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案例：A公司是国内一家老牌的葡萄酒制造商，年销售收入在10亿元左右。该公司销售部在7月初接下了一位客户大额的定制型木盒装葡萄酒订单，而且这名客户是刚刚从竞争品牌手中抢过来的，可以说这次交易对未来双方的合作非常关键。对此，公司总经理特意对销售部、技术部、采购部、生产部等相关部门做了部署，要求他们务必按合同要求在葡萄酒消费旺季前准时交货；各部门当时做出了承诺，且在每周总经办会议上也汇报了相关进度（实际上相关责任人并未及时、完整反应存在的问题）……临近交货期，采购部却汇报说，因原料不合格、供应商能力不足等因素，木盒还不能完全到位，对此总经理非常生气却又不得不赶紧“灭火”……
相信很多公司都面临过类似情况，似乎在计划控制内的工作也会因各种各样的原因而不能有效执行。那问题来了，执行不给力的真正原因是什么呢？
首先需界定清楚是执行者个人原因（含部门原因，由部门领导负责），还是公司原因。个人问题责任在执行者，比如工作能力不足、出现问题不及时反馈、工作效率低下等；公司问题责任在公司，比如职责界定不清晰、流程设计不合理等。相对个人问题而言，公司问题更是一种客观状态，需要系统的、长时间的来解决，在此不多谈。在执行者个人层面，执行不力大多不是因为工作能力（如果员工能力不足，公司一般是不会让其承担相应工作的），而是因为工作态度，或者说在既定工作环境下对工作的综合看法，其中“老好人”问题绝对是一个造成执行不力的“毒瘤”。“老好人”的突出特征就是，为了避免得罪人、搞好人际关系，不愿主动推进上下游工作、不愿及时把问题暴露出来，不愿为结果负责，消极等待，等到必须面对时就相互推诿、不愿承担责任，甚至讲义气“背黑锅”，而牺牲的却是工作效率、公司利益。
那问题又来了，既然“老好人”实际上并不是真的好反而是公司一害，严重影响公司执行力，那该怎么治呢？
明确责任，结果导向
公司给个人安排一项工作，若双方达成一致意见，那执行人须为结果负责。为了完成工作，执行人有责任自行跟进上下游环节，以及努力协调各种资源向前推进。如果部门条件不成熟，部门领导要带领团队根据自己的业务情况，制定策略，设计、优化相关的流程、标准、工具等，想办法解决问题、提升效率；涉及到多部门运作的，部门领导可以提案或提建议，然后由公司负责协调、推动。请记住，公司只负责宏观层面的指导，其它细节完善主要责任还是在部门，若要求或等待公司完全安排好各个执行细节，那也不现实。如果工作目标最终没达成，执行人可以解释，但第一责任推不掉；公司愿意听解释是为了分析原因，找出解决办法，找出次要责任者，避免下次再犯同类问题，但绝不是没完成工作、执行不力的借口。
定期跟踪、监督
对于常规工作的跟踪监督，公司可要求总经办或企管部严格行使相关职责。比如，在周/月例会上不仅要求各部门汇报且要质询：重点工作完成进度怎样？若没完成，什么原因导致的？如何解决？等等。对于专业性较强或涉及多部门的工作，公司可成立专门的工作小组，由其负责跟踪落实。需要强调的是，监督者更不能当“老好人”，“睁一只眼闭一只眼”的结果可能就是给执行者“没人管，不用为结果负责”的错觉，执行不力的问题也将更加普遍、严重。当然，跟踪、监督毕竟是被动式管理，有些还属于事后监督具有滞后性，主要还要靠执行者的自觉性，毕竟公司把执行者放在这个位置给予相关权利与资源，执行者也就有义务把工作做好。
奖罚分明，奖优罚劣
奖罚机制是对员工执行效果的有力牵引，重在奖罚分明、尺度得当。奖罚的尺度包括三个层面：谁应该奖，谁应该罚；该怎么奖，该怎么罚；奖多少，罚多少。具体而言，就是公司的薪酬机制、绩效考核机制等相应奖罚机制要完善起来并充分发挥其价值。“无利不起早”，大家常说的责任心太难界定也不稳定，规范的管理机制更为客观、可靠。试想，没有经济上的激励与约束，谁会持续认真工作？若干好干坏一个样，谁还能负责任的工作？如果常存在“劣币驱逐良币”现象，好的人才谁愿意进来？员工与组织没了经营活力，企业还能健康发展吗？由此可见，奖罚不分明、不合理，没有约束力，很难保证员工及公司有执行力，甚至是危害到公司的发展根本。
明确不提倡“老好人”文化
公司需彻底明确不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓励、表扬真正产生卓越绩效、解决问题的好人。鼓励敢于担当，主动发现问题、持续解决问题的行为；反过来，定要惩罚那些因做“老好人”而耽误公司高效运作、损害公司利益的行为。公司不否认人际关系的重要性，但必须建立在良性范围内，不得以牺牲公司利益为代价。试问，只做“老好人”，人际关系搞得好工作却做不好，对公司而言有什么价值呢？请记住：公司请你来是做事的，不是来搞人际关系交朋友的。在这一点上，除了常见的文化宣贯手法，各级管理者需言传身教把此思想传递下去，尤其是企业老板和高管要以身作则。
执行就是有结果地做事，要的是结果。如果“老好人”问题是造成公司执行不力的重要原因，那就旗帜鲜明的先拿这个“毒瘤”开刀吧！
相信很多公司都面临过类似情况，似乎在计划控制内的工作也会因各种各样的原因而不能有效执行。那问题来了，执行不给力的真正原因是什么呢？
首先需界定清楚是执行者个人原因（含部门原因，由部门领导负责），还是公司原因。个人问题责任在执行者，比如工作能力不足、出现问题不及时反馈、工作效率低下等；公司问题责任在公司，比如职责界定不清晰、流程设计不合理等。相对个人问题而言，公司问题更是一种客观状态，需要系统的、长时间的来解决，在此不多谈。在执行者个人层面，执行不力大多不是因为工作能力（如果员工能力不足，公司一般是不会让其承担相应工作的），而是因为工作态度，或者说在既定工作环境下对工作的综合看法，其中“老好人”问题绝对是一个造成执行不力的“毒瘤”。“老好人”的突出特征就是，为了避免得罪人、搞好人际关系，不愿主动推进上下游工作、不愿及时把问题暴露出来，不愿为结果负责，消极等待，等到必须面对时就相互推诿、不愿承担责任，甚至讲义气“背黑锅”，而牺牲的却是工作效率、公司利益。
那问题又来了，既然“老好人”实际上并不是真的好反而是公司一害，严重影响公司执行力，那该怎么治呢？
明确责任，结果导向
公司给个人安排一项工作，若双方达成一致意见，那执行人须为结果负责。为了完成工作，执行人有责任自行跟进上下游环节，以及努力协调各种资源向前推进。如果部门条件不成熟，部门领导要带领团队根据自己的业务情况，制定策略，设计、优化相关的流程、标准、工具等，想办法解决问题、提升效率；涉及到多部门运作的，部门领导可以提案或提建议，然后由公司负责协调、推动。请记住，公司只负责宏观层面的指导，其它细节完善主要责任还是在部门，若要求或等待公司完全安排好各个执行细节，那也不现实。如果工作目标最终没达成，执行人可以解释，但第一责任推不掉；公司愿意听解释是为了分析原因，找出解决办法，找出次要责任者，避免下次再犯同类问题，但绝不是没完成工作、执行不力的借口。
定期跟踪、监督
对于常规工作的跟踪监督，公司可要求总经办或企管部严格行使相关职责。比如，在周/月例会上不仅要求各部门汇报且要质询：重点工作完成进度怎样？若没完成，什么原因导致的？如何解决？等等。对于专业性较强或涉及多部门的工作，公司可成立专门的工作小组，由其负责跟踪落实。需要强调的是，监督者更不能当“老好人”，“睁一只眼闭一只眼”的结果可能就是给执行者“没人管，不用为结果负责”的错觉，执行不力的问题也将更加普遍、严重。当然，跟踪、监督毕竟是被动式管理，有些还属于事后监督具有滞后性，主要还要靠执行者的自觉性，毕竟公司把执行者放在这个位置给予相关权利与资源，执行者也就有义务把工作做好。
奖罚分明，奖优罚劣
奖罚机制是对员工执行效果的有力牵引，重在奖罚分明、尺度得当。奖罚的尺度包括三个层面：谁应该奖，谁应该罚；该怎么奖，该怎么罚；奖多少，罚多少。具体而言，就是公司的薪酬机制、绩效考核机制等相应奖罚机制要完善起来并充分发挥其价值。“无利不起早”，大家常说的责任心太难界定也不稳定，规范的管理机制更为客观、可靠。试想，没有经济上的激励与约束，谁会持续认真工作？若干好干坏一个样，谁还能负责任的工作？如果常存在“劣币驱逐良币”现象，好的人才谁愿意进来？员工与组织没了经营活力，企业还能健康发展吗？由此可见，奖罚不分明、不合理，没有约束力，很难保证员工及公司有执行力，甚至是危害到公司的发展根本。
明确不提倡“老好人”文化
公司需彻底明确不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓励、表扬真正产生卓越绩效、解决问题的好人。鼓励敢于担当，主动发现问题、持续解决问题的行为；反过来，定要惩罚那些因做“老好人”而耽误公司高效运作、损害公司利益的行为。公司不否认人际关系的重要性，但必须建立在良性范围内，不得以牺牲公司利益为代价。试问，只做“老好人”，人际关系搞得好工作却做不好，对公司而言有什么价值呢？请记住：公司请你来是做事的，不是来搞人际关系交朋友的。在这一点上，除了常见的文化宣贯手法，各级管理者需言传身教把此思想传递下去，尤其是企业老板和高管要以身作则。
执行就是有结果地做事，要的是结果。如果“老好人”问题是造成公司执行不力的重要原因，那就旗帜鲜明的先拿这个“毒瘤”开刀吧！