【摘 要】在技术进步、市场环境变革的背景下，企业的组织形式根据外部市场导向调整，简捷性和适应性对市场迅速反应的组织架构是现代企业组织变革的重要方向，根据科斯提出的交易经济学理论，外部市场成本低于企业内部组织生产的成本时，组织就会形成企业，市场时企业内部市场化管理正是这种背景和理论的一种实践，是衡量内外部市场的交易成本一种有效机制。推动企业审视内部流程，进行管理优化。
　　【关键词】内部市场；经济管理；国有企业
　　一、内部市场的原理
　　1.组织结构的扁平化
　　组织内部减少了部门间天然形成的间隙，组织内部的纵横向关系趋于市场化导向，以市场交易解释了跨部门的合作。
　　2.内部市场协调与行政手段并存
　　企业管理层在保证整体目标一致性下，对各内部组织进行引导、监督和控制，以宏观调控减少内部市场无效竞争。这主要集中在仲裁、审计、投资、战略、企业文化和奖惩方面。
　　3.划小核算单位，对资源的配置和使用实现精益化管理
　　通过明确所有资源的有偿占用，生产和经营相关人紧密结合起来，通过所有制造和服务流程的货币交换，通过每一个内部市场主体对收入支出的精打细算，把管理精细到重要资源，增值工序和关键岗位，最大化减少资源的浪费，提高效率，促进企业内涵式发展。
　　4.员工自主管理
　　内部市场管理是一种自律式管理，自驱动是他的典型特征，使员工从被动接受管理转变为主动进行经营，从生产者转变为生产者、管理者和经营者结合，实现当家理财。
　　5.实现市场导向
　　从研发到生产到销售的业务链，构建了较为完整的内部市场。在每一个内部市场主体要获得经营业绩，必须以质量和服务赢得内部用户；内部市场主体的通过有效产品共同对外赢得用户青睐，表现为整体以质量和产品赢得客户。
　　概括之，内部市场化管理的基本原理是企业主动将市场经济的价值规律运用到企业内部管理，构建多种模拟市场，把价格机制引入企业内部，以企业内部部门乃至个人作为内部市场的各级经营单位，形成比较明确的契约关系，取代原有的行政命令模式进行人财物资源的配置；通过内部市场将外部市场竞争传导到企业内部，可以使企业各部门和单位直接面向外部竞争，从而将竞争机制顺利引入企业内部，分担经营压力，适应市场变化。
　　把视角放细，把视野放宽，各个内部市场主体视同独立运营，从成本角度分析，内部市场主体之间的过程视为一种交易，无论交易活动的性质，都会存在生产成本和治理成本。从商业本质来说，生产成本意味更高的盈利可能性和更好的产品竞争力，引入市场机制会导致生产成本进行有效管理，这很好理解。而治理成本是主体实现交易成功的付出，包括组织管理成本和交易成本，组织管理成本是利用内部机制配置资源的付出，交易成本是利用市场机制配置资源的付出，他们对产出的提高意味着更高的效率和更有效的资源配置。随着规模扩大，内部市场主体不管最终所负责资产的所有者属于谁，但使用者都是研发、生产、一线管理人员。他们并不是资产的所有者，他们在使用的过程中，他们实质是代理。内部市场另一个明显的优点就是通过分权管理降低由于代理而引起的治理成本，最终达到优化企业内部管理的目的。
　　二、内部市场在国企运用的预期
　　1.在国有企业实行内部市场化管理，具有以下内涵：
　　（1）内部市场化管理符合国企管理思想，符合建立以效率和效益为中心、以职工为中心、满足国企社会责任的价值观，同时增加国企生命力和竞争力，实现国有资产增值。
　　（2）内部市场化管理是企业目标管理的进一步优化，将国企总目标层层分解到部门、产品线、个人等各级主体，体现了市场机制和管理机制的融合。
　　（3）内部市场化管理是国企核算主体的进一步细化，是精细化管理的重要体现，内部市场化管理实施后，各部门之间、各实体之间是平等竞争、相互服务的关系，通过各级市场主体下放经营自主权、划小核算单元，有利于减少推诿扯皮现象，促进各核算单位改进管理经营方式。
　　（4）内部市场化管理是企业运行规则的进一步规范化，为防止部门利益损害整体利益和避免国企内各部门为争夺国企资源发生冲突，必须明确交易规则，而这中间深刻体现了国企依法治企的宗旨。
　　（5）内部市场化进一步集中国企的核心力量。致力于创新型和高端制造的国企，实施内部市场化管理有效减少治理成本，一定程度上有助于减少计划体制的浪费和无效率。高层领导集中力量提供内部管理章程等公共产品，监督和维持市场交易秩序，有助于各经营单位使自身职能专业化，打破人际平衡，以合作的态势强化交易关系。
　　2.在国企中实行市场化管理存在难点
　　（1）市场化管理中的各个经营单位，容易发生内部垄断。越是门槛较高的垄断性国企，如果没有灵活有效的机制，难以发挥市场调节作用，反而导致其他影响制度约束和执行有效的浪费发生。
　　（2）引入竞争机制，会导致官僚文化沉淀的企业发现较多冗余人员。国企难以简单的以减员增效的方式迅速改进。
　　三、内部市场在国企运用的分析
　　1.选择主体应关注的重要点：平等和有效，不局限某一个部门或分（子）公司
　　（1）在内部市场上，主体之间的地位应该是基本平等的，主要表现为薪酬支配权大小。
　　（2）作为一种管理模式，主体必须拥有一定的自主权，内部市场化在各项权利的表现可以是产出、投入和技术交易三个指标。具体而言，产出的市场化程度可以对标外部市场竞争及内部中间产品市场竞争的程度；为了充分利用经营单位的信息，跟上市场变化，主体拥有一定的投资权，可以用以下两个方面衡量，一是决策审批的手续繁简，二是投资额度的相对支配的资产大小；主体能够执行技术引进和转让。技术来源不外乎创新和引进，技术来源和最终用途相当大程度的体现了企业核心竞争力，一方面主体选择时侧重能够技术引进和创新，另一方面内部市场中的技术成果应采用市场化定价，关联科研人员的报酬，提高主体积极性。 　　2.制度化建设的重要点：规避短期行为，适应生产发展。
　　国有企业的内部市场化管理，并非彻底的市场化，更多是降低治理成本，加强产品竞争力，是权威机制和市场机制在企业内部的有机结合。因此应特别重视制度建设的宏观调控作用，做到合理设计，统筹管理，设立和掌控关键指标等。
　　（1）合理进行制度设计，实现个体目标与总体目标的有效协同
　　在引入内部市场管理机制，而追求部门利益的行为有时难免与整体利益冲突。举例：信息化维护主体为了追求经济利益，可能采用大量更换部件，甚至不对隐患进行处理的方式提高该主体的业绩和收入。因此，在引入管理机制时，要审慎分析各主体在经济利益驱动下的行为倾向，对局部目标和整体目标的有效协同。如果对上文信息化维护主体做如下处理，先期支付一笔固定费用，主体自行支付费用保证全部设备的正常运转，达到零停机和12小时内故障可恢复，否则支付固定费用的其他主体索赔，为保证收入，信息化维护主体会尽可能的少的成本保证设备的正常运转，由被动应对到积极预防。这样的制度安排保证了协同。
　　（2）统筹总部和主体的业务发展规划，分工实施制度建设
　　内部市场化管理，目的是做大行小，让大象起舞。这里的统筹规划不仅是目标的分解层层落实，而是相互支持的分工关系。在制度建设时，总部层次的规划侧重于战略业务的综合公用平台和支持体系建设、核心产品开发、企业品牌策划、客户资源共享和渠道资源整合等。各主体的规划主要内容是制定业务的商业计划，业务能力建设。两者之间有差异，但是在规划中应符合共同发展趋势，并在总部、主体之外建立相对独立的经济运行、监督和决策部门，分析经济运行情况，审慎分析制度的总分决策，考核主体动态经济指标，研讨和解决企业经济运行中的重要问题。
　　（3）设立和掌控关键指标
　　实施内部市场化管理，必然要赋予主体一定的经营自主权，这就意味着主体可以从自身经营角度重构其业务价值链。在制度设计上尽管有总分关系，限定了行为要素，但是结果只有根据市场实际情况反馈，存在反映时间滞后；同时各主体在争取总部支持时，因为团队差异导致资源投入存在前景和汇报差异的地方等。因此在设立管控指标时，要注意3个方面：
　　一是由事前投入型转变为事后补偿型，对主体减少当期直接投入。经过测算，首先满足主体固定成本部分，对变动成本部分紧盯主体的边际贡献率，多采用分期方式陆续投入，后期视前期状况可增加或减少投入并推动前期技术成果在内部使用，形成该主体新的收入来源，获得额外激励。
　　二是制定关联交易指标，一方面鼓励主体使用创新成果，弥补产业短板，对上游主体进行一定补贴；另一方面控制总额，以技术发展为目的，规避纯销售型主体的存在。
　　三是在各主体除重视盈利情况，也应关注资产负债情况。注重设立资金池，资金量低于预期时，视情况加大资金供给或是要求该主体实行紧缩政，加快资产周转效率并减少支付，确保经营稳定。