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摘要：电力企业是国有经济中的能源工业企业，是国民经济中最重要和基础的行业部门。激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素。积极创新员工激励手段，构建科学有效的激励机制，充分发挥人才在电力企业的作用，有利于保障电网的安全可靠运行，实现电力企业的可持续和谐发展。本文就电力企业员工激励现状进行分析，并对如何创新员工激励手段进行深入思考，提出一些建议。
关键词：激励;电力企业;绩效
引言：随着电力体制改革的不断深入，虽然近年来电力企业对激励机制越来越重视，并尝试进行了一些改革，也取得了一定的成效，但仍然缺乏对员工的有效激励手段。如何积极创新员工激励手段，构建科学有效地激励机制，切实调动员工的工作积极性，使他们最大限度地发挥其潜能，为公司发展做出贡献，也为员工个人开拓更大的发展空间，已经成为电力企业迫切需要研究和解决的一个问题。
一、当前电力企业员工激励手段滞后的表现
1、物质激励未能与市场经济完全接轨
当前电力企业中的物质激励手段，尚未完全摆脱计划经济下平均主义的弊端。在薪酬管理上，薪酬没有与个人绩效考评体系紧密联系起来，现有薪酬结构过于平均，没有明显、明确的差异与比较，特别是对普通员工而言，存在干与不干一个样，干好干坏一个样的“大锅饭”现象，没有发挥薪酬的激励作用。物质激励不能完全体现员工个体创造价值的差异，导致挫伤员工的劳动积极性。同时，其他生产要素没有切实参与有效地物质分配。知识、技能等生产要素在企业的生产经营过程中发挥着越来越重要的作用，但是在物质激励上难以享受到应有的待遇，不利于激发员工提高素质、提高工作效率的积极性。
2、事业激励未能充分调动员工成长成才的积极性
当前，企业的事业激励方式最主要的是工作岗位的调整和工作职务的升迁。受价值观念的影响，仕途之路成为绝大部分职工的首要职业目标。然而，电力企业定岗定编，领导工作岗位和重要工作岗位数量有限，千军万马挤仕途，幸运儿毕竟是少数，大部分的职工只能在普通的岗位上从事平凡的工作。出路无望，前途渺茫的心理助长了相当一部分员工消极的情绪。
3、人文激励未能满足现代员工的深层次需要
当前，电力企业的人文激励手段没有得到应有的关注。从员工的情感需要方面来讲，企业没有切实得到员工的深度情感认同，相当一部分员工对企业只有依赖感没有归属感。在满足员工的尊重需要、上下级之间平等相处的人际关系等方面有待进一步建立，构建以理服人、以情感人的现代企业管理模式还有待加强。员工的诉求机制尚未健全，能够让员工表达愿望的渠道较为单一，落实员工要求的工作力度不大。人文激励手段的缺失和不足，容易使员工在心理上对企业产生隔阂，进而导致员工积极性的降低。
二、激励手段滞后的根源
造成企业激励手段滞后局面的根源是多方面的，既有客观上的原因，也有主观上的因素。客观上的原因，最主要的是沿袭计划经济的影响。电网企业因为有垄断经营的优势，尚未全面体验到市场竞争的压力，在很多制度的设计上还没有从根本上摆脱计划经济的影响，不患贫而患不均的传统分配思维还很有市场，在这种思维指导下的分配激励模式，以形式上的平等掩盖了实质上的不平等。同时，现阶段，企业对激励对象的定位认识也存在偏差，很多时候把员工定位为单纯的“经济人”，认为激励员工仅靠物质手段就足够了。然而，随着企业员工物质生活水平的不断提高和社会的不断发展进步，员工已逐步由“经济人”向“社会人”转化，不仅有较高水平的物质生活需求，更有较高水平的精神生活需求。忽视了员工深层次的精神生活需求，所设计的激励手段能够得到的结果只能是事倍功半。
三、改进和完善企业激励手段的一些思考
1、创新激励理念，满足员工“社会人”的定位需要
改进和完善激励手段，必须树立起全新的激励理念。从当前企业的实际情况来看，我们首先要破除“金钱激励万能”的错误观念。应当看到，激励纯粹依靠金钱和物质，只能使员工心中认定与企业的关系为纯物质契约关系，给多少钱，干多少活。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千元涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千的意义就更小了。虽然增长数额是一样，但在员工心目中的价值却呈下降趋势。所以，在激励手段管理思维上，我们不能仅仅把员工定位为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。除了运用金钱激励这一物质上的激励方式之外，还要运用一些其他的激励方式，要真正转变观念，把员工当作“社会人”，在这个定位上科学规划统筹企业的激励资源，构建全新的企业激励体系。
把员工定位为“社会人”来构建激励体系，根据马斯洛理论，企业除了满足员工生理需求、安全需求等最基本的需求外，还应该注重员工在社交需求、尊重需求、自我实现等深层次的需求。一方面要努力满足员工的社交需要。通过建立完善协商制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度等制度体系，发挥工会、共青团组织的作用，营造企业良好的合作关系和人际关系，更好地满足职工社交需要。另一方面是满足员工的尊重和归属需要。通过情感的激励，让员工体会到来自领导无微不至的关怀，从而增强主人翁的责任感，能够主动用心的工作。比如完善员工参与决策的相关渠道，员工为企业改革发展提出合理化建议，从制度安排上体现员工的主人翁地位。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可見自我价值的实现在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
2、创新绩效管理制度，强化物质分配的激励职能
绩效是激励的平台，反之，激励的目的正是为了提高绩效。客观、公正、科学的绩效考评能优化企业的组织结构，提高企业整体效益。对于企业而言，通过绩效考评发现员工的问题，从而根据考评的结果进行激励措施的调整。对员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工能够正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的行为及发展方向。因此，企业一定要根据企业的发展目标和员工的需求，将绩效评估与激励机制有机地结合起来。 创新绩效管理，除了要不断加强绩效目标设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助环节等环节的工作外，最主要的是应加强绩效考核结果的兑现奖惩力度。例如通过完善绩效考核制度，推行二级单位奖金再分配，拉大奖金差别，使员工的劳动热情可得到较大的提高，使他们意识到能拿多少奖金，不仅涉及到自己的经济利益，而且意味着自己的工作被上级肯定的程度。再如通过分类拟定企业一些重要专项工作考核的标准，并明确在这些专项工作中，任务完成不好的单位将受到经济惩罚，罚金用于奖励任务完成好的单位，如果各单位的任务都完
成得比较好，提高了企业的效益和效率，企业出资予以奖励等。在推进这些分配创新举措时应注意两点，一是绩效考核的部门应尽量细分，以集体为单位进行考核，可以保证考核过程的公正性与考核结果的真实性，唯有保证公正和真实，涉及到员工切身利益的改革才能推行下去，才能取得预期的目标。二是考核的标准必须统一、明确，唯有这样才能保证考核的客观性，才能保证考核工作体现功过分明，奖惩分明，对员工的积极性才能发挥切实的推动作用。
3、创新人才评价机制，激励员工多元化成才
员工的成长成才，必然带动企业的发展和进步。所以，激励员工成长成才，也是推动企业前进的重要途径。要达到员工尽快成长成才的目的，我们宜从创新人才评价与选拔机制入手，通过机制创新，来切实转变员工的价值观念，实现多元化发展，多渠道成才。要从员工的需求出发，鼓励多方面成才，强化激励的针对性，对知识型员工与技能型员工实施差别化激励。健全多元化培训体系，重视员工职业生涯规划，实现从外在物质薪酬到内在个体成长相结合的激励模式。
相对其他企业，电力企业属于技术密集型企业，对员工素质要求较高，这对员工的培训也提出了较高的要求。要根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合作为补充，使员工根据企业发展不断调整自身的知识结构，以适应企业的发展。同时我们也看到，目前生产一线本科及本科以下学历的技能型员工占多数，这些员工大部分工作年限比较长，实践经验丰富、工作能力也较强，但企业在一定程度上对他们的激励还存在着不足。这类技能型员工数量众多，对企业的影响较大，因此企业应对其给予更多的重视。
由此可见，激励员工成才如果只有一条渠道一定会拥挤不堪，激励多条渠道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，才能够达到激励手段和效果的一致性。
4、创新企业文化建设，激励员工与企业共同进步
除了上述各激励途径和方法之外，企业文化也是不可或缺的激励因素。企业文化就是主张运用文化特征和规律，以提高人的素质为最基本途径，以尊重人的主体地位为最基本原则，以清楚企业使命为基础，培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分挖掘他们的巨大潜力。文化能否发挥出激励作用，关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特征和优势。
从长远来看，要真正地降低企业激励成本，提高企业的激励效果，应该建立起企业与员工共同发展、共同进步的企业激励文化。当前，国网公司已经确立了具有统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准的企业文化成果。
四、结束语
员工激励是企业一个永恒的话题。世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。电力企业一定要高度重视对员工的激励，根據实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应电力企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证电力企业的持续、健康发展。
参考文献：
[1]傅永刚.如何激励员工.大连大连理工大学出版.2000.
[2]王建民.企业人力资源开发与管理.北京：北京大学出版社.2007.
关键词：激励;电力企业;绩效
引言：随着电力体制改革的不断深入，虽然近年来电力企业对激励机制越来越重视，并尝试进行了一些改革，也取得了一定的成效，但仍然缺乏对员工的有效激励手段。如何积极创新员工激励手段，构建科学有效地激励机制，切实调动员工的工作积极性，使他们最大限度地发挥其潜能，为公司发展做出贡献，也为员工个人开拓更大的发展空间，已经成为电力企业迫切需要研究和解决的一个问题。
一、当前电力企业员工激励手段滞后的表现
1、物质激励未能与市场经济完全接轨
当前电力企业中的物质激励手段，尚未完全摆脱计划经济下平均主义的弊端。在薪酬管理上，薪酬没有与个人绩效考评体系紧密联系起来，现有薪酬结构过于平均，没有明显、明确的差异与比较，特别是对普通员工而言，存在干与不干一个样，干好干坏一个样的“大锅饭”现象，没有发挥薪酬的激励作用。物质激励不能完全体现员工个体创造价值的差异，导致挫伤员工的劳动积极性。同时，其他生产要素没有切实参与有效地物质分配。知识、技能等生产要素在企业的生产经营过程中发挥着越来越重要的作用，但是在物质激励上难以享受到应有的待遇，不利于激发员工提高素质、提高工作效率的积极性。
2、事业激励未能充分调动员工成长成才的积极性
当前，企业的事业激励方式最主要的是工作岗位的调整和工作职务的升迁。受价值观念的影响，仕途之路成为绝大部分职工的首要职业目标。然而，电力企业定岗定编，领导工作岗位和重要工作岗位数量有限，千军万马挤仕途，幸运儿毕竟是少数，大部分的职工只能在普通的岗位上从事平凡的工作。出路无望，前途渺茫的心理助长了相当一部分员工消极的情绪。
3、人文激励未能满足现代员工的深层次需要
当前，电力企业的人文激励手段没有得到应有的关注。从员工的情感需要方面来讲，企业没有切实得到员工的深度情感认同，相当一部分员工对企业只有依赖感没有归属感。在满足员工的尊重需要、上下级之间平等相处的人际关系等方面有待进一步建立，构建以理服人、以情感人的现代企业管理模式还有待加强。员工的诉求机制尚未健全，能够让员工表达愿望的渠道较为单一，落实员工要求的工作力度不大。人文激励手段的缺失和不足，容易使员工在心理上对企业产生隔阂，进而导致员工积极性的降低。
二、激励手段滞后的根源
造成企业激励手段滞后局面的根源是多方面的，既有客观上的原因，也有主观上的因素。客观上的原因，最主要的是沿袭计划经济的影响。电网企业因为有垄断经营的优势，尚未全面体验到市场竞争的压力，在很多制度的设计上还没有从根本上摆脱计划经济的影响，不患贫而患不均的传统分配思维还很有市场，在这种思维指导下的分配激励模式，以形式上的平等掩盖了实质上的不平等。同时，现阶段，企业对激励对象的定位认识也存在偏差，很多时候把员工定位为单纯的“经济人”，认为激励员工仅靠物质手段就足够了。然而，随着企业员工物质生活水平的不断提高和社会的不断发展进步，员工已逐步由“经济人”向“社会人”转化，不仅有较高水平的物质生活需求，更有较高水平的精神生活需求。忽视了员工深层次的精神生活需求，所设计的激励手段能够得到的结果只能是事倍功半。
三、改进和完善企业激励手段的一些思考
1、创新激励理念，满足员工“社会人”的定位需要
改进和完善激励手段，必须树立起全新的激励理念。从当前企业的实际情况来看，我们首先要破除“金钱激励万能”的错误观念。应当看到，激励纯粹依靠金钱和物质，只能使员工心中认定与企业的关系为纯物质契约关系，给多少钱，干多少活。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千元涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千的意义就更小了。虽然增长数额是一样，但在员工心目中的价值却呈下降趋势。所以，在激励手段管理思维上，我们不能仅仅把员工定位为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。除了运用金钱激励这一物质上的激励方式之外，还要运用一些其他的激励方式，要真正转变观念，把员工当作“社会人”，在这个定位上科学规划统筹企业的激励资源，构建全新的企业激励体系。
把员工定位为“社会人”来构建激励体系，根据马斯洛理论，企业除了满足员工生理需求、安全需求等最基本的需求外，还应该注重员工在社交需求、尊重需求、自我实现等深层次的需求。一方面要努力满足员工的社交需要。通过建立完善协商制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度等制度体系，发挥工会、共青团组织的作用，营造企业良好的合作关系和人际关系，更好地满足职工社交需要。另一方面是满足员工的尊重和归属需要。通过情感的激励，让员工体会到来自领导无微不至的关怀，从而增强主人翁的责任感，能够主动用心的工作。比如完善员工参与决策的相关渠道，员工为企业改革发展提出合理化建议，从制度安排上体现员工的主人翁地位。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可見自我价值的实现在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
2、创新绩效管理制度，强化物质分配的激励职能
绩效是激励的平台，反之，激励的目的正是为了提高绩效。客观、公正、科学的绩效考评能优化企业的组织结构，提高企业整体效益。对于企业而言，通过绩效考评发现员工的问题，从而根据考评的结果进行激励措施的调整。对员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工能够正确地认识自己的优缺点，及时修正自身的行为及发展方向。因此，企业一定要根据企业的发展目标和员工的需求，将绩效评估与激励机制有机地结合起来。 创新绩效管理，除了要不断加强绩效目标设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助环节等环节的工作外，最主要的是应加强绩效考核结果的兑现奖惩力度。例如通过完善绩效考核制度，推行二级单位奖金再分配，拉大奖金差别，使员工的劳动热情可得到较大的提高，使他们意识到能拿多少奖金，不仅涉及到自己的经济利益，而且意味着自己的工作被上级肯定的程度。再如通过分类拟定企业一些重要专项工作考核的标准，并明确在这些专项工作中，任务完成不好的单位将受到经济惩罚，罚金用于奖励任务完成好的单位，如果各单位的任务都完
成得比较好，提高了企业的效益和效率，企业出资予以奖励等。在推进这些分配创新举措时应注意两点，一是绩效考核的部门应尽量细分，以集体为单位进行考核，可以保证考核过程的公正性与考核结果的真实性，唯有保证公正和真实，涉及到员工切身利益的改革才能推行下去，才能取得预期的目标。二是考核的标准必须统一、明确，唯有这样才能保证考核的客观性，才能保证考核工作体现功过分明，奖惩分明，对员工的积极性才能发挥切实的推动作用。
3、创新人才评价机制，激励员工多元化成才
员工的成长成才，必然带动企业的发展和进步。所以，激励员工成长成才，也是推动企业前进的重要途径。要达到员工尽快成长成才的目的，我们宜从创新人才评价与选拔机制入手，通过机制创新，来切实转变员工的价值观念，实现多元化发展，多渠道成才。要从员工的需求出发，鼓励多方面成才，强化激励的针对性，对知识型员工与技能型员工实施差别化激励。健全多元化培训体系，重视员工职业生涯规划，实现从外在物质薪酬到内在个体成长相结合的激励模式。
相对其他企业，电力企业属于技术密集型企业，对员工素质要求较高，这对员工的培训也提出了较高的要求。要根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合作为补充，使员工根据企业发展不断调整自身的知识结构，以适应企业的发展。同时我们也看到，目前生产一线本科及本科以下学历的技能型员工占多数，这些员工大部分工作年限比较长，实践经验丰富、工作能力也较强，但企业在一定程度上对他们的激励还存在着不足。这类技能型员工数量众多，对企业的影响较大，因此企业应对其给予更多的重视。
由此可见，激励员工成才如果只有一条渠道一定会拥挤不堪，激励多条渠道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。把激励的手段、方法与激励的目的相结合，才能够达到激励手段和效果的一致性。
4、创新企业文化建设，激励员工与企业共同进步
除了上述各激励途径和方法之外，企业文化也是不可或缺的激励因素。企业文化就是主张运用文化特征和规律，以提高人的素质为最基本途径，以尊重人的主体地位为最基本原则，以清楚企业使命为基础，培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分挖掘他们的巨大潜力。文化能否发挥出激励作用，关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特征和优势。
从长远来看，要真正地降低企业激励成本，提高企业的激励效果，应该建立起企业与员工共同发展、共同进步的企业激励文化。当前，国网公司已经确立了具有统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准的企业文化成果。
四、结束语
员工激励是企业一个永恒的话题。世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。电力企业一定要高度重视对员工的激励，根據实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应电力企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证电力企业的持续、健康发展。
参考文献：
[1]傅永刚.如何激励员工.大连大连理工大学出版.2000.
[2]王建民.企业人力资源开发与管理.北京：北京大学出版社.2007.