力不足
建设工程的项目经理是建设过程中重要的管理人才，沟通联系各方的需求，主导整个项目的发展。但现阶段的项目经理大多数所执行的管理机制不顺畅，竞争意识淡薄；管理水平低下，模式落后；缺乏与国际接轨的经验，高素质人才特别是专业技术人才、复合型管理人缺乏。
现有办公楼建筑工程项目管理模式分析
设计—招标—建造模式（DBB）
DBB模式,即国际工程通用模式，也称“传统模式”。DBB模式是专业化分工的产物，业主与设计机构签订合同, 在项目设计和施工文件全部完成后, 进行招投标, 将施工任务交给最符合条件的投标人（总承包商）来完成，然后进入施工阶段。DBB模式的优点在于, 参与工程项目的三方即业主、设计机构、总承包商在各自合同的约定下, 各自行使自己的权利和履行义务，任务分工明确，有助于分别提高效率。但缺点也显而易见，即设计的可施工性差, 监理工程师控制项目目标能力不强、工期长, 不利于工程事故的责任划分, 由于图纸问题产生争端等。
设计—采购—建设模式（EPC）
EPC模式，相比于DBB模式来说，业主只需要与通过招标所选择的总承包商签订合同，设计与施工全部被委托给一家公司来完成, 这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础, 设计、建造总承包商对整个项目的总成本负责。EPC模式的主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施, 业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。业主可以自行组建管理机构, 也可以委托专业的项目管理公司。这种模式的缺点在于一方面业主无法全程控制工程的进行;另一方面，总承包商则要负责整个项目的成本工期及质量等，势必将承担比之DBB模式更大的风险。但是由于认识和体质方面的多种原因，国内的EPC模式依然存在很多争论，并不是国内基本建设的主流。
项目管理承包模式（PMC）
PMC模式指业主选择项目管理承包商（专业的项目管理公司）为代表对工程项目的组织实施进行全过程、全方位或若干阶段的项目管理及服务, 包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC 承包商,并对设计、采购、施工过程进行全面管理,项目管理承包商一般不直接参与项目各阶段的具体工作。PMC 模式常用于国际性的大型项目中，往往这些项目中，业主方面包括许多企业、机构甚至政府部门。项目管理承包商能够协调各个业主的意见，是业主机构的延伸。
代理型模式（CM）
CM模式最早起源于美国的建设经理制，业主委托建设经理来负责整个工程项目的管理, 包括设计、采购、施工、竣工试运行等工作。CM模式的关键在于如何选择建设经理。建设经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。相比于PMC模式，负责管理整个项目过程的是建设经理而不是总承包商，业主在这里可以自行选定工程咨询人员, 招标前便已确定完整的工作范围和项目原则, 可以缩短工期, 节省投资。但建设经理并不保证项目的进度和成本,业主将承担更多的风险。
办公楼建筑工程项目管理模式發展与趋势
随着中国加入WTO后，各个领域都在逐渐与国际接轨，机遇增多的同时也意味着更加激烈的竞争，而对于工程项目的管理也提出了新的要求，近年来，办公楼建筑工程项目的管理模式也呈现出国际化、集成化、信息化的趋势。比较创新的几种模式有Partnering模式、动态联盟模式、伙伴关系模式。以Partnering模式为例，它与其它项目管理模式不同的是，项目的各方参与者为了实现资源效益的最大化，强调相互理解、相互信任与共同合作，在此基础上达成了一种短期或长期的相互协定。这样做的好处是突破了传统的组织界限，通过工作小组的建立，相互可以进行及时的沟通，强化整体利益、弱化项目参与各方的利益冲突，避免了诉讼与纠纷的发生。在此基础上，WDD-B+Partnering的工程项目组合模式，则集合了各个构成要素模式的优点，发展前景更加看好；与之相同的组合模式比较常见的还包括了CM+Turnkey模式和PMC+Partnering模式等。
结语
工程项目管理在工程建设中占有举足轻重的地位，甚至决定了工程项目的成败。而通过完善工程项目管理模式，能有效地作用于项目进行的各个阶段，从而创造出更好的社会、经济价值。
【参考文献】：
[1]，《工程项目管理模式发展探讨》（建筑与工程，2007，36）
[2]，《工程项目管理模式的比较分析》（施工技术，2008，37）
[3]，《工程项目管理模式研究》（科技创新导报，2012,24）
[4]，《国际工程项目管理模式及其发展趋势》（建筑经济，2003,05）
[5]，《工程项目管理：发展趋势与应对策略》（建筑经济，2005,02）