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在把“家门雪”清扫得一干二净以后，茨姆温克尔用力把德国邮政集团推进了欧洲乃至世界的物流竞技圈。
每当有宾客迈进位于波恩的德国邮政集团总部，董事长克劳斯·茨姆温克尔（Klaus Zumwinkel）总会不厌其烦地一一向他们指出，透过他那设在新总部幕墙大楼顶上的办公室，至少可以看到三座历史悠久、声名远播的古堡。但是，从影响力来说，即使是那些显赫一时的古堡堡主，如今在茨姆温克尔面前，显然早已黯然失色。
不妨拿其他德国企业巨擎做一个比较，以德国电信集团前任CEO佐默（Ron Sommer）和安联保险集团前任CEO舒尔特·诺勒（Henning Schulte-Noelle）为例，在雄心勃勃的战略方针失败以后，他们都被毫不留情地撵出了管理层。
茨姆温克尔显然是一个例外，在德国邮政集团一把手的位置稳坐了14年以后，他似乎依然高枕无忧。虽然德国邮政集团的控股权还掌握在政府手里，所从事的也还是邮递业务；但是在茨姆温克尔的率领下，德国邮政集团已经变成了一个盈利的、公开上市的跨国集团，其年销售额超过500亿美元，是欧洲和亚洲市场上最大的快递服务提供商。
入主德国邮政
如果再考虑到德国邮政集团在近几年的疯狂扩张，你就不得不对茨姆温克尔伸出大拇指。在过去七年时间里，其销售收入雪球滚动之快，就像是暴发户的财富累积一样，让人瞠目结舌。1997年，德国邮政集团的营业收入不过只有141.32亿欧元；两年之后这个数字就攀升至223.63亿欧元；到了2003年，更是一举跨越了400亿大关。
对于一家享有500多年历史的国有企业来说，能猎获这一切并非易事。1490年，塔西斯家族开始经营欧洲大陆上最早的私人邮政机构，并且掌管包括西班牙、德国、奥地利等众多欧洲国家的邮政，德国邮政集团的诞生可以追溯到此。1950年，德国联邦邮局建立，随后在1953年通过了邮政管理法。但是在接下来的40年时间里，德国联邦邮局几乎从未实现过盈利，即便多次提高邮费，也仍然未能奏效。
在柏林墙轰然倒塌的1989年，德国开始对联邦邮局进行根本改革。先是实行邮电分开，联邦邮局被分拆成3个不同的实体，包括邮政、电信和邮政银行。翌年，东西德合并，原本的两个邮政公司也合并成德国联邦邮政。除了陷入亏损的深渊以外，你还可以用混乱不堪来形容此时的德国邮政集团，比如说公司里的东德雇员已经习惯了在递送之前，先拆开邮件“观察”一下。
正是在这种状况之下，茨姆温克尔开始入主德国邮政集团。如果说1997年是德国邮政集团疯狂成长的起始点，那么从1990年到1996年，就是茨姆温克尔一步步把德国邮政集团从传统、保守的计划型企业，改组成开放、具备竞争意识的市场导向型企业。在把“家门雪”清扫得一干二净以后，茨姆温克尔用力把德国邮政集团推进了欧洲乃至世界的物流竞技圈。
“到了1997年底，德国邮政集团成为一个真正意义上的公司，并且获得了盈利。”茨姆温克尔回忆说，“于是我们扪心自问：如果业务不超出前途尚不明朗的信件投递，并且仅限于德国国内，那么有没有可能把公司带进下一个世纪？结论当然是不。于是，我们重新确定了一个新的战略。我们想成为世界上首屈一指的物流集团。”
7年大变身段
此时的德国邮政集团跟7年前那个反应迟钝、步履蹒跚的公司相比，已有天壤之别。茨姆温克尔迅速组建了由8个资深人士组成的收购小组，寻找和研究合适的收购对象。在随后的七年时间里，茨姆温克尔累计烧掉了大约110亿美元，但是却使德国邮政集团销售收入的增长额超过了300亿美元。在花掉的110亿美元中，27亿美元是用于逐步收购敦豪国际快运公司（DHL International Limited，简称DHL），现在DHL已经被德国邮政集团100%控股；8.4亿美元用于收购总部位于瑞士巴塞尔的丹沙公司（Danzas），丹沙公司是全球第一大空运和第二大海运公司。
在不断地进行扩张性收购的同时，茨姆温克尔并没有忘记在资本市场上掘金。正如大多数政府垄断性行业一样，德国邮政集团在上市前也尽力地改善自己原先那种服务冷漠的官僚机构现象，光在电视以及路牌上就耗费了1亿马克的广告费，以树立自己是发展迅速的全球性企业形象。在发行前的最后一个星期，该集团的英国经纪人特别开展了一系列的有奖认购活动，奖品小到一只圣诞篮，大到一部汽车。
2000年11月20日，德国邮政股票分别在德国、英国、意大利、荷兰、奥地利、瑞士和西班牙七国上市发行，发行价为21欧元，共筹集资金234亿欧元，从而一举成为世界上最大的上市物流企业。
没人敢低估他
德国邮政集团的突然雄起，让FedEx和UPS称霸欧洲的美好构想，变成了黄粱一梦。有业内人士指出，FedEx和UPS原本以为由于欧洲大部分的邮政公司都归属国有，所提供的服务水平较低，而价格水平又相对较高，所以他们征服欧洲将会轻而易举。但是以德国邮政集团为首的欧洲邮政公司，并没有让FedEx和UPS讨得太大的好处。据2003年9月的数据显示，DHL控制了美国与外国之间18%的快递运输量,加上它在亚洲和欧洲的大笔业务量,其经营规模与UPS同等。
也许让FedEx和UPS感到更为不安的是，茨姆温克尔已经把触角伸进了他们的大本营——美国国内市场。到2003年3月，当德国邮政集团宣布将收购美国第三大快递公司安邦快递（Airbrone）时，UPS很快就跳出来表示反对。
“UPS认为我们是死对头。”茨姆温克尔说，“（这回）是我们在抢夺他们的地盘。他们肯定会有情绪。”
2003年8月15日，德国邮政集团完成了对安邦快递公司的收购，价格为11亿美元。尽管是美国第三大快递公司，但是与FedEx和UPS相比，安邦快递公司就如同是小巫见大巫。比如说在2000年，FedEx的销售收入为182亿美元，UPS则为297亿美元，而安邦快递则只有33亿美元。要打破FedEx和UPS在美国国内的双寡头地位绝非易事，但是收购安邦快递，至少让德国邮政集团的股东们看到了更大的希望。
当然，茨姆温克尔也不能掉以轻心。到2007年，德国邮政集团在信件投递方面的垄断地位将被打破，到时候其利润必将受到冲击。据相关数据显示，信件投递依然是德国邮政集团的核心利润来源，它占到了60%，而快递和物流分支只占到17%。
“在德国市场我们将会失去很多的份额。”茨姆温克尔说，他似乎知道“失之桑榆，收之东隅”的中国成语的道理，“但我们在德国所失去的，肯定会在其他国家补回来。”他补充说。
无论是他的挚友，还是他的死对头，大概都不敢低估茨姆温克尔的魄力。“他是一个让人难以置信的、经受过良好训练的人。”曾与茨姆温克尔一起爬过山的一位幕尼黑出版商说。
茨姆温克尔有着传奇式的韧劲。据说在一次纽约之行中，他和年轻助手一起慢跑，结果一个半小时以后，他还在精力充沛地跑着，而身后的那位助手早就累得不见了踪影。
是的，要使德国邮政集团成为世界上首屈一指的物流集团，茨姆温克尔将充分发挥他的这种韧劲。
每当有宾客迈进位于波恩的德国邮政集团总部，董事长克劳斯·茨姆温克尔（Klaus Zumwinkel）总会不厌其烦地一一向他们指出，透过他那设在新总部幕墙大楼顶上的办公室，至少可以看到三座历史悠久、声名远播的古堡。但是，从影响力来说，即使是那些显赫一时的古堡堡主，如今在茨姆温克尔面前，显然早已黯然失色。
不妨拿其他德国企业巨擎做一个比较，以德国电信集团前任CEO佐默（Ron Sommer）和安联保险集团前任CEO舒尔特·诺勒（Henning Schulte-Noelle）为例，在雄心勃勃的战略方针失败以后，他们都被毫不留情地撵出了管理层。
茨姆温克尔显然是一个例外，在德国邮政集团一把手的位置稳坐了14年以后，他似乎依然高枕无忧。虽然德国邮政集团的控股权还掌握在政府手里，所从事的也还是邮递业务；但是在茨姆温克尔的率领下，德国邮政集团已经变成了一个盈利的、公开上市的跨国集团，其年销售额超过500亿美元，是欧洲和亚洲市场上最大的快递服务提供商。
入主德国邮政
如果再考虑到德国邮政集团在近几年的疯狂扩张，你就不得不对茨姆温克尔伸出大拇指。在过去七年时间里，其销售收入雪球滚动之快，就像是暴发户的财富累积一样，让人瞠目结舌。1997年，德国邮政集团的营业收入不过只有141.32亿欧元；两年之后这个数字就攀升至223.63亿欧元；到了2003年，更是一举跨越了400亿大关。
对于一家享有500多年历史的国有企业来说，能猎获这一切并非易事。1490年，塔西斯家族开始经营欧洲大陆上最早的私人邮政机构，并且掌管包括西班牙、德国、奥地利等众多欧洲国家的邮政，德国邮政集团的诞生可以追溯到此。1950年，德国联邦邮局建立，随后在1953年通过了邮政管理法。但是在接下来的40年时间里，德国联邦邮局几乎从未实现过盈利，即便多次提高邮费，也仍然未能奏效。
在柏林墙轰然倒塌的1989年，德国开始对联邦邮局进行根本改革。先是实行邮电分开，联邦邮局被分拆成3个不同的实体，包括邮政、电信和邮政银行。翌年，东西德合并，原本的两个邮政公司也合并成德国联邦邮政。除了陷入亏损的深渊以外，你还可以用混乱不堪来形容此时的德国邮政集团，比如说公司里的东德雇员已经习惯了在递送之前，先拆开邮件“观察”一下。
正是在这种状况之下，茨姆温克尔开始入主德国邮政集团。如果说1997年是德国邮政集团疯狂成长的起始点，那么从1990年到1996年，就是茨姆温克尔一步步把德国邮政集团从传统、保守的计划型企业，改组成开放、具备竞争意识的市场导向型企业。在把“家门雪”清扫得一干二净以后，茨姆温克尔用力把德国邮政集团推进了欧洲乃至世界的物流竞技圈。
“到了1997年底，德国邮政集团成为一个真正意义上的公司，并且获得了盈利。”茨姆温克尔回忆说，“于是我们扪心自问：如果业务不超出前途尚不明朗的信件投递，并且仅限于德国国内，那么有没有可能把公司带进下一个世纪？结论当然是不。于是，我们重新确定了一个新的战略。我们想成为世界上首屈一指的物流集团。”
7年大变身段
此时的德国邮政集团跟7年前那个反应迟钝、步履蹒跚的公司相比，已有天壤之别。茨姆温克尔迅速组建了由8个资深人士组成的收购小组，寻找和研究合适的收购对象。在随后的七年时间里，茨姆温克尔累计烧掉了大约110亿美元，但是却使德国邮政集团销售收入的增长额超过了300亿美元。在花掉的110亿美元中，27亿美元是用于逐步收购敦豪国际快运公司（DHL International Limited，简称DHL），现在DHL已经被德国邮政集团100%控股；8.4亿美元用于收购总部位于瑞士巴塞尔的丹沙公司（Danzas），丹沙公司是全球第一大空运和第二大海运公司。
在不断地进行扩张性收购的同时，茨姆温克尔并没有忘记在资本市场上掘金。正如大多数政府垄断性行业一样，德国邮政集团在上市前也尽力地改善自己原先那种服务冷漠的官僚机构现象，光在电视以及路牌上就耗费了1亿马克的广告费，以树立自己是发展迅速的全球性企业形象。在发行前的最后一个星期，该集团的英国经纪人特别开展了一系列的有奖认购活动，奖品小到一只圣诞篮，大到一部汽车。
2000年11月20日，德国邮政股票分别在德国、英国、意大利、荷兰、奥地利、瑞士和西班牙七国上市发行，发行价为21欧元，共筹集资金234亿欧元，从而一举成为世界上最大的上市物流企业。
没人敢低估他
德国邮政集团的突然雄起，让FedEx和UPS称霸欧洲的美好构想，变成了黄粱一梦。有业内人士指出，FedEx和UPS原本以为由于欧洲大部分的邮政公司都归属国有，所提供的服务水平较低，而价格水平又相对较高，所以他们征服欧洲将会轻而易举。但是以德国邮政集团为首的欧洲邮政公司，并没有让FedEx和UPS讨得太大的好处。据2003年9月的数据显示，DHL控制了美国与外国之间18%的快递运输量,加上它在亚洲和欧洲的大笔业务量,其经营规模与UPS同等。
也许让FedEx和UPS感到更为不安的是，茨姆温克尔已经把触角伸进了他们的大本营——美国国内市场。到2003年3月，当德国邮政集团宣布将收购美国第三大快递公司安邦快递（Airbrone）时，UPS很快就跳出来表示反对。
“UPS认为我们是死对头。”茨姆温克尔说，“（这回）是我们在抢夺他们的地盘。他们肯定会有情绪。”
2003年8月15日，德国邮政集团完成了对安邦快递公司的收购，价格为11亿美元。尽管是美国第三大快递公司，但是与FedEx和UPS相比，安邦快递公司就如同是小巫见大巫。比如说在2000年，FedEx的销售收入为182亿美元，UPS则为297亿美元，而安邦快递则只有33亿美元。要打破FedEx和UPS在美国国内的双寡头地位绝非易事，但是收购安邦快递，至少让德国邮政集团的股东们看到了更大的希望。
当然，茨姆温克尔也不能掉以轻心。到2007年，德国邮政集团在信件投递方面的垄断地位将被打破，到时候其利润必将受到冲击。据相关数据显示，信件投递依然是德国邮政集团的核心利润来源，它占到了60%，而快递和物流分支只占到17%。
“在德国市场我们将会失去很多的份额。”茨姆温克尔说，他似乎知道“失之桑榆，收之东隅”的中国成语的道理，“但我们在德国所失去的，肯定会在其他国家补回来。”他补充说。
无论是他的挚友，还是他的死对头，大概都不敢低估茨姆温克尔的魄力。“他是一个让人难以置信的、经受过良好训练的人。”曾与茨姆温克尔一起爬过山的一位幕尼黑出版商说。
茨姆温克尔有着传奇式的韧劲。据说在一次纽约之行中，他和年轻助手一起慢跑，结果一个半小时以后，他还在精力充沛地跑着，而身后的那位助手早就累得不见了踪影。
是的，要使德国邮政集团成为世界上首屈一指的物流集团，茨姆温克尔将充分发挥他的这种韧劲。