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经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人将其等同或者混同。其实，无论是经营，还是管理，都没有那么复杂，最有效的企业管理往往来自于人所共知的常识。
在企业实践中，经营是先于管理出现的。管理是经营发展到一定阶段后的产物，随着现代企业的发展，经营与管理越来越多地融合在一起。但这并不能否定两者在职能和内在运作机理上的差异。
经营的目的就是效益最大化
经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化，企业经营的目的就是赚钱。实现效益最大化的目的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。
*经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因此它是企业效益的源泉。
*经营具有扩张性。经营具有很强的外部导向性，企业只有将自己的产品和服务扩张到更大的范围，才有可能为更多的客户提供产品和服务。
*经营必须民主决策。经营涉及到企业的生死存亡，决策必须有理性和智慧，使得权力智慧化和知识化。经营的决策如果仅仅成为少数人的权力是可怕的。
*经营注重整体。因为经营要在整体层面上把握众多的客户需求、市场的格局和走向。经营必须有大思维，有长远的战略眼光。
*经营的通行规则是竞争和优胜劣汰。经营的基本原则服从于市场经济的基本原则，即适者生存、优胜劣汰。
*经营必须保证公司有前途。对企业自身来讲，经营的未来价值在于使企业保证长期稳定的现金流，从而保证企业可持续的发展。
管理的目的是效率最大化
管理的目的服从于经营的目的。管理就意味着高效率，管理就是与低效率作斗争的工具与手段。实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有了本质性的差别。
*管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。
*管理具有控制性。相对于经营的扩张性而言，管理具有明显的控制性。这一特性的存在基础是由管理的目标决定的。放任自由是最没有效率的狀态。高效率必须建立在有效控制的基础之上的。
*管理必须权威执行。民主经营决策之后，进入管理的实施程序，在这一过程中，关键和核心的要点是管理的权威性。
*管理注重细节。因为效率存在于细节。管理不存在惊天动地的大事，管理不会造就英雄。
*管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是衡量管理水平高低的重要标准。
经营与管理的动态均衡
企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”的美。
所谓的均衡，在经济学意义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。
经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。
企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。
主要表现是过分重视经营，将全部的精力聚焦于企业的效益，或者将经营替代管理，先进的经营模式与落后的管理并存。
对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后导致企业难以持续生存。所以从长远来看，经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。
经营与管理的核心价值观
客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能。
效益与效率的共同基础是绩效。因而他们具有共同的价值主张，这就是高绩效。所以说，企业的高绩效文化，其本源是由企业经营与管理的本质决定的。为什么是高绩效？
因为从广义来看，不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础都来自一个共同的价值链“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具”（德鲁克语），外部绩效是企业效益的前提条件。
从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，即低价、优质和完善的服务。他在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。
在经营模式方面，企业的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。
在管理模式方面，企业的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。
构建企业的太极图
从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功。
但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特征，这就是世界领先的一流的管理，实现了与经营的动态均衡。作为比较与衡量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企业的人均效率是其优秀的主要标志。
中国企业在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”。公司要活下去，要成长壮大，必须将企业的效益放在首位。
当企业发展到一定规模后，必须依据公司的现状和外部环境的变化，转换企业战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率，来促进经营效益的提高。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。
在经营职能上，必须建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。
在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。
为此，各部门及其主管需要构建个人的太极图：实现个人经营能力和管理能力的动态均衡。此外，还需要构建所负责部门的太极图：实现部门经营效益与管理效率的动态均衡。
在企业实践中，经营是先于管理出现的。管理是经营发展到一定阶段后的产物，随着现代企业的发展，经营与管理越来越多地融合在一起。但这并不能否定两者在职能和内在运作机理上的差异。
经营的目的就是效益最大化
经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化，企业经营的目的就是赚钱。实现效益最大化的目的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。
*经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因此它是企业效益的源泉。
*经营具有扩张性。经营具有很强的外部导向性，企业只有将自己的产品和服务扩张到更大的范围，才有可能为更多的客户提供产品和服务。
*经营必须民主决策。经营涉及到企业的生死存亡，决策必须有理性和智慧，使得权力智慧化和知识化。经营的决策如果仅仅成为少数人的权力是可怕的。
*经营注重整体。因为经营要在整体层面上把握众多的客户需求、市场的格局和走向。经营必须有大思维，有长远的战略眼光。
*经营的通行规则是竞争和优胜劣汰。经营的基本原则服从于市场经济的基本原则，即适者生存、优胜劣汰。
*经营必须保证公司有前途。对企业自身来讲，经营的未来价值在于使企业保证长期稳定的现金流，从而保证企业可持续的发展。
管理的目的是效率最大化
管理的目的服从于经营的目的。管理就意味着高效率，管理就是与低效率作斗争的工具与手段。实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有了本质性的差别。
*管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。
*管理具有控制性。相对于经营的扩张性而言，管理具有明显的控制性。这一特性的存在基础是由管理的目标决定的。放任自由是最没有效率的狀态。高效率必须建立在有效控制的基础之上的。
*管理必须权威执行。民主经营决策之后，进入管理的实施程序，在这一过程中，关键和核心的要点是管理的权威性。
*管理注重细节。因为效率存在于细节。管理不存在惊天动地的大事，管理不会造就英雄。
*管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是衡量管理水平高低的重要标准。
经营与管理的动态均衡
企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”的美。
所谓的均衡，在经济学意义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。
经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。
企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。
主要表现是过分重视经营，将全部的精力聚焦于企业的效益，或者将经营替代管理，先进的经营模式与落后的管理并存。
对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后导致企业难以持续生存。所以从长远来看，经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。
经营与管理的核心价值观
客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能。
效益与效率的共同基础是绩效。因而他们具有共同的价值主张，这就是高绩效。所以说，企业的高绩效文化，其本源是由企业经营与管理的本质决定的。为什么是高绩效？
因为从广义来看，不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础都来自一个共同的价值链“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具”（德鲁克语），外部绩效是企业效益的前提条件。
从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，即低价、优质和完善的服务。他在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。
在经营模式方面，企业的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。
在管理模式方面，企业的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。
构建企业的太极图
从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功。
但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特征，这就是世界领先的一流的管理，实现了与经营的动态均衡。作为比较与衡量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企业的人均效率是其优秀的主要标志。
中国企业在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”。公司要活下去，要成长壮大，必须将企业的效益放在首位。
当企业发展到一定规模后，必须依据公司的现状和外部环境的变化，转换企业战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率，来促进经营效益的提高。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。
在经营职能上，必须建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。
在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。
为此，各部门及其主管需要构建个人的太极图：实现个人经营能力和管理能力的动态均衡。此外，还需要构建所负责部门的太极图：实现部门经营效益与管理效率的动态均衡。