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跑车作为高端奢侈品，尽管价格高昂，但千万富翁在我国已不再像多年前一样稀奇，富豪们有实力也有兴趣购买一辆跑车作为自己的身份象征。跑车不再是高高在上的货品，走入了更多的家庭。
跑车4S店既拥有与量产车相似的服务内容，又不能完全照搬量产车门店的经验和流程。高端客户的用车理念、跑车高额的价格和先进的技术对跑车4s店提出了更高的要求，增加了门店经营管理风险，这对企业内部控制（简称“内控”）带来很多不稳定因素，需要经营者不断优化改进，常念“内控经”，加强警惕。本文以A公司为例，来谈谈跑车4S店所面临的内控问题，并给出相应的优化方案，希望给业内人士带来启示。
一、跑车4S店的内控问题
1.运营资金的问题
A公司日常运营资金分为收入和支出两条线，其中收入的主要来源有3个：整车销售、维修保养和改装件销售。现金流入量最大的业务收入是整车销售，而利润率最高的业务收入是维修保养。因此A公司在日常经营中对整车销售部提出的要求就是尽可能的交车，使得公司的现金流能够正常的运作，也只有所销售的品牌跑车在地区保有量升高，才能创造更多回店的机会给售后和改装部门。尽管如此，A公司在2016年售后月平均回店车次为4台，年产值为207万元；在2017上半年的月平均回店车辆为6台，售后业务产值为175万元，均未达到一台整车的销售额。车辆的低保有量决定A公司在开业前三年无法靠售后业务赚钱。
而支出主要分为成本性支出和运营支出，成本性支出包括支付给厂家的购车款、购买厂家进口配件和外购辅料，如机油、轮胎等。运营支出又根据付款周期的不同分为固定支出和非固定支出，固定支出包括支出房租、水电、物业、宽带、保安和保洁等费用。跑车门店与常规4S店最大的不同在于，常规4s店的经营场所为租用土地，自建房屋，使用期限较长，A公司跑车门店的经营场所全部为租赁，前期建店主要支出除了购买车辆，便是按照厂家要求装修装配门店，因此房租为每年固定支出。非固定支出为办公费用、业务招待、员工差旅培训、员工交通费和市场活动等费用。这些费用由于每个月实际经营情况不同，导致支出的金额也不同。固定支出在建店初期已确定，在运营资金规划时周转余地较少，公司精简费用只能源自非固定支出。非固定支出中支出比例最高的為市场费用，2016年A公司参加大连国际车展，花费高达127万余元，远远超过市场预算。最大的原因在于公司确定参展方略时没有制定全面的资金预算和资金规划，更多注重的是参展效果，而忽略了实际花费。由此可见，A公司运营资金的内控管理存在一定漏洞。
2.库存管理与采购问题
（1）车辆库存管理与采购
汽车销售行业与常规商品销售业最大的不同在于车辆库存时间，到店超过60天的车辆定义为库存车。而在消费者的购车观念中，库存车往往被认定为是有瑕疵的车辆。因此，作为占用A公司80%运营资金的商品车来说，车辆的库存管理非常重要，车辆的库存状况又与车辆采购息息相关。
量产车可分为手动挡和自动挡，在配件选装上往往分为低配、标配和高配3个档次，有一些配置又可以选择汽车厂家原装选配和品牌配件厂商选配。跑车则不同，同种车型只分为硬顶和敞篷2种，同种车型的基础价格相同，由于每台车的选装件不同，导致每台车的零售价不同。在采购车辆时，跑车经销商更倾向于选装件价格较低的车辆，这样能垫付更少的资金。
话说，厂家返利决定单车的利润空间，A公司却没有有效利用。跑车厂家每季度的返利政策均不同，A公司在考虑厂家返利因素时较为被动，关注重心放在厂家返利的金额上，没有计算购买车辆的融资成本，也没有预估客户的反馈，缺乏有效制定采购决策的方法，导致采购决策出现漏洞。采购出现漏洞，随即而来的就是库存管理的困难。A公司本应先销售融资成本高和占用资金量大的车辆，可公司为了尽快收回采购资金，只要客户选择这类车辆，公司应不惜提供更高的折扣。可以说，库存管理若只管理了车辆的安全，却没有管理车辆的资金占用，便失去了库存管理的真正意义。
（2）零配件库存管理与采购
A公司零配件分为进口配件和国内采购两部分。进口配件为原厂配件，厂家为每家经销商开设了配件订购账户，每家经销商可以在订购账户中选购配件下单，透支额度花费完毕账户即被冻结，经销商付款后账户冻结解除。订购账户的透支功能与信用卡的透支功能相似。保养所需的油水和轮胎，均在国内采购相应品牌，而黏胶、胶带一类的辅料则是经销商白行在本地采购。进口配件则统一委托的清关公司负责清关和代付货款至厂商，在开店时厂家以优惠价格提供一批原厂配件给A公司，除了常规保养使用较多的机滤和车身扰流板以外，剩余的配件都没有客户使用。
目前店内配件情况为仓库内有价值97万元的配件。跑车不同于量产车，车主主要在赛道上行驶，在城市道路的行驶频率较低，从而车辆事故率较低，公司不需要为了事故车修理囤积配件。尽管A公司售后部已经掌握每一台车的动向，但是积压配件使用概率仍是非常低的，这积压的97万元配件该如何处理已经成为库存管理的最大问题。售后部已联系厂家，希望厂家能折价回收，至今厂家仍未明确答复。
在A公司的日常零配件出库时，领料和登记的程序不规范。技师提出领料清单后，配件专员到仓库里领料交给技师，然后登记出单给技师签字，在服务顾问结算时再找出相对应的单子汇总。这样的程序存在以下3个漏洞。
第一，有时一台车不仅仅由一位技师负责维修，多位技师在领料时由一位技师代签字，配件代领一旦出问题，权责无法正确划分。
第二，配件专员先在仓库里领料，技师后在领料单上签字，在登记时配件专员一旦疏忽发生错误，只能靠技师回忆，配件专员发生监守白盗的情况也不易被发现。
第三，领料单没有在领料发生时主动交给服务顾问，而是在服务顾问结算时收集，维修项目数量较多时结算容易产生遗漏。
由于进店车辆保养内容简单，事故车进店数较少，以上漏洞未及时引起售后部门的重视。 （3）精品管理
A公司出售的跑车作为奢侈品牌，与其他行业的奢侈品牌有合作关系，同时厂家也为跑车爱好者提供一些周边产品，例如车模、赛车手服装、帽子等。这些产品在店内统一划为精品。精品在日常销售中没有统一出入库，而是由市场部管理。精品既有厂家要求经销商订购的物品，也有经销商根据厂家要求自行定制的。精品数量少，单价低，销量低，主要销售方式是随车赠送，既没有专门清查，也没有严格的保管制度。这就形成漏洞，一旦有客户想要购买精品，除了有标价以外的，销售顾问无法提供商品价格，而精品订购时是支付了费用的。A公司为精品花费了资金，却没有达到精品促销的目的，精品也没有为品牌推广带来助益，精品失去了本身的意义。
3.公司业务上的问题
（1）车辆销售业务
A公司门店的销售业务以整车销售为主，改装配件销售为辅，为了辅助和掌控销售的实际情况，公司制定了一系列的内控手段。首先，销售前台需要统计每天进店流量，将进店客户分为参观和真实客户，真实客户根据购车意向强弱分为四个等级。进店流量由市场部复核和监察，每天上报给销售经理和总经理。销售经理和总经理通过进店流量统计，定期对潜在客户回访和筛选，针对性的制定营销策略，引导销售顾问开展高效的销售。潜客收集不仅仅通过展厅日常进店流量，更多的是通过市场活动。市场活动结束后，对收集到潜客的信息统计分析，从而反馈出市场活动设定是否有助于销售，形成一整套完整的市场反馈机制。
然而，在现实工作中，A公司的市场活动只是作为销售辅助，销售并没有有效手段真实检验出市场活动的有效性和针对性。市场活动的重心已经从提升品牌知名度转到增加潜客数量，而仅仅增加潜客数量，没有提高潜客质量，市场活动也是失败的。
（2）维修保养业务
维修保养业务作为A公司利润率最高的业务，与销售业务的重心不同。汽车销售的重点在于公司流动资金回流，特别是经营跑车品牌，商品车占据大量流动资金，而流动资金每天也会产生融资费用。其次，汽车销售是为了提升品牌保有量，使得售后能有更多可能的回店车辆。因此，售后不仅肩负着客户维护的责任，还需要对售出车辆进行跟踪，才能降低回店车辆的流失率。
“买车容易养车难”的道理车主都懂，而且跑车的维修不同于量产车，相关配件和科技是一般修理厂无法处理的。厂家也针对4S店经营中出现的问题，展开不同车型的培训，确保店内员工拥有足够的知识和技术处理问题。这使得大部分车主均选择回店保养，因为维修费用只要不是过于离谱，都在客户愿意负担的意向范围内。然而，A公司售后的场地是租用的，与常规4S店不同，售后维修没有喷漆的设备，只能通过第三方维修点完成喷漆工作。在单车结算时，由于外包喷漆结算晚于客户车辆结算，容易遗漏单车维修成本中喷漆的部分。
二、内部控制的优化对策
1.现金流管理
（1）结合预算对现金流向进行掌控
A公司应在每月和每年预算中，明确现金流入和流出的轨迹，由财务部汇总每个部门预估的现金流，结合现存现金余额，从而得到全公司下一个结算期间能否收支相抵，甚至有余额。A公司每年固定支出除房屋租金和物管费337.0万元外，每月固定支出还有水电费、保安费、保洁费、网络费和座机费，除水电费是根据实际消耗数缴纳外，其余固定支出费用年合计数为66.5万元。加上水电费平均每年为14.5万元和员工薪资260.0万元，全年固定支出合计为678.0万元，月平均支出56.5万元。以单台车平均利润60.0万计算，需要年交车12台才能维持公司的正常运转。而差旅费、业务招待费、进口清关服务费、市场费用等也是必要的支出，就需要公司获取一定得周转资金。截止2017年6月30日，门店库存车辆11台，价值5 676.0万元。库存车辆如果能全部变现，不仅足以支持公司的运营，还能完成厂家的提车计划。
为了确保现金流能够支付日常经营费用，需要销售部和售后部每月至少收款60.0万元。一旦销售部和售后部无法完成目标，A公司固定支出的费用将优先支付员工报销和员工薪津，剩余款项必须拖延到下一个月付款。所以A公司必须取消所有造成负现金流的活动，将现金流设置预警线，当银行存款账户低于10.0万元时，财务部必须及时向总经理汇报。
（2）增加融资渠道
A公司在2016年利用民生银行获得抵押单证开立票据，但在2017年到期后—直未获取任何融资渠道。开业以来，A公司一直缺乏合适的融資渠道，以至于现金流周转困难，所以该公司急需增加融资渠道，目前常见的企业融资方式有以下5种：项目贷款、流动资金贷款、固定资产贷款、票据开立、票据贴现。
从融资成本来选择，流动资金贷款、票据开立、票据贴现3种方式的融资成本较低，选择抵押单证票据开立手续简便，难度低，是最优的选择。同时，现在一些优秀可靠的借贷公司能为A公司提供500万元以内为期1个月的短期低息信用贷款，对于垫付资金购买客户预订的车辆有较大帮助。
A公司也可以学习其他竞争品牌跑车与金融公司合作，进行单车融资，即申请总授信额度，在不超过额度的条件下可循环使用。单车融资在支付车款时，首付款和保证金的比例不超过20%，公司在支付少量现金的情况就可以先领取车辆。在厂家有贴息活动时还可以销售免息期车型，利息成本也相对较低，适用于公司需要先在厂家处提取车辆，再交给客户的情况，这样公司就无需为客户提车垫付大量资金。
在A公司的日常融资中，可以通过票据开立和短期信用贷款相结合的方式来管理资金。票据开立针对未订出的车辆，短期信用贷款用于日常经营开支，从而减少融资利息，降低支付车款占用流动资金的比例。
2.提升整车销售.采购和库存管理效率
（1）制定竞品应对策略
面对同平台同价位的跑车竞争品牌，A公司首先要做到销售部员工和售后部员工掌握竞品车辆的每一项数据，尤其是销售部员工在给客户介绍车辆时，务必掌握竞争品牌与自身品牌的优点、缺点和各自特性。在销售顾问培训上岗前，由销售经理测试，测试不通过不能上岗，2次测试不通过取消聘用。 其次，将竞争车型划分为直接竞争对手、间接竞争对手和潜在竞争对手，从车辆性能、品牌形象、市场地位、销售渠道和服务质量5个方面进行分析，划分品牌竞争度，而不是对竞争品牌一视同仁。
最后，在广告宣传时重点突出自家跑车与众不同的特点，市场部定期与媒体尤其是本地媒体沟通，引导正面舆论导向，积极了解竞争车型的市场促销政策，及时调整促销价格。
（2）细化订车客户风险评估
整车销售业务是A公司产值最高的业务，也是占据公司大部分现金流的业务。前文中提到，A公司平均每月需要交付至少1台车才能满足企业的固定支出。而不固定支出需要订车收款和售后收入，随着品牌产品线扩充，现在在售的有5款车型，划分为大车和小车。每月制定销售任务时，交车数和订单数都要以大车和小车划分。
由于小车无法像大车一样能快速到货，小车客户的流失率相对较高，对于小车订单客户需要定期进行风险评估，尤其是在销售顾问变动交接工作时，特别需要注意小车订单客户的交接。不能发生因销售顾问离职，使得客户无法及时得到订单车辆生产信息的情况。面对需要办理贷款的客户，先由贷款公司评估客户贷款能力，A公司再根据客户贷款能力受理其贷款需求。
（3）车辆库存和采购管理优化
跑车与量产车最大的不同在于每台车的独一无二。跑车没有低配、标配的配置档位，每一台车的配置都是与众不同的。A公司的跑车厂家考虑到中国实际路况，除了为每台车标配了底盘升降功能以外，剩余的基本配置都是不一样的。建议零售价由基本价格和选装件价格组成，例如某车型的基本价格为320.0万元，选装件价格从30.0万～80.0万元不等，若选购3台车，最低要支付1 050.0万元。
首先，为了用最少的资金购买尽可能多的车辆，如果没有客户指定配置，建议选择选装件价格最低的车辆。其次，对于已销售车辆的选装件进行统计归类，结合价格优先选择销量最高的配置。最后，对库存车辆的选装件配置进行统计，新订购车辆时选择库存较少的选装件。如果遇到客户需要的车辆颜色的配置没有现成的库存车，而是别的颜色车上有，能拆卸安装到客户选购上，则无需再重新订购车辆。既选购车辆选装件的顺序依次为：价格——客户偏好——库存情况——颜色。
对于库存车辆，首先计算真实的采购成本。真实的采购成本包括付给厂家货款的进口成本和单台车融资成本，融资成本一般以60天计算，遇到需要延期付款的，到期时再更改融资成本。其次，由于超过60天的车辆被界定为库存车，在库存表超过60天的车辆需要标红，排序以采购成本最高的车辆为准。标红的库存车有助于提醒销售经理和销售顾问，在客户选购时优先推荐和考虑。在需要拆卸配件时，先选择库存车。最后，到店车辆由销售部牌照专员负责管理，由美容技师负责外观清洁保养，牌照专员负责车辆保养。车辆有调动需要邮件告知总经理助理，以便及时在库存表中更新，销售顾问应同时加强客户后期服务和合同落实。
3.售后服务的内控优化
（1）进口配件的订购和管理
售后部所有的原厂配件都是厂家直接从英国发货，由A公司合作的清关公司负责办理海关手续并代缴进口税费和清关杂费。原厂配件的订购在厂家配件账户中直接操作，厂家给予A公司作为经销商欠款信任度4万英镑的权限，所以在订购配件时，可以先在系统中下单，随后再支付货款。同样的配件因颜色的不同、车辆左右边位置不同，价格也不—样。为了规避订错配件的情况发生，在订购系统中下单时，订购清单中应明确罗列配件名称、型号、颜色，并备注是左边还是右边，下单后由售后经理复核无误后点击确定，最终落实下单。
配件在日常库存管理中，首先，每月增加-次财务部盘点工作。其次，在出库时，改进领料程序。无论参与维修的技师有几位，应统一由1位技师负责配件领用和保管工作，负责领用配件的技师填写领料单，由售后服务顾问复核签字，配件专员根据领料单出库后，技师核对无误后才在领料单上签字。收银收款时，先在售后管理系统中查询结算情况，再到服务顾问和配件处分别领取工单和领料单，核对工单信息与领料单信息—致后再收取客户款项。
（2）外购消耗品和外包业务规划
除进口配件外，A公司日常维修保养所需的辅料、油水和轮胎等都在本地按照厂家指定品牌采购。现在公司与供应商合作采用先送貨，后结账的方式，结算周期为月结或者季度结算。本地采购的数量与进店保养客户的数量成正比，为了降低存货采购成本，应利用本地采购拥有供应商随时送货的便利性，所有本地采购的配件都应采用“不囤货”的准则，在配件剩余1台车用量时，由配件专员通知供应商送货。结算周期也改为按照送货批次结算，例如三批货结算1次，若A公司回店车辆数量趋于稳定，再改为按月结算。这样的采购方法不会造成辅料、油水库存损耗，也减少对资金的占用。
（3）售后服务宣传推广
只有通过一些活动吸引车主回店，才能从根本上提升售后收入，进而有效减少配件库存，增加利润。所以，A公司的市场部在为销售部策划活动的同时，也需要为售后业务设计活动。例如2016年底售后部推出冬季油水免费添加活动，这是由售后部门自己设计提出的，由市场部辅助通知，在公司的宣传平台上全面发布信息。这样的活动每个季度至少应该举行1次。同时，市场部在举办赛道活动时，因为需要参赛前检测，也同样能起到增加售后回店数量的效果，这样的活动更应成为市场部设计售后活动的重要参考对象。
总之，跑车行业在中国仍处于发展起步阶段，行业的平台和前景一片光明，涉足于该行业的企业既要有敢于创新的勇气，也要有直面风险的准备。对于没有建立完整内控制度的跑车4s店来说，建议根据企业发展的不同阶段，循序渐进，逐步建立适宜的内控制度。对于已经实施内控制度的，可借鉴A公司跑车4s店的内控优化案例，重点关注企业的资金规划、库存和采购，以及售后服务等方面，再结合企业经营目标，逐步完善内控体系。
跑车4S店既拥有与量产车相似的服务内容，又不能完全照搬量产车门店的经验和流程。高端客户的用车理念、跑车高额的价格和先进的技术对跑车4s店提出了更高的要求，增加了门店经营管理风险，这对企业内部控制（简称“内控”）带来很多不稳定因素，需要经营者不断优化改进，常念“内控经”，加强警惕。本文以A公司为例，来谈谈跑车4S店所面临的内控问题，并给出相应的优化方案，希望给业内人士带来启示。
一、跑车4S店的内控问题
1.运营资金的问题
A公司日常运营资金分为收入和支出两条线，其中收入的主要来源有3个：整车销售、维修保养和改装件销售。现金流入量最大的业务收入是整车销售，而利润率最高的业务收入是维修保养。因此A公司在日常经营中对整车销售部提出的要求就是尽可能的交车，使得公司的现金流能够正常的运作，也只有所销售的品牌跑车在地区保有量升高，才能创造更多回店的机会给售后和改装部门。尽管如此，A公司在2016年售后月平均回店车次为4台，年产值为207万元；在2017上半年的月平均回店车辆为6台，售后业务产值为175万元，均未达到一台整车的销售额。车辆的低保有量决定A公司在开业前三年无法靠售后业务赚钱。
而支出主要分为成本性支出和运营支出，成本性支出包括支付给厂家的购车款、购买厂家进口配件和外购辅料，如机油、轮胎等。运营支出又根据付款周期的不同分为固定支出和非固定支出，固定支出包括支出房租、水电、物业、宽带、保安和保洁等费用。跑车门店与常规4S店最大的不同在于，常规4s店的经营场所为租用土地，自建房屋，使用期限较长，A公司跑车门店的经营场所全部为租赁，前期建店主要支出除了购买车辆，便是按照厂家要求装修装配门店，因此房租为每年固定支出。非固定支出为办公费用、业务招待、员工差旅培训、员工交通费和市场活动等费用。这些费用由于每个月实际经营情况不同，导致支出的金额也不同。固定支出在建店初期已确定，在运营资金规划时周转余地较少，公司精简费用只能源自非固定支出。非固定支出中支出比例最高的為市场费用，2016年A公司参加大连国际车展，花费高达127万余元，远远超过市场预算。最大的原因在于公司确定参展方略时没有制定全面的资金预算和资金规划，更多注重的是参展效果，而忽略了实际花费。由此可见，A公司运营资金的内控管理存在一定漏洞。
2.库存管理与采购问题
（1）车辆库存管理与采购
汽车销售行业与常规商品销售业最大的不同在于车辆库存时间，到店超过60天的车辆定义为库存车。而在消费者的购车观念中，库存车往往被认定为是有瑕疵的车辆。因此，作为占用A公司80%运营资金的商品车来说，车辆的库存管理非常重要，车辆的库存状况又与车辆采购息息相关。
量产车可分为手动挡和自动挡，在配件选装上往往分为低配、标配和高配3个档次，有一些配置又可以选择汽车厂家原装选配和品牌配件厂商选配。跑车则不同，同种车型只分为硬顶和敞篷2种，同种车型的基础价格相同，由于每台车的选装件不同，导致每台车的零售价不同。在采购车辆时，跑车经销商更倾向于选装件价格较低的车辆，这样能垫付更少的资金。
话说，厂家返利决定单车的利润空间，A公司却没有有效利用。跑车厂家每季度的返利政策均不同，A公司在考虑厂家返利因素时较为被动，关注重心放在厂家返利的金额上，没有计算购买车辆的融资成本，也没有预估客户的反馈，缺乏有效制定采购决策的方法，导致采购决策出现漏洞。采购出现漏洞，随即而来的就是库存管理的困难。A公司本应先销售融资成本高和占用资金量大的车辆，可公司为了尽快收回采购资金，只要客户选择这类车辆，公司应不惜提供更高的折扣。可以说，库存管理若只管理了车辆的安全，却没有管理车辆的资金占用，便失去了库存管理的真正意义。
（2）零配件库存管理与采购
A公司零配件分为进口配件和国内采购两部分。进口配件为原厂配件，厂家为每家经销商开设了配件订购账户，每家经销商可以在订购账户中选购配件下单，透支额度花费完毕账户即被冻结，经销商付款后账户冻结解除。订购账户的透支功能与信用卡的透支功能相似。保养所需的油水和轮胎，均在国内采购相应品牌，而黏胶、胶带一类的辅料则是经销商白行在本地采购。进口配件则统一委托的清关公司负责清关和代付货款至厂商，在开店时厂家以优惠价格提供一批原厂配件给A公司，除了常规保养使用较多的机滤和车身扰流板以外，剩余的配件都没有客户使用。
目前店内配件情况为仓库内有价值97万元的配件。跑车不同于量产车，车主主要在赛道上行驶，在城市道路的行驶频率较低，从而车辆事故率较低，公司不需要为了事故车修理囤积配件。尽管A公司售后部已经掌握每一台车的动向，但是积压配件使用概率仍是非常低的，这积压的97万元配件该如何处理已经成为库存管理的最大问题。售后部已联系厂家，希望厂家能折价回收，至今厂家仍未明确答复。
在A公司的日常零配件出库时，领料和登记的程序不规范。技师提出领料清单后，配件专员到仓库里领料交给技师，然后登记出单给技师签字，在服务顾问结算时再找出相对应的单子汇总。这样的程序存在以下3个漏洞。
第一，有时一台车不仅仅由一位技师负责维修，多位技师在领料时由一位技师代签字，配件代领一旦出问题，权责无法正确划分。
第二，配件专员先在仓库里领料，技师后在领料单上签字，在登记时配件专员一旦疏忽发生错误，只能靠技师回忆，配件专员发生监守白盗的情况也不易被发现。
第三，领料单没有在领料发生时主动交给服务顾问，而是在服务顾问结算时收集，维修项目数量较多时结算容易产生遗漏。
由于进店车辆保养内容简单，事故车进店数较少，以上漏洞未及时引起售后部门的重视。 （3）精品管理
A公司出售的跑车作为奢侈品牌，与其他行业的奢侈品牌有合作关系，同时厂家也为跑车爱好者提供一些周边产品，例如车模、赛车手服装、帽子等。这些产品在店内统一划为精品。精品在日常销售中没有统一出入库，而是由市场部管理。精品既有厂家要求经销商订购的物品，也有经销商根据厂家要求自行定制的。精品数量少，单价低，销量低，主要销售方式是随车赠送，既没有专门清查，也没有严格的保管制度。这就形成漏洞，一旦有客户想要购买精品，除了有标价以外的，销售顾问无法提供商品价格，而精品订购时是支付了费用的。A公司为精品花费了资金，却没有达到精品促销的目的，精品也没有为品牌推广带来助益，精品失去了本身的意义。
3.公司业务上的问题
（1）车辆销售业务
A公司门店的销售业务以整车销售为主，改装配件销售为辅，为了辅助和掌控销售的实际情况，公司制定了一系列的内控手段。首先，销售前台需要统计每天进店流量，将进店客户分为参观和真实客户，真实客户根据购车意向强弱分为四个等级。进店流量由市场部复核和监察，每天上报给销售经理和总经理。销售经理和总经理通过进店流量统计，定期对潜在客户回访和筛选，针对性的制定营销策略，引导销售顾问开展高效的销售。潜客收集不仅仅通过展厅日常进店流量，更多的是通过市场活动。市场活动结束后，对收集到潜客的信息统计分析，从而反馈出市场活动设定是否有助于销售，形成一整套完整的市场反馈机制。
然而，在现实工作中，A公司的市场活动只是作为销售辅助，销售并没有有效手段真实检验出市场活动的有效性和针对性。市场活动的重心已经从提升品牌知名度转到增加潜客数量，而仅仅增加潜客数量，没有提高潜客质量，市场活动也是失败的。
（2）维修保养业务
维修保养业务作为A公司利润率最高的业务，与销售业务的重心不同。汽车销售的重点在于公司流动资金回流，特别是经营跑车品牌，商品车占据大量流动资金，而流动资金每天也会产生融资费用。其次，汽车销售是为了提升品牌保有量，使得售后能有更多可能的回店车辆。因此，售后不仅肩负着客户维护的责任，还需要对售出车辆进行跟踪，才能降低回店车辆的流失率。
“买车容易养车难”的道理车主都懂，而且跑车的维修不同于量产车，相关配件和科技是一般修理厂无法处理的。厂家也针对4S店经营中出现的问题，展开不同车型的培训，确保店内员工拥有足够的知识和技术处理问题。这使得大部分车主均选择回店保养，因为维修费用只要不是过于离谱，都在客户愿意负担的意向范围内。然而，A公司售后的场地是租用的，与常规4S店不同，售后维修没有喷漆的设备，只能通过第三方维修点完成喷漆工作。在单车结算时，由于外包喷漆结算晚于客户车辆结算，容易遗漏单车维修成本中喷漆的部分。
二、内部控制的优化对策
1.现金流管理
（1）结合预算对现金流向进行掌控
A公司应在每月和每年预算中，明确现金流入和流出的轨迹，由财务部汇总每个部门预估的现金流，结合现存现金余额，从而得到全公司下一个结算期间能否收支相抵，甚至有余额。A公司每年固定支出除房屋租金和物管费337.0万元外，每月固定支出还有水电费、保安费、保洁费、网络费和座机费，除水电费是根据实际消耗数缴纳外，其余固定支出费用年合计数为66.5万元。加上水电费平均每年为14.5万元和员工薪资260.0万元，全年固定支出合计为678.0万元，月平均支出56.5万元。以单台车平均利润60.0万计算，需要年交车12台才能维持公司的正常运转。而差旅费、业务招待费、进口清关服务费、市场费用等也是必要的支出，就需要公司获取一定得周转资金。截止2017年6月30日，门店库存车辆11台，价值5 676.0万元。库存车辆如果能全部变现，不仅足以支持公司的运营，还能完成厂家的提车计划。
为了确保现金流能够支付日常经营费用，需要销售部和售后部每月至少收款60.0万元。一旦销售部和售后部无法完成目标，A公司固定支出的费用将优先支付员工报销和员工薪津，剩余款项必须拖延到下一个月付款。所以A公司必须取消所有造成负现金流的活动，将现金流设置预警线，当银行存款账户低于10.0万元时，财务部必须及时向总经理汇报。
（2）增加融资渠道
A公司在2016年利用民生银行获得抵押单证开立票据，但在2017年到期后—直未获取任何融资渠道。开业以来，A公司一直缺乏合适的融資渠道，以至于现金流周转困难，所以该公司急需增加融资渠道，目前常见的企业融资方式有以下5种：项目贷款、流动资金贷款、固定资产贷款、票据开立、票据贴现。
从融资成本来选择，流动资金贷款、票据开立、票据贴现3种方式的融资成本较低，选择抵押单证票据开立手续简便，难度低，是最优的选择。同时，现在一些优秀可靠的借贷公司能为A公司提供500万元以内为期1个月的短期低息信用贷款，对于垫付资金购买客户预订的车辆有较大帮助。
A公司也可以学习其他竞争品牌跑车与金融公司合作，进行单车融资，即申请总授信额度，在不超过额度的条件下可循环使用。单车融资在支付车款时，首付款和保证金的比例不超过20%，公司在支付少量现金的情况就可以先领取车辆。在厂家有贴息活动时还可以销售免息期车型，利息成本也相对较低，适用于公司需要先在厂家处提取车辆，再交给客户的情况，这样公司就无需为客户提车垫付大量资金。
在A公司的日常融资中，可以通过票据开立和短期信用贷款相结合的方式来管理资金。票据开立针对未订出的车辆，短期信用贷款用于日常经营开支，从而减少融资利息，降低支付车款占用流动资金的比例。
2.提升整车销售.采购和库存管理效率
（1）制定竞品应对策略
面对同平台同价位的跑车竞争品牌，A公司首先要做到销售部员工和售后部员工掌握竞品车辆的每一项数据，尤其是销售部员工在给客户介绍车辆时，务必掌握竞争品牌与自身品牌的优点、缺点和各自特性。在销售顾问培训上岗前，由销售经理测试，测试不通过不能上岗，2次测试不通过取消聘用。 其次，将竞争车型划分为直接竞争对手、间接竞争对手和潜在竞争对手，从车辆性能、品牌形象、市场地位、销售渠道和服务质量5个方面进行分析，划分品牌竞争度，而不是对竞争品牌一视同仁。
最后，在广告宣传时重点突出自家跑车与众不同的特点，市场部定期与媒体尤其是本地媒体沟通，引导正面舆论导向，积极了解竞争车型的市场促销政策，及时调整促销价格。
（2）细化订车客户风险评估
整车销售业务是A公司产值最高的业务，也是占据公司大部分现金流的业务。前文中提到，A公司平均每月需要交付至少1台车才能满足企业的固定支出。而不固定支出需要订车收款和售后收入，随着品牌产品线扩充，现在在售的有5款车型，划分为大车和小车。每月制定销售任务时，交车数和订单数都要以大车和小车划分。
由于小车无法像大车一样能快速到货，小车客户的流失率相对较高，对于小车订单客户需要定期进行风险评估，尤其是在销售顾问变动交接工作时，特别需要注意小车订单客户的交接。不能发生因销售顾问离职，使得客户无法及时得到订单车辆生产信息的情况。面对需要办理贷款的客户，先由贷款公司评估客户贷款能力，A公司再根据客户贷款能力受理其贷款需求。
（3）车辆库存和采购管理优化
跑车与量产车最大的不同在于每台车的独一无二。跑车没有低配、标配的配置档位，每一台车的配置都是与众不同的。A公司的跑车厂家考虑到中国实际路况，除了为每台车标配了底盘升降功能以外，剩余的基本配置都是不一样的。建议零售价由基本价格和选装件价格组成，例如某车型的基本价格为320.0万元，选装件价格从30.0万～80.0万元不等，若选购3台车，最低要支付1 050.0万元。
首先，为了用最少的资金购买尽可能多的车辆，如果没有客户指定配置，建议选择选装件价格最低的车辆。其次，对于已销售车辆的选装件进行统计归类，结合价格优先选择销量最高的配置。最后，对库存车辆的选装件配置进行统计，新订购车辆时选择库存较少的选装件。如果遇到客户需要的车辆颜色的配置没有现成的库存车，而是别的颜色车上有，能拆卸安装到客户选购上，则无需再重新订购车辆。既选购车辆选装件的顺序依次为：价格——客户偏好——库存情况——颜色。
对于库存车辆，首先计算真实的采购成本。真实的采购成本包括付给厂家货款的进口成本和单台车融资成本，融资成本一般以60天计算，遇到需要延期付款的，到期时再更改融资成本。其次，由于超过60天的车辆被界定为库存车，在库存表超过60天的车辆需要标红，排序以采购成本最高的车辆为准。标红的库存车有助于提醒销售经理和销售顾问，在客户选购时优先推荐和考虑。在需要拆卸配件时，先选择库存车。最后，到店车辆由销售部牌照专员负责管理，由美容技师负责外观清洁保养，牌照专员负责车辆保养。车辆有调动需要邮件告知总经理助理，以便及时在库存表中更新，销售顾问应同时加强客户后期服务和合同落实。
3.售后服务的内控优化
（1）进口配件的订购和管理
售后部所有的原厂配件都是厂家直接从英国发货，由A公司合作的清关公司负责办理海关手续并代缴进口税费和清关杂费。原厂配件的订购在厂家配件账户中直接操作，厂家给予A公司作为经销商欠款信任度4万英镑的权限，所以在订购配件时，可以先在系统中下单，随后再支付货款。同样的配件因颜色的不同、车辆左右边位置不同，价格也不—样。为了规避订错配件的情况发生，在订购系统中下单时，订购清单中应明确罗列配件名称、型号、颜色，并备注是左边还是右边，下单后由售后经理复核无误后点击确定，最终落实下单。
配件在日常库存管理中，首先，每月增加-次财务部盘点工作。其次，在出库时，改进领料程序。无论参与维修的技师有几位，应统一由1位技师负责配件领用和保管工作，负责领用配件的技师填写领料单，由售后服务顾问复核签字，配件专员根据领料单出库后，技师核对无误后才在领料单上签字。收银收款时，先在售后管理系统中查询结算情况，再到服务顾问和配件处分别领取工单和领料单，核对工单信息与领料单信息—致后再收取客户款项。
（2）外购消耗品和外包业务规划
除进口配件外，A公司日常维修保养所需的辅料、油水和轮胎等都在本地按照厂家指定品牌采购。现在公司与供应商合作采用先送貨，后结账的方式，结算周期为月结或者季度结算。本地采购的数量与进店保养客户的数量成正比，为了降低存货采购成本，应利用本地采购拥有供应商随时送货的便利性，所有本地采购的配件都应采用“不囤货”的准则，在配件剩余1台车用量时，由配件专员通知供应商送货。结算周期也改为按照送货批次结算，例如三批货结算1次，若A公司回店车辆数量趋于稳定，再改为按月结算。这样的采购方法不会造成辅料、油水库存损耗，也减少对资金的占用。
（3）售后服务宣传推广
只有通过一些活动吸引车主回店，才能从根本上提升售后收入，进而有效减少配件库存，增加利润。所以，A公司的市场部在为销售部策划活动的同时，也需要为售后业务设计活动。例如2016年底售后部推出冬季油水免费添加活动，这是由售后部门自己设计提出的，由市场部辅助通知，在公司的宣传平台上全面发布信息。这样的活动每个季度至少应该举行1次。同时，市场部在举办赛道活动时，因为需要参赛前检测，也同样能起到增加售后回店数量的效果，这样的活动更应成为市场部设计售后活动的重要参考对象。
总之，跑车行业在中国仍处于发展起步阶段，行业的平台和前景一片光明，涉足于该行业的企业既要有敢于创新的勇气，也要有直面风险的准备。对于没有建立完整内控制度的跑车4s店来说，建议根据企业发展的不同阶段，循序渐进，逐步建立适宜的内控制度。对于已经实施内控制度的，可借鉴A公司跑车4s店的内控优化案例，重点关注企业的资金规划、库存和采购，以及售后服务等方面，再结合企业经营目标，逐步完善内控体系。