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9月19日下午，在北京举办的2010中国CEO年会上，来自国务院研究发展中心农村经济研究部副部长徐小青、大用集团董事长杜文君、新希望集团副总裁王航和盛高咨询(北京)公司总经理李鑫，围绕农业企业的发展问题展开了深入探讨。
基础产业孕育核力
记者本次论坛的核心问题是为企业探讨发展模式的选择，竞争力的再造。四位专家组合中有研究农村问题的专家，有农业产业方面龙头企业经理人、有具体从事农业板块的老总，还有为这些机构服务的咨询顾问。在基础产业中，领头羊的企业面临一个什么样的市场环境呢7想请徐小青部长诠释一下。
徐小青：我自己是搞农村调研的，因为碰到的都是跟创新和科技有关的。农业是一个朝阳产业，孕育着巨大的能量。一个美国的专家说农业是生命科学和生物技术的平台，看你和什么样的技术相结合。我想有这样一个基础，创新的话题就非常好。整个中国农业的发展正处在转型关键的时期，是从传统的农业向现代化农业转型的关键时刻，包括农业的形态、劳动生产率和所面临的形势都处在转型的时刻。大家也都看到，我们国家农业的发展最近几年取得了长足的发展，从供给的能力，农业内部结构等变化，这些都处在了成熟时期。
记者新希望集团和大用集团都是现代农企的排头兵，请二位讲一讲基础产业有何可为?目前，大家做了哪些工作?
王航：这些年我们对农业产业发展问题思考了很多、实践了很多，有很多问题值得深入探讨。对农民的组织可能是第一位的，怎么有效的把农民组织起来从事一个最有效的经济活动，这是三农问题的一条出路和出发点。其次，以我们为例，我们的交易对象是一个你赢我输的关系，之后我们转变为一个服务的提供商。我们通过这种服务增强了与交易对方的黏性，保障了我们的生意，扩大了我们的生意规模。这个时候，我们的交易提供商，变成了我们的客户。再往下走，我们的客户也发生了很大的变化。在这种情况下，我们也必须从一个服务提供商，向一种解决方案的提供商转变。
另外，农业是一个资本密集型的，我们要把鸡、猪养好，不在养殖设施上投入是养不好的。因此，我们建立了18家担保公司，对于推动这个产业起了巨大的作用。在种种变化面前，我们的角色、竞争力必须与时俱进的变化。
杜文君：市场拉动，对这个产业的发展功不可没。但企业要发展，必须重视食品安全的问题，食品安全决定了企业的生死存亡。在中国，农业还没有完成工业化，产业链支离破碎，没有标准，制约了行业的健康发展。所以，成功就是用工业文明标准化，标准化之后可以实现专业化，专业化之后可以实现效率最大化和安全。我养鸡养了26年了。鸡肉是穷人吃的食品，但也是富人追求健康的产品。我这20多年研究出一个标准，有了自己的标准化、专业化体系，形成完全产业链的竞争优势。我们大用26年提倡食疗，不敢到外面买药物，养鸡、杀鸡、卖鸡一条龙。我们大用承诺，所有大用的鸡一个标准。养鸡数量占到全国的15％。中国现在最难的就是在生命这个环节实现标准化、专业化。
在节能减排方面，竞争优势十分明显。我们的综合成本，已做到比现在国内平均水平要低15％，这得归功产业链的完全整合，走标准化、专业化、规模化带来的竞争优势。吃鸡肉可以减肥，我们就是要占到国内的20％，为中国尽一份责任，这是一份良心，也是一份责任。但是做这个产业化也是很难的，因为需要巨额的投资，但国外是很成功的。
模式创新基业常青
记者：杜总谈到了资金和模式问题，在这种模式下我们在管理方面会有哪些方面的借鉴?
李鑫：中国实现真正的全面奔小康，代表新兴商业模式的农业企业更加重要。从谈话中我们发现，两家企业真的是在经营农产品吗?我觉得不是。这两家企业随着一步步的发展壮大，已经在经营性质上发生根本的改变。以大用为例，一开始盈利模式是养鸡、卖鸡，赚差价。现在是这样吗?刚才他做过解释了，他在全产业链条上做到成本最低，全产业的标准化，使我们能得到最安全的食品。他是一个产业整合者，所以说他的盈利模式是在产业中的各个环节里。
据我了解，新希望提出的是全国乃至世界肉蛋奶提供商，已经不是卖鸡、卖猪，而是一个提供商，是一个解决方案的提供商，是一种服务的概念。它是需要有一系列的创新，在盈利模式、资本運作、了解客户需求、差异化需求等供给上都需要创新。这样的企业已经在改变着我们每个人的生活和习惯。还有就是用资本模式整合中国的农业产业。也就是说他们有资本化运作、商品化运作，还有有产业整合运作的，已经把一个产业转变成很多种模式。尤其是商业模式，给予企业的机会是巨大的，给予广大消费者和我们民族的贡献也是巨大的，这是我的观点。
记者：在目前的商业模式中企业遇到的最现实的困难是什么。
王肮：刚才杜总提到大用的模式做大农业，我归纳一下：第一是大规模、标准化。第二是内部产业链。一个完整的链条做下来，要达到两个目的：第一把成本进一步下降，第二把安全提到相应的高度。这是现代农业的目标和出路，只要你能在这里面本着开放的心态，同产业的上下游进行联盟和互动，这个风险就可以降下来。第三就是环保问题。这么多动物聚集在一起，怎么减碳?我觉得应该扎扎实实去做，从饲料开始，饲料在种植和养殖里面起到一个重要的承上启下作用。
杜总说不担心、上游原料价格，他担心的是供给。结合我们饲料业自身产业的需要，能不能给其他的农业合作伙伴提供服务?或者大家在这方面连起手来打造原料基地?甚至到国外开辟基地。我们每年从东北把粮食运到南方，中间的损耗是巨大的。这些方面我们可不可以联合起来，解决一些问题呢?在农产品向消费者接近的过程中，我们能不能做一些事情?大家说我们现在要农超对接，这是很理想的愿望。因为这中间有很多具体的问题，比如说物流、农产品初级整理，发票、资金等问题，中间还需要很多环节，而每个环节都需要整理。这些活有没有企业可以做?
在农业方面讲产业链思想出路可能有三种：第一种是我做产业链的目的，把我的客户服务好，帮助客户有钱赚；第二是不能这山望着那山高，养鸡的说卖猪肉的赚钱，可以转移到另外的赚钱的环节，不断转换自己赚钱的点；第三种思路是我在上游做了这么多努力，我是绿色、安全、环保、健康的，那溢价在哪里?在终端，把价格带回来，使每个环节巩固，这是内部一体化的工作。但外部有很多的问题需要解决，一个产业链能不能成功的核心，是不是同一价值运营方向的价值链。而今天，整个产业链上，很多价值实现具体是不一样的，某些环节，追求的是波段、行情，有的追求的是涨期利润，用最便宜的价格卖出去才会有涨期，这些价钱的追求都是和你产业链方向是冲突的。这种情况下，你难以形成一个强大的产业链。
对于新希望来讲，我们能不能在这方面做一 些探索、摸索，来把这个产业链通过一些联络的方式，做出一些示范模式来，把价值方向放到一起。所以我们也在思考，我们现在做500多亿销售，再过5年我们会往一千亿冲。那难道我们就只在追求规模往前发展吗?我们提出一个探索的方向，能不能变成农业、食品大产业链上的综合商。大家知道，我们会变成工业化的链条，合作伙伴会越来越大，他们的想法需求不一样，我们提供的解决方案、服务也要提升这种水平。我们需要调整和探索的方向，势必有很多挑战。但好在我们今天做这个是最好的，今天是财务结构最好的时候，是农业经济大环境相对最好的时候，也是这个行业里人才队伍相对比较健全的时候。我到北大、清华MBA做过一些交流，我看这几个学校来自农牧、食品业的学生最多，600多万大学生毕业，农牧食品业学生80％～90％的分配率。我们认为有挑战，但机会或者资源给我们提供了很好的基础，这时候不做还等什么时候?
杜文君：我们这个行业产业链很长，但每个环节都对安全构成威胁。国外的经验显示专业化分工，最后是集约化经营。这在国外相当成功，但中国因为这个产业获利之前是最难的。因为到饲料、食品加工等是一个工业性质。这个行业目前中国的瓶颈不是后端，中国前端就是中国农民的素质。我跟农民打交道又急又气，但是还得跟他打交道，所以把农民变成集约化非常辛苦。农民要做标准化和专业化必须要投资。这两个问题制约了中国养殖企业，还是以家庭为主。大用也是没办法，大家要想活下去必须走全封闭产业链。农民按现代工业文明执行标准这个过程，也是很痛苦的。第二个痛苦就是培养专业化农民。因为需要大量的农民，我们这行都要到人少的地方去做，所以这个问题是人力资源的转换问题。高素质的不养鸡，还要把低素质的人变成厂长，一年一个人要实现将近600万的产出，所以素质一低，你所有的设计都没了，你的成本就上来了。有一点不到位，都是零。所以改造农民，提高农民的素质这是第一点。第二点就是投融资体系。第三就是税收体系。
机遇挑战渴望雨露
记者：资金、人才和模式面前，在当前两家企业碰到过最核心的、最急迫的是哪些东西?如果总结一下，农业企业搞创新，有钱有人还要啥?
王肮：我觉得是人才，跨环节理解还是和为贵。
杜文君：我和王总是一样的，现在人才是第一位，人才管理是第一位。
徐小青：我们面临的机遇和城市化进程，农业化进程，工业化进程是分不开的。这三个进程给我们整个企业发展带来机遇的同时也带来了巨大的挑战。第一个挑战是转变经济增长方式，也叫转变经济发展方式。这里涉及到什么是转变经济增长方式，实际上经济发展当中的资本，土地、技术、人才，这些要素怎么使用?过去我们讲投入，往往是资本投入、土地投入为主，那现在要转变成技术为主、人才为主，这是最大的挑战。第二个挑战是市场竞争的挑战，包括产品创新、质量提高、食品安全等等。再有就是国际上的大企业给我们的压力。第三个的挑战是资源和环境。我想在这么一个在背景之下对农业企业来说，第一个支持就是制度建设，包括财政税收、金融等一系列相关的扶持政策。我国现有的金融体系，对于农业来讲是一个瓶颈，整体上国家的金融改革是滞后的，现在金融体系不能满足农业企业对金融的需求。其次支持是人力资源建设，从教育制度、人事制度上面进行改革，积极引导他们向农业企业发展靠近。
李鑫：现在绝大部分企业家都喊着要经营人才，他沒有明白自己的角色是什么。作为企业家需要明白三点。第一是21世纪最紧缺的就是人才，你在外面拿来的人才未必好用，所以一定要有很好的包容性，很好的自身修养，这是中国企业家目前最大的问题。第二个问题，人才是万能的吗?不是，我们岗位说明书上经常要求一大堆，能做全的人才，地球上很难有。所以说，企业家要头脑中时刻认识到一个因素，你这个岗位里面最核心的工作是什么，那么围绕这个岗位他能做到什么。你要明确公司的目标和企业里人的意愿，他们两个至今是什么关系。第三如何打造团队，你要建立利益分享，那是团队的动力。人也有，钱也有，但是没有动力也不行，这是激励问题。千万不要认为你分的每一分钱都是从你的腰包里掏出去的，你们要一起干，分的钱是从别人腰包里面拿出来的。能不能成功要看实践，在执行方面上一切记要把人、岗、团队结合。
基础产业孕育核力
记者本次论坛的核心问题是为企业探讨发展模式的选择，竞争力的再造。四位专家组合中有研究农村问题的专家，有农业产业方面龙头企业经理人、有具体从事农业板块的老总，还有为这些机构服务的咨询顾问。在基础产业中，领头羊的企业面临一个什么样的市场环境呢7想请徐小青部长诠释一下。
徐小青：我自己是搞农村调研的，因为碰到的都是跟创新和科技有关的。农业是一个朝阳产业，孕育着巨大的能量。一个美国的专家说农业是生命科学和生物技术的平台，看你和什么样的技术相结合。我想有这样一个基础，创新的话题就非常好。整个中国农业的发展正处在转型关键的时期，是从传统的农业向现代化农业转型的关键时刻，包括农业的形态、劳动生产率和所面临的形势都处在转型的时刻。大家也都看到，我们国家农业的发展最近几年取得了长足的发展，从供给的能力，农业内部结构等变化，这些都处在了成熟时期。
记者新希望集团和大用集团都是现代农企的排头兵，请二位讲一讲基础产业有何可为?目前，大家做了哪些工作?
王航：这些年我们对农业产业发展问题思考了很多、实践了很多，有很多问题值得深入探讨。对农民的组织可能是第一位的，怎么有效的把农民组织起来从事一个最有效的经济活动，这是三农问题的一条出路和出发点。其次，以我们为例，我们的交易对象是一个你赢我输的关系，之后我们转变为一个服务的提供商。我们通过这种服务增强了与交易对方的黏性，保障了我们的生意，扩大了我们的生意规模。这个时候，我们的交易提供商，变成了我们的客户。再往下走，我们的客户也发生了很大的变化。在这种情况下，我们也必须从一个服务提供商，向一种解决方案的提供商转变。
另外，农业是一个资本密集型的，我们要把鸡、猪养好，不在养殖设施上投入是养不好的。因此，我们建立了18家担保公司，对于推动这个产业起了巨大的作用。在种种变化面前，我们的角色、竞争力必须与时俱进的变化。
杜文君：市场拉动，对这个产业的发展功不可没。但企业要发展，必须重视食品安全的问题，食品安全决定了企业的生死存亡。在中国，农业还没有完成工业化，产业链支离破碎，没有标准，制约了行业的健康发展。所以，成功就是用工业文明标准化，标准化之后可以实现专业化，专业化之后可以实现效率最大化和安全。我养鸡养了26年了。鸡肉是穷人吃的食品，但也是富人追求健康的产品。我这20多年研究出一个标准，有了自己的标准化、专业化体系，形成完全产业链的竞争优势。我们大用26年提倡食疗，不敢到外面买药物，养鸡、杀鸡、卖鸡一条龙。我们大用承诺，所有大用的鸡一个标准。养鸡数量占到全国的15％。中国现在最难的就是在生命这个环节实现标准化、专业化。
在节能减排方面，竞争优势十分明显。我们的综合成本，已做到比现在国内平均水平要低15％，这得归功产业链的完全整合，走标准化、专业化、规模化带来的竞争优势。吃鸡肉可以减肥，我们就是要占到国内的20％，为中国尽一份责任，这是一份良心，也是一份责任。但是做这个产业化也是很难的，因为需要巨额的投资，但国外是很成功的。
模式创新基业常青
记者：杜总谈到了资金和模式问题，在这种模式下我们在管理方面会有哪些方面的借鉴?
李鑫：中国实现真正的全面奔小康，代表新兴商业模式的农业企业更加重要。从谈话中我们发现，两家企业真的是在经营农产品吗?我觉得不是。这两家企业随着一步步的发展壮大，已经在经营性质上发生根本的改变。以大用为例，一开始盈利模式是养鸡、卖鸡，赚差价。现在是这样吗?刚才他做过解释了，他在全产业链条上做到成本最低，全产业的标准化，使我们能得到最安全的食品。他是一个产业整合者，所以说他的盈利模式是在产业中的各个环节里。
据我了解，新希望提出的是全国乃至世界肉蛋奶提供商，已经不是卖鸡、卖猪，而是一个提供商，是一个解决方案的提供商，是一种服务的概念。它是需要有一系列的创新，在盈利模式、资本運作、了解客户需求、差异化需求等供给上都需要创新。这样的企业已经在改变着我们每个人的生活和习惯。还有就是用资本模式整合中国的农业产业。也就是说他们有资本化运作、商品化运作，还有有产业整合运作的，已经把一个产业转变成很多种模式。尤其是商业模式，给予企业的机会是巨大的，给予广大消费者和我们民族的贡献也是巨大的，这是我的观点。
记者：在目前的商业模式中企业遇到的最现实的困难是什么。
王肮：刚才杜总提到大用的模式做大农业，我归纳一下：第一是大规模、标准化。第二是内部产业链。一个完整的链条做下来，要达到两个目的：第一把成本进一步下降，第二把安全提到相应的高度。这是现代农业的目标和出路，只要你能在这里面本着开放的心态，同产业的上下游进行联盟和互动，这个风险就可以降下来。第三就是环保问题。这么多动物聚集在一起，怎么减碳?我觉得应该扎扎实实去做，从饲料开始，饲料在种植和养殖里面起到一个重要的承上启下作用。
杜总说不担心、上游原料价格，他担心的是供给。结合我们饲料业自身产业的需要，能不能给其他的农业合作伙伴提供服务?或者大家在这方面连起手来打造原料基地?甚至到国外开辟基地。我们每年从东北把粮食运到南方，中间的损耗是巨大的。这些方面我们可不可以联合起来，解决一些问题呢?在农产品向消费者接近的过程中，我们能不能做一些事情?大家说我们现在要农超对接，这是很理想的愿望。因为这中间有很多具体的问题，比如说物流、农产品初级整理，发票、资金等问题，中间还需要很多环节，而每个环节都需要整理。这些活有没有企业可以做?
在农业方面讲产业链思想出路可能有三种：第一种是我做产业链的目的，把我的客户服务好，帮助客户有钱赚；第二是不能这山望着那山高，养鸡的说卖猪肉的赚钱，可以转移到另外的赚钱的环节，不断转换自己赚钱的点；第三种思路是我在上游做了这么多努力，我是绿色、安全、环保、健康的，那溢价在哪里?在终端，把价格带回来，使每个环节巩固，这是内部一体化的工作。但外部有很多的问题需要解决，一个产业链能不能成功的核心，是不是同一价值运营方向的价值链。而今天，整个产业链上，很多价值实现具体是不一样的，某些环节，追求的是波段、行情，有的追求的是涨期利润，用最便宜的价格卖出去才会有涨期，这些价钱的追求都是和你产业链方向是冲突的。这种情况下，你难以形成一个强大的产业链。
对于新希望来讲，我们能不能在这方面做一 些探索、摸索，来把这个产业链通过一些联络的方式，做出一些示范模式来，把价值方向放到一起。所以我们也在思考，我们现在做500多亿销售，再过5年我们会往一千亿冲。那难道我们就只在追求规模往前发展吗?我们提出一个探索的方向，能不能变成农业、食品大产业链上的综合商。大家知道，我们会变成工业化的链条，合作伙伴会越来越大，他们的想法需求不一样，我们提供的解决方案、服务也要提升这种水平。我们需要调整和探索的方向，势必有很多挑战。但好在我们今天做这个是最好的，今天是财务结构最好的时候，是农业经济大环境相对最好的时候，也是这个行业里人才队伍相对比较健全的时候。我到北大、清华MBA做过一些交流，我看这几个学校来自农牧、食品业的学生最多，600多万大学生毕业，农牧食品业学生80％～90％的分配率。我们认为有挑战，但机会或者资源给我们提供了很好的基础，这时候不做还等什么时候?
杜文君：我们这个行业产业链很长，但每个环节都对安全构成威胁。国外的经验显示专业化分工，最后是集约化经营。这在国外相当成功，但中国因为这个产业获利之前是最难的。因为到饲料、食品加工等是一个工业性质。这个行业目前中国的瓶颈不是后端，中国前端就是中国农民的素质。我跟农民打交道又急又气，但是还得跟他打交道，所以把农民变成集约化非常辛苦。农民要做标准化和专业化必须要投资。这两个问题制约了中国养殖企业，还是以家庭为主。大用也是没办法，大家要想活下去必须走全封闭产业链。农民按现代工业文明执行标准这个过程，也是很痛苦的。第二个痛苦就是培养专业化农民。因为需要大量的农民，我们这行都要到人少的地方去做，所以这个问题是人力资源的转换问题。高素质的不养鸡，还要把低素质的人变成厂长，一年一个人要实现将近600万的产出，所以素质一低，你所有的设计都没了，你的成本就上来了。有一点不到位，都是零。所以改造农民，提高农民的素质这是第一点。第二点就是投融资体系。第三就是税收体系。
机遇挑战渴望雨露
记者：资金、人才和模式面前，在当前两家企业碰到过最核心的、最急迫的是哪些东西?如果总结一下，农业企业搞创新，有钱有人还要啥?
王肮：我觉得是人才，跨环节理解还是和为贵。
杜文君：我和王总是一样的，现在人才是第一位，人才管理是第一位。
徐小青：我们面临的机遇和城市化进程，农业化进程，工业化进程是分不开的。这三个进程给我们整个企业发展带来机遇的同时也带来了巨大的挑战。第一个挑战是转变经济增长方式，也叫转变经济发展方式。这里涉及到什么是转变经济增长方式，实际上经济发展当中的资本，土地、技术、人才，这些要素怎么使用?过去我们讲投入，往往是资本投入、土地投入为主，那现在要转变成技术为主、人才为主，这是最大的挑战。第二个挑战是市场竞争的挑战，包括产品创新、质量提高、食品安全等等。再有就是国际上的大企业给我们的压力。第三个的挑战是资源和环境。我想在这么一个在背景之下对农业企业来说，第一个支持就是制度建设，包括财政税收、金融等一系列相关的扶持政策。我国现有的金融体系，对于农业来讲是一个瓶颈，整体上国家的金融改革是滞后的，现在金融体系不能满足农业企业对金融的需求。其次支持是人力资源建设，从教育制度、人事制度上面进行改革，积极引导他们向农业企业发展靠近。
李鑫：现在绝大部分企业家都喊着要经营人才，他沒有明白自己的角色是什么。作为企业家需要明白三点。第一是21世纪最紧缺的就是人才，你在外面拿来的人才未必好用，所以一定要有很好的包容性，很好的自身修养，这是中国企业家目前最大的问题。第二个问题，人才是万能的吗?不是，我们岗位说明书上经常要求一大堆，能做全的人才，地球上很难有。所以说，企业家要头脑中时刻认识到一个因素，你这个岗位里面最核心的工作是什么，那么围绕这个岗位他能做到什么。你要明确公司的目标和企业里人的意愿，他们两个至今是什么关系。第三如何打造团队，你要建立利益分享，那是团队的动力。人也有，钱也有，但是没有动力也不行，这是激励问题。千万不要认为你分的每一分钱都是从你的腰包里掏出去的，你们要一起干，分的钱是从别人腰包里面拿出来的。能不能成功要看实践，在执行方面上一切记要把人、岗、团队结合。