办企业最传统的观念是,买进原材料,生产出产品,再把产品卖出去。这其中赚钱的要诀是,进货时,要与供应商讨价还价,尽可能地压低进货成本;生产中,要精打细算,最大限度地降低生产成本;销售时,又要去讨价还价,尽量买个好价钱。企业家们的脑子里只有自己的企业,把得到利润视为最终的成功。20世纪50年代,丰田公司悟出了两个道理:第一,企业应该与供应商共享信息,要把供应商更多地视为合作伙伴,而不是竞争对手。供应商对于企业所要达到的目标理解得越透彻,他们就越能更好地满足你的需要。丰田公司认为,合作会给每个企业带来利益,与供应商在价格上喋喋不休地争执从来都是一场非输即赢的零和游戏。但是,如果为了最终的消费者,大家一起工作,创造出更多的价值,就会取得多赢的结果。第二,制造业中传统的观点认为,库存是必要的麻烦。其实,库存制造了大量不必要的成本。丰田公司认为,如果合理安排,完全有可能最大限度地减少甚至取消库存。今天,供应链管理的思想已被越来越多的企业所认同,它超越了企业的界限,倡导关联企业之间的合作和信息共享,包括供应商、制造商,尤其是终端的消费者。很多企业已经把这个思想付诸实践,戴尔公司根据订单生产,日产8万多台电脑,却几乎没有生产配件库存。沃尔玛把购买者结帐时产生的所有信息(不仅是买了什么,甚至包括购买者的性别和大概的年龄以及付费方式等)及时收集起来,作为调控供应链的有力手段。市场竞争已经不是单个企业间的竞争,而是由有协作关系的上下游企业共同组成的供应链之间的竞争。正像美国麻省理工学院管理学教授查尔斯·法恩所说的:一家企业最根本、最核心的竞争力在于对供应链的管理,供应链决定竞争力,创新不再是供应链节点(某个角色)的主要任务,而是整个供应链体系的创新。那么,企业应如何认识自己所处的供应链?如何积极主动地参与到供应链中?如何有效地发挥出自己的作用,以使自己的供应链创造出最大的共赢效益?本期我们把几家成功运作供应链的企业的运作思路和具体做法介绍给大家,也许读者能从中得到启发。