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腾讯最大的敌人不是别人，而是自己。这是帝王的孤独，亦是帝王的骄傲。
谈及马化腾企鹅帝国的评价，从而都是赞扬与非议捆绑而来。伴随着各种议论声，他的帝国财富急剧增长。《理财周报》发布的2011年中国财富排行榜中，马化腾家族以393亿元位居第六，这个数字在IT业仅次于冠首李彦宏。
随着业务的逐步稳定，产品的规模边际效应递减，触及增长天花板的压力越来越明显。腾讯2012年第一季度财报显示，腾讯总营收为96.479亿元，比上一季度增长21.8%，同比增长52.2%，这样的成绩在整体下行的大环境中已属不易。但帝国的繁华背后，隐藏的是企鹅帝国更深的忧伤，一方面自QQ诞生之日起背负着“抄袭帝国”的骂名；一方面在帝国疆域的扩张中，开始变得手足无措，无本可依。
诊断腾讯
当腾讯从即时通讯陆续进入门户、游戏、社交、视频、搜索、电商、移动终端等越来越多的互联网细分领域，人员队伍从8000人一年之内增加到两万人，投资、收购兼并的步子也越迈越大，整个腾讯正在由于大而不当变得失去活力。它走入了一个失控的怪圈，越效率低下，体量越大；体量越大，效率越低下。
作为一家从深圳发展起来的公司，有人说，腾讯有明显的潮汕人“接地气”的务实。过去10多年，腾讯在产品层面的务实让它存活下来并发展壮大，在粗放的给用户提供一站式服务的方针下，凡是觉得市场有需求的它都会做，并且灵活地应需而变。
2005年的BU架构在之后7年发展中，它的务实允许公司业务产品多样化“跨界”。随着移动互联网时代到来，诸多新产品与领域已经无法清晰划归到某一个BU，因而出现不同BU会有不同的产品团队来“争夺”某一种产品的现象。过度内部争夺造成了在很多新产品的研发初期内耗严重，带来了公司内部治理的失控。
腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾在今年4月24日与美国《连线》（Wired）杂志创始主编凯文?凯利（Kevin Kelly）进行的“失控与控制：探索互联网本质”的尖锋对话，并不是炒作，而是腾讯刻意为公司架构大调整所举办的一个“吹风会”。马化腾已经意识到腾讯的失控事关生死存亡之局。
2011年的财报显示，腾讯收入285亿元，同比增长45%；毛利185.7亿元，同比增长39.3%，毛利率65.2%。这是一份不错的业绩，却仅此而已，因为除了持续贡献收入的“现金牛”游戏业务持续强劲，腾讯在新的业务上并没有过多亮点，电商、搜索等领域一直的布局并没有明显成效。与2008年、2009年耀眼的成长相比，2011年的财报已经显示出腾讯进入“平台期”的征兆稳定，却没有新的爆发，无法让人兴奋。
事实上，马化腾早已感到潜在危机。2011年3－4月的“诊断腾讯”活动与其说是腾讯摆出大规模倾听业界的态度，不如说是腾讯想要借助外力，让自己全公司从管理者到基层员工都开始进行持续的反思。“腾讯没有大问题，可如果不主动求变，就可能失去未来。”在各方的诊断中，这样的声音不绝于耳。10场“诊断腾讯”活动下来，腾讯发现外界反映得最多的问题是“垄断、山寨和公司管理制度”。
回归原点
5月18日，借助一封“内部员工邮件”，腾讯正式而详细地向外界披露了它的变革计划，它将从原有的业务系统制（BUs）升级为事业群制（BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC），专注于运营电子商务业务。
至此，腾讯原先执行的八大业务体系缩至六大业务，而独立分拆出来的全资子公司腾讯电商控股公司成为此次重组的重点，新分拆的三大业务将重新上市。对自身组织架构进行了7年以来最大规模的一次调整。看似只是管理架构的变化，可其中蕴含的深意，为应对移动互联网与社交网络时代而采取的针对性营销策略正在浮出水面。
业务的分拆实质上是将一块块业务委托给了一个个下属高管，高管自己选出的一批团队带头人。他把新业务，如电商、搜索、微信从集团中分拆出来，许诺未来单独上市，就是试图将这几块业务的未来与带队者结成更紧密的关系，让他们拥有更多的权力，也分享更多的未来利益，将他们从一个高管变成更像一个创业者，从而调动创业的激情。
7月3日，腾讯新版的主页低调上线，同时宣布门户、微博、视频、无线的跨平台深度整合战略。
在腾讯改版后的主页中，实现了与腾讯搜搜等产品的整合。一键登录首页整合腾讯各主要产品线入口、首页突出用户热点及强关注内容、个人定制化的信息展示。网友评论：“腾讯这次改版的核心是‘以用户个性化为导向’，同时将会带动腾讯多产品线的一起发展。”从另一个角度来说，网络媒体受到了社会化媒体和移动媒体带来的巨大冲击，不得不做出改变来维持帝国的疆域。
靠垫网老尹认为这仅仅是一系列改革的序幕。“这才刚到哪儿啊？好戏才刚刚开始呢。等着看吧，它还会有一系列的动作呢。”
对一个市值500亿美元、拥有2万名员工的公司来说，最重要的问题之一就是管理。可是对腾讯这家中国互联网上没有争议的No.1公司来说，管理本身却不是最首要的问题，它只是“如何处理好与整个互联网的关系，并保持自己活力与成长性”的一种方法。
在腾讯网络媒体事业群总裁刘胜义看来，“下一代腾讯网”已经雏形初显，腾讯网、腾讯视频、腾讯微博将实现彻底贯通，三大平台将在实现内容和资源互通的基础上，加快自身社交化发展。刘胜义强调，海量用户数据将是大数据时代的价值源泉，但更重要的是能够有效收集、运营这些用户数据，把跨平台的用户数据形成完整的关联、整合，从而为大数据营销做好准备。
《创新者的窘境》一书作者克里斯坦森认为，一家公司做大之后，如果不把它分成小的团队，它就没有创新的动力。但对腾讯而言，结构重组只是第一步。腾讯能否因此拥有鼓励创新的机制，而重新怀抱创业的激情？
“12年前，我们创业时像是种下了一棵树，当时关心的是它能否赚钱，而12年后，当果树开始越来越多，我们关心的是果园的气候是不是适宜。” 在今年5月致员工的邮件结尾处，马化腾这样写道。腾讯最大的对手不是别人，而是自己，战胜自己，腾讯的未来便近在咫尺，这是帝王的孤独，亦是帝王的骄傲。
谈及马化腾企鹅帝国的评价，从而都是赞扬与非议捆绑而来。伴随着各种议论声，他的帝国财富急剧增长。《理财周报》发布的2011年中国财富排行榜中，马化腾家族以393亿元位居第六，这个数字在IT业仅次于冠首李彦宏。
随着业务的逐步稳定，产品的规模边际效应递减，触及增长天花板的压力越来越明显。腾讯2012年第一季度财报显示，腾讯总营收为96.479亿元，比上一季度增长21.8%，同比增长52.2%，这样的成绩在整体下行的大环境中已属不易。但帝国的繁华背后，隐藏的是企鹅帝国更深的忧伤，一方面自QQ诞生之日起背负着“抄袭帝国”的骂名；一方面在帝国疆域的扩张中，开始变得手足无措，无本可依。
诊断腾讯
当腾讯从即时通讯陆续进入门户、游戏、社交、视频、搜索、电商、移动终端等越来越多的互联网细分领域，人员队伍从8000人一年之内增加到两万人，投资、收购兼并的步子也越迈越大，整个腾讯正在由于大而不当变得失去活力。它走入了一个失控的怪圈，越效率低下，体量越大；体量越大，效率越低下。
作为一家从深圳发展起来的公司，有人说，腾讯有明显的潮汕人“接地气”的务实。过去10多年，腾讯在产品层面的务实让它存活下来并发展壮大，在粗放的给用户提供一站式服务的方针下，凡是觉得市场有需求的它都会做，并且灵活地应需而变。
2005年的BU架构在之后7年发展中，它的务实允许公司业务产品多样化“跨界”。随着移动互联网时代到来，诸多新产品与领域已经无法清晰划归到某一个BU，因而出现不同BU会有不同的产品团队来“争夺”某一种产品的现象。过度内部争夺造成了在很多新产品的研发初期内耗严重，带来了公司内部治理的失控。
腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾在今年4月24日与美国《连线》（Wired）杂志创始主编凯文?凯利（Kevin Kelly）进行的“失控与控制：探索互联网本质”的尖锋对话，并不是炒作，而是腾讯刻意为公司架构大调整所举办的一个“吹风会”。马化腾已经意识到腾讯的失控事关生死存亡之局。
2011年的财报显示，腾讯收入285亿元，同比增长45%；毛利185.7亿元，同比增长39.3%，毛利率65.2%。这是一份不错的业绩，却仅此而已，因为除了持续贡献收入的“现金牛”游戏业务持续强劲，腾讯在新的业务上并没有过多亮点，电商、搜索等领域一直的布局并没有明显成效。与2008年、2009年耀眼的成长相比，2011年的财报已经显示出腾讯进入“平台期”的征兆稳定，却没有新的爆发，无法让人兴奋。
事实上，马化腾早已感到潜在危机。2011年3－4月的“诊断腾讯”活动与其说是腾讯摆出大规模倾听业界的态度，不如说是腾讯想要借助外力，让自己全公司从管理者到基层员工都开始进行持续的反思。“腾讯没有大问题，可如果不主动求变，就可能失去未来。”在各方的诊断中，这样的声音不绝于耳。10场“诊断腾讯”活动下来，腾讯发现外界反映得最多的问题是“垄断、山寨和公司管理制度”。
回归原点
5月18日，借助一封“内部员工邮件”，腾讯正式而详细地向外界披露了它的变革计划，它将从原有的业务系统制（BUs）升级为事业群制（BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC），专注于运营电子商务业务。
至此，腾讯原先执行的八大业务体系缩至六大业务，而独立分拆出来的全资子公司腾讯电商控股公司成为此次重组的重点，新分拆的三大业务将重新上市。对自身组织架构进行了7年以来最大规模的一次调整。看似只是管理架构的变化，可其中蕴含的深意，为应对移动互联网与社交网络时代而采取的针对性营销策略正在浮出水面。
业务的分拆实质上是将一块块业务委托给了一个个下属高管，高管自己选出的一批团队带头人。他把新业务，如电商、搜索、微信从集团中分拆出来，许诺未来单独上市，就是试图将这几块业务的未来与带队者结成更紧密的关系，让他们拥有更多的权力，也分享更多的未来利益，将他们从一个高管变成更像一个创业者，从而调动创业的激情。
7月3日，腾讯新版的主页低调上线，同时宣布门户、微博、视频、无线的跨平台深度整合战略。
在腾讯改版后的主页中，实现了与腾讯搜搜等产品的整合。一键登录首页整合腾讯各主要产品线入口、首页突出用户热点及强关注内容、个人定制化的信息展示。网友评论：“腾讯这次改版的核心是‘以用户个性化为导向’，同时将会带动腾讯多产品线的一起发展。”从另一个角度来说，网络媒体受到了社会化媒体和移动媒体带来的巨大冲击，不得不做出改变来维持帝国的疆域。
靠垫网老尹认为这仅仅是一系列改革的序幕。“这才刚到哪儿啊？好戏才刚刚开始呢。等着看吧，它还会有一系列的动作呢。”
对一个市值500亿美元、拥有2万名员工的公司来说，最重要的问题之一就是管理。可是对腾讯这家中国互联网上没有争议的No.1公司来说，管理本身却不是最首要的问题，它只是“如何处理好与整个互联网的关系，并保持自己活力与成长性”的一种方法。
在腾讯网络媒体事业群总裁刘胜义看来，“下一代腾讯网”已经雏形初显，腾讯网、腾讯视频、腾讯微博将实现彻底贯通，三大平台将在实现内容和资源互通的基础上，加快自身社交化发展。刘胜义强调，海量用户数据将是大数据时代的价值源泉，但更重要的是能够有效收集、运营这些用户数据，把跨平台的用户数据形成完整的关联、整合，从而为大数据营销做好准备。
《创新者的窘境》一书作者克里斯坦森认为，一家公司做大之后，如果不把它分成小的团队，它就没有创新的动力。但对腾讯而言，结构重组只是第一步。腾讯能否因此拥有鼓励创新的机制，而重新怀抱创业的激情？
“12年前，我们创业时像是种下了一棵树，当时关心的是它能否赚钱，而12年后，当果树开始越来越多，我们关心的是果园的气候是不是适宜。” 在今年5月致员工的邮件结尾处，马化腾这样写道。腾讯最大的对手不是别人，而是自己，战胜自己，腾讯的未来便近在咫尺，这是帝王的孤独，亦是帝王的骄傲。