自2008年以来，浙江、山东和北京等汽车消费的发达市场不断传出经销商无法维持运营的消息，其中不乏实力雄厚、发展迅速的经销商集团。这与汽车市场的快速发展形成了鲜明对比，增长的市场却不能带来良好的回报，其原因值得业内人士深思。
　　通过仔细分析这些经销商无法持续运营的原因，我发现一个主要因素在于经销商的资金链断裂。经销商的资金链之所以断裂，是因为经销商为了高速发展和快速扩张业务，超出自身能力来使用财务杠杆，从而积累了较高的业务运作风险，哪怕遇到较小的市场波动，也有可能产生“多米诺骨牌”效应。
　　回顾过去几年汽车市场的快速增长，在市场规模不断扩大的同时，参与竞争的汽车品牌日益增多，对应的汽车经销商数量也高速增长，因此多数经销商都在面临着多种诱惑，比如代理更多的品牌、开更多更大的4S店等。每个诱惑的背后，都意味着经销商要做出资金和资源的投入。另一方面，汽车品牌的增多带来了激烈的市场竞争，销售领域的利润回报日益微薄，从早期的10％以上一路降至3％以下，甚至为负。经销商的投资回收期也从早期的1～2年拉长到现在的6年以上。这就带来一个问题，经销商靠自身业务的积累难以支撑业务的高速扩张，因此，经销商开始青睐各种财务杠杆，这在满足经销商业务快速扩张的同时也带来了不少隐患。
　　财务杠杆并非不能使用，而是应该在经销商能力许可范围内适度使用。经销商通过对自身财务能力的定期分析与评价，从而确定自己的“能力许可范围”。
　　对于经销商财务能力的分析与评价，应该从四个方面来进行，分别是偿债能力、盈利能力、流动能力和再发展能力：
　　在偿债能力方面，主要是监控经销商的营业规模与负债状况，比如流动比率和速动比率等。经销商的负债比例应该控制在一定范围内，不可过高；负债结构中短期负债与长期负债的比例要合理，避免过度集中；另外，经销商的流动资产要能够有效满足到期的短期负债。这几个指标一旦偏离正常值，经销商就应该给予高度重视了。
　　在盈利能力方面，主要是监控经销商的盈利与费用状况，比如销售毛利率，服务毛利率和配件毛利率等。相比服务毛利率和配件毛利率而言，销售毛利率的稳定性偏差，容易受到各种外部因素的影响。因此，经销商应该着力提高服务和配件利润贡献的比例，避免过度依赖销售利润贡献。理想状态下，经销商依靠服务和配件业务，就可以覆盖整体运营成本并小有盈利，从而能够有效抵御市场波动的风险。
　　在流动能力方面，主要是监控经销商的资金流动与周转状况，比如营运资金周转率、总资产周转率和库存周转率等。正常来看，周转率高，说明经销商的经营效率较高；而周转率低，说明经销商可能持有较多的中长期库存，这将给经销商带来较高的成本和较大的业务风险，需要高度关注并尽快解决。某种意义上讲，中长期库存是经销商的最大成本，需要尽可能控制在较低的水平上。
　　在再发展能力方面，主要是监控经销商的融资与信用状况，以及业务增长状况，比如银行信用等级、信用额度和资本保值增值率等。在多家银行和金融公司处拥有良好的信用记录和较高的信用额度，对于经销商而言是非常重要的。这可以支持经销商在特定时间范围内快速发展与扩张。同时，业务的良性增长也可以支持信用额度的进一步提高，两者的互动可以有效支撑经销商的再发展。
　　通过对上述四个方面的有效监控，经销商可以清楚把握自身的财务状况与能力。在此基础上，适度借助财务杠杆的“四两拨千斤”，经销商可以实现自身业务的指数级扩张，同时避免潜在的财务风险，保持良性运营。