(一)授权
　　
　　经理的职责是成为员工的领头羊。只要有基本规章制度，就不必时刻操心员工该做些什么。在授权以前，理想的经理要深刻领会公司的企业文化，因为这直接影响授权的方式。例如：如果企业文化建立在鼓励个人竞争的基础上，授权方式应与提倡协作共事的公司有所不同。
　　任何准备分权的领导都应该明确表明：他们重视员工的意见和进步。纸上谈兵，仅仅将此写在政策文件中还不够，必须拿出实际行动来，真正准备授权的领导会坦率地说明自己鼓励什么。
　　分散权力要求领导建立一种鼓励相互协作的文化。如果现有机制仅仅奖赏个人而忽视集体的成绩，提倡协作就只能是一句空话。理想的经理赋予员工行动的权力，并由员工决定该怎么做。
　　吸引员工参与决策对领导提出了系列要求。他必须分散部分权力，适当放弃控制。这并非易事，尤其是对那些习惯于高高在上的领导更是如此。但是，真正愿意分散权力的优秀经理，应该给予员工追求目标的权力。适当放弃控制，意味着信任别人的能力。授权不是一厢情愿的事，分享权力的员工也应该和经理共同承担责任和义务。
　　
　　(二)激励
　　
　　责任是强有力的激励武器，赋予责任也是对员工个人才能和竞争力的承认。
　　领导是否给予足够的支持，直接影响员工动力的大小。你所要做的是为员工创造完成任务必需的条件。有时你需要提供一点帮助，但在其它时候，只需表示一些关心。这样做，说明你对他们并非漠不关心。你对员工重视到什么程度?他们是否需要添置一套像样的家具或装修一下办公室?他们的工作环境是否跟你的一样舒适?
　　如果员工抱怨工作环境，你千万不可掉以轻心。它往往是其它问题的前兆。员工抱怨椅子散架了，也许反映了士气问题。最好慎重对待，以保万无一失。
　　给予员工专业发展和提高的机会，会使他们倍受鼓舞。提供广泛的发展机会，说明你把员工的自我进步放在心上，也说明公司对此十分支持和重视。
　　对工作成绩期望的高低，不论是来自员工还是老板，都是激励的重要源泉。对员工工作质量和数量的期望，会影响他们的工作态度和表现。如果你说相信他们能够完成，他们会为你全力以赴；如果你说对他们不抱希望，他们同样也会证明，你说的千真万确。
　　高不可攀的期望必然导致失败。失败会使人极度灰心丧气。如果告诉市场主管你希望在未来6周内将利润增长两倍，就算他不当场晕倒，也会出会场大叫起来。期望应该合理而实际。
　　
　　(三)决策力
　　
　　决策有三种类型：日常型、危机型、复杂型。对不同类型的决策员工参与的程度应有所不同。
　　绝大多数日常型决策是例行公事，重复而简单。通常可以根据方针政策和规章制度来处理。即使不是这样，哪些事情可以做，哪些不能，你也了如指掌，处理起来也顺理成章。日常型决策，比如打电话让人来修空调、允许电脑出故障的同事借用一下你的电脑，几乎不需要什么创造性、也无须员工参与。
　　危机型决策要求反应迅速而准确，它常常在毫无征兆的情况下突然降临，要求经理人员立刻集中全部注意力，没有多少时间制定计划或者引入其它人员参与。
　　复杂型决策通常要考虑多种因素，经济的、社会的和人事的。这类决策牵涉到大量争执、分歧，甚至冲突，它需要反馈、讨论和规划。这类决定会给整个公司带来深刻的变化。如确定发展方向和保持公司的竞争优势所需的决策。
　　决策质量对复杂型决策来说至关重要。为保证质量，需要有一个小组提出创造性意见，估计各种困难和可能的后果，然后根据最理想的可能结果做出决策。
　　如果刚刚走马上任你就要做一项重大决策，稳妥的做法是向第一线的行家请教。如果公司习惯于让有关员工参与决策，你却对此置之不理，那么，不管上司还是下属，都不会欢迎你。而你最终做出的决策也高明不到哪儿去。
　　
　　(四)影响力
　　
　　理想的经理怎样达到自己的目的呢?他们是出色的感化专家，擅长赢得人心，能够不通过摆老板架子而影响他人的行为。
　　在事情越弄越糟的时候，有的经理人会求助于强制手段。但这决不会永远灵验。有时候还完全是在制造麻烦。作为经理，当然不能在同事面前以势压人。可以设想一下：要是上司不同意你的做法，能对他大发雷霆吗?
　　要提高影响技能，应当灵活采取不同策略，学会针对不同情况采用最恰当的策略；要善于讲事实，摆道理。
　　感化专家不光待人友好、意志坚定，而且他的锦囊中还有不少妙计。并知道该何时使用。他善于总结以往的经验，琢磨施加影响的目的和影响对象。因为，有些人对友好的方式反应积极，有些人却会认为那是在摆布他人。
　　
　　(五)解决矛盾的能力
　　
　　解决矛盾的最佳方式，是创造相互协作、旨在解决问题的文化。让人们一块儿解决问题，而不要没完没了地相互竞争，做到对事不对人。
　　为大力提供这种方式，信息传递应该公开并富有建设性。杜绝在背后说别人坏话。创造员工坦诚对话的机会。